１不懂帶人，你就自己干到死

在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。

想一想：在過去的一周里，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執(zhí)行具體任務，親上執(zhí)行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)目標、給員工分派任務，然后追蹤員工執(zhí)行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示范，給員工做評估等等。

如果你把一周的５天工作和所花的時間列出來，就會發(fā)現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那么你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人的，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。

有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：“中層管理者應該用５０％的時間管人、帶人，用５０％的時間做事；高層管理者應用８０％的時間管人、帶人，用２０％的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠無法成為優(yōu)秀的企業(yè)領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者?！?/p>

在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發(fā)號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人的，而不是做事的。

看過足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優(yōu)秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做只需１個小時，但教下屬做卻要花３個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優(yōu)秀，讓團隊變得更有戰(zhàn)斗力，領導者才是稱職的教練。

與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態(tài)，那么你就有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。

事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環(huán)境下運轉；第二，善于用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領導者，懂得發(fā)現下屬的優(yōu)點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當一面。

在史記·淮陰侯列傳中，有關于劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的，而非做事的；是把員工放在正確位置上，讓員工發(fā)揮自己特長的，而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優(yōu)勢和激情的。

有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”

韓信說：“超不過１０萬人?！?/p>

劉邦又問：“那你呢？”

韓信說：“多多益善?！?/p>

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”

韓信說：“你不善領兵卒，卻善于領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”

在這段對話中，韓信提出了關于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰(zhàn)斗、去執(zhí)行任務。事實就是如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦奪得天下。

領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重于戰(zhàn)略思維，其學識和涵養(yǎng)有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定范圍內掌控局勢，帶領下屬完成統(tǒng)帥分派的任務，他們偏重于戰(zhàn)術或方法的研究。

對于領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發(fā)現下屬的優(yōu)勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發(fā)揮自己的才能。這才是領導者真正要做的事情。

２巧妙帶人比費盡心思管人更重要

有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺１００把椅子?！睂ο聦傩±钫f：“買１０斤茶葉?！睂ο聦傩↑S說：“買１０箱水果，５箱橘子?！睂ο聦傩∴囌f：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”

也許開始時下屬們尚能接受，但時間一長，大家肯定不會太情愿，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細，讓他們沒有一點自主權，干起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意并不高明，他們提出意見上司又不采納時，他們更不愿意按照領導的意思去辦，但又迫于無奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問，在這種情況下，他們會迸發(fā)出強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經常聽見小孩說：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有１００種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學家曾說：“對創(chuàng)造者來說，最好的刺激是自由——有權決定做什么和怎么做?！惫芾碚咴劫薮?，無異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過度管理會導致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提升工作能力。

員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什么關系呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處呵護著下屬，下屬就會變成未經世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會事無巨細地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會告訴銷售目標、產品的價格、相關的經濟合同等，而不會告訴他們去哪兒推銷，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙帶人比費盡心思地管人更重要。

通用集團前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾經說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！?/p>

有個年輕人學做西裝，師傅只簡單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當他遇到困難時，他就會請教師傅，但師傅只是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎么做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不出來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”

這位師傅不愧是一個教練型的領導，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學習這位師傅的帶人方法。

不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想用好人，不妨從下面幾個方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國人經常說：“你為什么不理我？”“半天都沒人來理我?！敝袊藢e人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。

你理下屬，下屬也會理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強，比你職位高，你要聽我的，這會讓下屬沒面子?？傊?，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。安頓好了下屬，就容易打動下屬的心。這表現為尊重并信任下屬、敢于放權，不要一開口就說：“我看你也做不好?！边@樣下屬真的會做不好。你要說的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”這是一種激勵人的方法。

（３）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨具特色的用人方法，“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶動、帶領。在“傳幫帶”中，管理者與教練的角色合二為一，然后運用自己的經驗、智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成使命。

３領導者要有獅子的威嚴，狐貍的智慧

管理，不外乎人、事二字。把下屬和事務應付自如，處理得頭頭是道，這樣的人已然是一個成功的領導者。管人和管事二者是不同的。同時又是相互聯(lián)系的、彼此糅合在一起的。人中有事，事中有人，不可分散開來。

馬基雅維利在他的著作君主論中說：“一個稱職的君主，必須具有獅子般的威嚴、狐貍般的狡詐?！边@說明統(tǒng)御能力往往表現在兩個方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。沒有魄力，會優(yōu)柔寡斷；缺少智力，會獨斷專行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。

領導與員工所肩負的使命不一樣：在公司中，領導者肩負的是公司生死存亡的重責，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個領導者，必須想人所不能想，看人所不能看。下屬由于處于較低的位置，是不能看到這些問題的，作為領導者又每天日理萬機，沒時間也沒有必要去向下屬解釋自己這樣做的意義。事實上，江湖上有一招“獅子吼”，就是用一種獅子一般的威嚴，讓員工被自己的氣勢懾服，這樣，自己的命令會很容易實施。

與此同時，作為領導要時刻應付來自內部的麻煩和來自外部的壓力，僅僅有魄力是不足以應對如此多的內耗和外耗的。狐貍作為智慧的代表，意味著領導必須有一個機智的頭腦，而且更多時候，狐貍更是作為狡詐的代表出現在我們眼前，這意味著領導要善于運用手段，讓自己用最小的代價獲取最大的利益。

馬基雅維利認為，真正有智慧的領導者，要以超越世俗的眼光來對局勢進行審視，這樣才能達到利益最大化。所以在某些時候，不妨露出自己“老狐貍”的一面，給耍心眼的人予以震懾。這種震懾更有威脅性，它是在向周圍人宣布：你們的小手段都是我玩剩下的。如此一來，搗亂分子必然會安靜下來。

“寬嚴相濟”是儒家智慧的精髓，在現代企業(yè)管理實踐中的應用與提升。在現代企業(yè)管理中，企業(yè)越來越重視企業(yè)員工的價值，不斷激發(fā)員工的積極性和主動性，為員工創(chuàng)造和諧的工作氛圍?！皩拠老酀钡墓芾硭枷?，是根據以人為本的企業(yè)理念提出的。首先，企業(yè)管理者要具有寬廣的胸懷，包容員工所犯的合理過失，給員工創(chuàng)造施展才能的機會。另外，管理者要嚴格執(zhí)行公司制度，維護制度的威嚴，對于嚴重失職行為絕不姑息，使員工在一種嚴格管理氛圍下工作。

管理者沒有霹靂的手段，便沒有權威；若一味嚴懲嚴打，員工則不會心服口服。優(yōu)秀的管理者，總能把握好寬嚴的“度”。在原則和法規(guī)面前，管理者必須分毫不讓，嚴厲無比；而在原則之外，為增強管理效果，老板還要善于以溫和、商討的方式對員工循循善誘?！按蛞话驼平o個甜棗吃”，既讓員工認識到自身的錯誤，又可以引導他走上正確的方向。

管理者在管控員工時，既不能使員工傲慢妄為，又不能使員工笨手笨腳、顧慮重重；要把火攻與水療結合起來，既能給員工當頭棒喝，規(guī)范其日常行為，又能與員工深入長談，幫助員工成長。嚴懲不貸能夠鎮(zhèn)住了局面，菩薩心腸能夠凝聚人心。要實現寬嚴相濟，要在以理服人的基礎上，形成“寬”與“嚴”的良性互動，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經營氛圍，確保管理行為的實用性和有效性。

獅子一般的魄力就像一柄大錘，擊碎擋在面前的每一堵墻，但是許多細小的事務就像一只只蚊子，妄圖吸干企業(yè)的血液，這時候狐貍的智慧就像一張細密的網，可以彌補大錘的不足。二者水火相濟，陰陽相輔，才能達到和諧、圓滿的效果。

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現代社會，人心越來越虛偽。如果不用霹靂手段剔除害群之馬，對其他員工就是一種殘忍。害群之馬會危害整個群體，對這類人的姑息就是對整個群體的不負責，管理者的菩薩心腸也必然無法顯示。

那些聰明又有魄力的領導，會讓下屬心甘情愿去執(zhí)行命令，幫助企業(yè)選擇人才，凝聚企業(yè)核心骨干，培養(yǎng)員工的意愿，培養(yǎng)員工的能力，影響教化員工的思想，讓決策深入人心，促使團隊全力以赴。

４事必躬親的人，沒有做領導的命

很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，由于剛剛起步，資金、人力不足，為了節(jié)約用人成本，他們的老板或管理者往往事必躬親，一人多職、一人多勞。當公司逐漸發(fā)展壯大時，他們原本可以把那些不太重要的事情交給下屬去做，但由于他們已經習慣了事必躬親，所以依然凡事親力親為。因此，他們經常感嘆“太忙了”，以至于有些重要的事務都無法及時處理，這直接導致工作效率的低下。

事實上，任何一個企業(yè)，當其發(fā)展到一定的階段時，其經營形態(tài)必然會呈現出多元化、復雜化的趨勢，其規(guī)模也會擴大，企業(yè)管理者還想事必躬親，再也不是一件輕松的事情。畢竟管理者的精力是有限的，諸葛亮事必躬親，落了個“出師未捷身先死”，試問，又有幾個管理者比諸葛亮高明呢？

司馬懿曾聽說諸葛亮什么事情都自己來處理，當即斷言：“亮將死矣?！惫黄淙?，不久之后，諸葛亮真的累死在陣前?？梢?，一個不懂得授權、事必躬親的人，真的沒有當領導的命，有的也許只是累死、累垮的命，這樣怎么能管理好企業(yè)呢？

要知道，當一個領導者瑣事纏身時，他往往沒有時間和精力去聚焦重要問題。而且由于領導者事必躬親，很容易導致新人沒有成長的機會，能人沒有發(fā)揮的機會。結果就會出現兩種情況，要么是蜀中無大將、廖化為先鋒，要么是干脆沒有人才可用，最后領導者不得不事必躬親。這樣一來，悲劇性的惡性循環(huán)就誕生了。

汪先生是一家大型民營企業(yè)的總經理，他做事認真細致，凡事都要關注細節(jié)。就拿招聘員工這件事來說，公司每招聘一個員工，汪先生都會把關，即便臨時的編制增加都要經過汪先生的批準。這樣直接導致了汪先生忙得暈頭轉向，而且讓整個管理層感到非常不爽。

公司曾招聘一個營銷經理，這個職位在組織構架中屬于中層經理，人事部逐級向上匯報，經過層層通報，最后匯報到汪先生這里。前來面試這一職位的不下５０個人，經過層層篩選，最后推薦了５個人。當正式面試開始以后，大家才發(fā)現這幾乎是一場馬拉松式的進程。因為人事部的經理要面試，營銷總監(jiān)也要面試，大區(qū)經理還要面試，最后汪先生還要親自詢問。

有趣的是，除了汪先生之外，其他管理者在面試５個應聘者時，都不表態(tài)相中哪位，也不篩選，可能他們早已習慣了不做決定。在這個過程中，有３個應聘者無法忍受如此漫長的面試過程，中途退出了。剩下的兩人最后見到了汪先生，據說汪先生的面試比所有管理者都仔細，他的面試持續(xù)了兩個小時，但由于汪先生特別忙，因此等待一個面試往往要花一個月的時間。

經過６個月的折騰，終于招聘來一位營銷經理。然而，最終獲得這一職位的候選人陳濤上了半年班就決定辭職，詢問陳濤原因，陳濤是這么說的：“我最不能接受公司的是效率問題，連招聘一個促銷員都需要大區(qū)經理申請，大區(qū)經理再向上級申請，下級管理者沒有一點權力，有好的想法也不能及時實行?！?/p>

陳濤還說：“在這里，每個管理者都是一個中轉站，只要有汪總在，只要他這種管理方式不變，企業(yè)整個氛圍就變不了。在這種氛圍下，大家都覺得很累，都在假裝干活，其實大家都沒有創(chuàng)造多少價值。”

實際上，正常的面試流程根本不需要這么復雜、繁瑣，只要人力資源部門的負責人面試應聘者，選出幾個候選人，再將候選人推薦給營銷總監(jiān)面試即可。汪先生做事細致無話可說，但是他的做法直接導致下級管理者手中無權，也導致自己陷入忙碌之中，導致他在瑣碎的事務中根本脫不開身。

一個真正優(yōu)秀的領導者應該懂得放權，懂得什么事情是自己應該做的，什么事情應該交給下屬。只有認清了這一點，他們才能輕松地從瑣事中抽身而出，才能把主要精力放在影響公司命運、事關公司前途的問題上，才能把這些問題處理好，從而為公司的長遠發(fā)展保駕護航。

美國投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵員工“先斬后奏”，經常對員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事情都向我匯報，會錯失掉很多時機?！?/p>

當然，下放權力給員工，并不意味著管理者對員工的工作進展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔起屬于自己的責任。管理者只有做到了這點，員工才能有機會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。

所以，聰明的領導者一定要懂得抓大放小，要懂得抓權，更應該學會放權，因為“分身”有術的關鍵在放權，管理好企業(yè)的秘訣也在于放權。只有真正放權，才能充分調動起每一個員工和下級管理者的聰明才智和工作積極性，才能把事業(yè)經營得紅紅火火。

５記住，有益的情報９０％來自于公司之外

如今是信息時代，信息就是金錢，誰掌握了信息，誰就掌握了競爭的主動權。可是信息不是坐在辦公室里憑空想出來的，而是經過實地調查，一點一滴收集起來的。正如毛澤東同志說的那樣：“沒有調查就沒有發(fā)言權?！鄙頌楣芾碚撸瑳]有調查、沒有收集信息，就沒有決策權，而要想收集信息，就要積極走出去，因為９０％的有益信息來自于公司之外。

玫瑰花象征著愛情，每個人在買玫瑰的時候，都會挑選最鮮艷的、最飽滿的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，會被扔進垃圾桶。因此，花店的主人才會竭盡全力地為花保鮮?？墒窃诟鐐惐葋啠幸晃换ㄉ谭雌涞蓝兄?，他把枯萎、死掉的玫瑰花當成寶貝，而且每年靠這些花賺了很多錢。到底是怎么回事呢？

原本這位商人是一家服裝店的老板，他有一個習慣——逛街，他認為逛街可以搜集信息，發(fā)現商機。有一次，他逛街時經過一個花店，看見花店老板把一些枯萎的玫瑰花丟到垃圾桶里。當時他忽然閃現了一個念頭：為什么枯萎的玫瑰花要丟掉呢？難道不可以賣嗎？回來后，他不斷地思考這個問題。忽然聽到電視里有這樣一段對白：

男：“請不要離開我，我不想分開！”

女：“現在已經晚了，我們的愛情已經凋謝了?！?/p>

“凋謝”一詞令商人印象深刻，他順著“凋謝”一詞往下思考：玫瑰花象征著愛情，愛情凋謝了，玫瑰花就枯萎了。反過來，玫瑰花枯萎了，也意味著愛情凋謝了，這個時候情侶往往會選擇分手。但有時候情侶想分手，卻不好意思說出“分手”二字，因此需要借助一定的物品來暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的選擇嗎？

第二天，商人再次去各花店門口走動。當他看見有人把枯萎的玫瑰花丟掉時，他馬上撿回來，然后進行精美的包裝，賣給那些想分手但又恥于說出“分手”二字的情侶。沒過多久，他就靠賣枯萎的玫瑰花而發(fā)財。

案例中的商人之所以賣枯萎的玫瑰花，就是因為他從花店老板扔掉玫瑰花這一現象中發(fā)掘了商機。如果商人不走出公司，就不可能發(fā)現有益的信息，不可能從司空見慣的現象中發(fā)現致富的商機。由此可見，老板走出辦公室，對發(fā)掘有益的情報是十分重要的。

其實，不管是致富的商機，還是企業(yè)發(fā)展的信息，這些信息都要靠管理者去外面了解。坐在辦公室里，吹著空調，玩著電腦，憑空拍腦袋做決策，是不可能做出正確戰(zhàn)略決策的。英明的管理者都有一個特點，那就是絕不僅限于坐在辦公室里，一位從事手紙制造業(yè)的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情報，例如，他會和客戶聊天，和經銷商交流手紙的銷售情況，還會親自到商店里購買同行的手紙，然后對比自己的手紙，發(fā)現自己手紙的優(yōu)缺點，做到知己知彼。

柯經理是一家水果罐頭生產廠家的老板，公司創(chuàng)辦半年來，他和全體員工投入了很大的精力，寄出了很多樣品，但產品的銷售量不太好，回頭客都是小用戶，大的經銷商好像都是“一錘子買賣”。這讓柯經理感到一頭霧水，最后他決定走訪客戶，了解客戶對自己產品的評價。

一個大客戶告訴柯經理：“你們的水果罐頭味道挺不錯，但是質量不如其他牌子的水果罐頭，有一位顧客買了幾瓶罐頭回去后，第二天就來找我，說罐頭里有頭發(fā)絲。食品是吃到肚子里的，質量一定要過硬，否則，你的產品根本沒有競爭力?！?/p>

之后柯經理又走訪了幾個批發(fā)商，綜合大家的意見，柯經理意識到自己的水果罐頭質量真的有待加強?；氐綇S里之后，柯經理要求全體員工嚴把質量關。一個月后，公司生產的罐頭質量果真有了很大提高，產品的銷路也打開了。

俗話說：“客戶意見值千金?！碑a品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問問顧客，多訪問經銷商，多看看同類產品，這對企業(yè)發(fā)展是十分有益的。通過客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產品的質量，從而找到更有針對性的策略。這才是有效的決策。所以，奉勸管理者們一句：再忙也要走出去，多從公司外部收集有益的情報，為企業(yè)的發(fā)展鋪路。

６不要當救火專家，讓員工自己解決難題

西漢時期，有個名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉(xiāng)民打架，有個鄉(xiāng)民被打死了。對此，他竟然不予理睬，催促隨從快點趕路。

走到不遠處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來，向當地百姓調查這頭牛為何會大口喘氣。丙吉的舉動讓隨從們十分不解，于是隨從問丙吉：“為什么人命關天的大事你不去理會，卻如此關心一頭牛的性命呢？”

丙吉說：“路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關系到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會注意，我作為宰相，肯定要調查清楚?！?/p>

故事中的丙吉，不去過問路人打架一事，而去調查牛為何大口喘氣，正是因為他清楚自己作為宰相應該干什么，不應該干什么。對于那些不該自己干的事情，他選擇讓地方官去處理，這樣既避免干預下屬工作，又避免給自己增加負擔，以便把精力投入到該做的事情上。

這個故事告訴我們：管理者一定要給自己準確定位，明確什么事情是自己該做的，什么事情是自己不該做的。對于那些不該自己做的事情，一定要放手讓員工自己去解決。這就叫“有所為，有所不為”。

管理者一定要認識到，即使你精力再旺盛，你也不可能擁有“分身術”，你也只有兩只手。如果公司停水了你管，公司斷電了你管，員工上班遲到、早退、抽煙你還管，那么你整天就陷入這些瑣事之中，像一個救火隊員一樣，時刻追在問題后頭，你又怎么有精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略決策，制定企業(yè)發(fā)展計劃呢？

柯建是某公司的企劃部總監(jiān)，每當他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動設計、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……”

朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領導，你手下還有一幫人，他們干什么去了？怎么都由你來干呢？”

“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”

事實真是這樣嗎？當然不是，現在我們就來看一看，當柯建忙碌時，他的下屬們都在做什么。

當柯建坐在電腦前面苦思冥想幾個小時，只為寫一個企劃案時，他的下屬們已經瀏覽了很多網頁，然后在互聯(lián)網上看一場長達兩個小時的ＮＢＡ直播；當柯建為了制定一份新的市場管理制度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到科比的風流韻事上了；當柯建為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。

為什么柯建不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調研，安排下屬負責軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術含量較低的工作都無法勝任，那當初公司又為什么經過層層篩選，將這些人招進他的部門呢？

請不要笑話柯建，因為很多管理者和柯建有類似的表現——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多，整天忙得暈頭轉向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，只好通過上網、游戲、看新聞、聊天來打發(fā)時間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因為很多原本不屬于他們的事情，都被他包攬下來了，結果導致下屬沒有解決問題的自主權，讓下屬感受到領導的不信任，極大地打擊了下屬工作的積極性，這樣怎么可能帶好團隊呢？

當今社會，企業(yè)處于瞬息萬變的市場環(huán)境中，要想在競爭中處于領先地位，管理者就有必要整合全體員工的智慧，迅速地制定決策以把握市場良機。這就要求給員工一定的自主權，讓員工有獨立解決問題的權力，而不必層層上報、等待審批。

在這方面，美國達納公司就做得很好，他們充分尊重員工的自主性，給員工自己解決問題的機會，他們認為這對員工來說是一種信任，可以激發(fā)員工的自信和潛能，同時也是鍛煉員工的一種有效方式。

如果你也能夠給員工一定的自主權，注重提高員工自我完善、獨立解決問題的能力，那么得到信任和鼓勵的員工肯定會主動承擔起更多的工作，從而發(fā)揮團結協(xié)作的精神，更好地完成工作任務，使企業(yè)的工作績效大大提高。

７帶人要剛柔并濟，做領導要軟硬兼施

有生活常識的人都知道，一個東西如果太剛硬，就容易折斷；一個東西太柔軟，就會顯得萎靡不振。做人也是這個道理，處處表現得強硬，往往樹敵眾多；處處表現得軟弱，又會被人欺。作為企業(yè)領導者，更不能陷入太剛或太軟的極端，太剛會使你顯得太嚴肅、古板、不通人性、沒有人情味、不可接近；太軟會使你顯得沒威信、無法鎮(zhèn)服下屬。因此，領導者最佳的境界是剛柔并濟、軟硬兼施。

古今中外，高明的領導者往往深諳“剛柔并濟”、“軟硬兼施”的智慧。他們一會兒唱紅臉，一會兒唱白臉；一會兒和和氣氣地表揚下屬，一會兒殺氣騰騰地怒斥下屬。這樣一來，他們既讓人尊敬，又令人畏懼，從而很好地懾服了下屬。有“經營之神”之稱的松下幸之助，就是這方面的高手。

有一次，松下公司獲得了一份很大的訂單，松下非常重視這筆生意，就把這筆生意交給一向沉穩(wěn)的岡田負責。沒想到，岡田因一個很小的疏忽，把這單生意弄砸了。松下把岡田叫到辦公室，對他大發(fā)雷霆。由于情緒激動，他在斥責岡田的時候，不停地用手杖敲打地面，把手杖敲彎了。

批評結束之后，岡田垂喪著頭準備離開，松下卻把他叫住，用很溫和的語氣說：“對不起，我的手杖彎了，你能否幫我把它弄直？”岡田拿起手杖，用力地在地上敲打，內心的不良情緒在敲打的過程中得以發(fā)泄。當他把敲直的手杖交給松下時，松下說：“干得不錯，手杖比之前更直了?！?/p>

松下這一招確實很厲害，他在厲聲斥責下屬之后，馬上通過表揚表現出自己柔和的一面。這種行為向岡田傳達出這樣的信息：這件事已經過去了，而且受到批評的不是他本人，而是這件事本身。

岡田被松下肯定之后，轉憂為喜，并為自己的錯誤深深自責。后來，他對松下一直忠心耿耿，是松下手下最得力的干將之一。

正如一個在戰(zhàn)場上指揮的將軍，令旗一揮，必須全軍沖鋒陷陣，若稍有心慈手軟，必挫傷進攻的銳氣，降低戰(zhàn)斗力。企業(yè)領導也一樣，在正確的前提下，該一錘定音時，絕對不可以有任何討價還價的可能；對某些屢教屢犯者，絕不可以“開恩”，而要不留余地地做出處理。

在表達“剛”的時候，夾雜一些“柔”的成分，會使你顯得有情有義。例如，當下屬親近領導者，向領導者表達意見或建議時，如果領導者正襟危坐、不理不睬，那么下屬的積極性就會受到打擊。正確的做法是，對下屬的行為表達肯定和欣賞，保護下屬的積極性。

同樣的道理，在對下屬表達“柔”的同時，也應該在合適的時候，表達自己的“剛”。在該剛的時候剛，在該柔的時候柔，做到剛柔并濟，才能更好地駕馭下屬。比如，下屬犯了原則性的錯誤，你就要來硬的，就要“唱白臉”，甚至還要“唱黑臉”，表現得鐵面無私，秉公執(zhí)法，該批評的批評，該懲罰的懲罰。

在下屬犯錯時，如果你不分是非，不講原則，一味地做老好人，害怕得罪人，對下屬唯唯諾諾。那么，不但會破壞公司的制度，還會損害你個人的威信，引起其他下屬的不滿。當在唱白臉之前，可以先唱紅臉，適當肯定下屬，然后再唱白臉，義正辭嚴地指出下屬的問題。這就是管理學上常說的“胡蘿卜大棒子”，鼓勵與批評配合使用，才能取得更好的效果。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結果的領導者。當年他新官上任，公開宣布：通用公司在市場上必須進入前兩名。

對于韋爾奇的剛性要求，很多員工心生抱怨。但是韋爾奇不為所動，無論產品銷售的業(yè)績如何，他總嫌不夠，一時間，讓人覺得他很沒有人情味。但事實上，韋爾奇并非沒有人情味的領導，他也十分注重柔性管理。

一天，有一位中層經理在韋爾奇面前作報告，由于緊張過度，他兩腿不停地抖動起來。韋爾奇發(fā)現這一情況后，就問他怎么回事，為什么如此緊張。這位經理坦白地說：“我太太跟我說，如果這次報告砸了鍋，我就完了?！?/p>

韋爾奇聽后，馬上安慰他，還讓人送來一瓶高級香檳和一束紅玫瑰給這位經理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：“你先生的報告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。”這件事讓這位經理和他的太太十分感動。

太剛硬的領導者，會讓人敬而遠之。只有懂得剛柔并濟，才能達到讓人又愛又敬又懼怕的效果。不過，什么時候該“剛”，什么時候該“柔”，什么時候該“軟”，什么時候該“硬”，領導者需要拿捏準確，只要在正確的時候、對的人身上，運用得當，就會取得成功。

８不想自己累趴下，就把潛力股培養(yǎng)成“接班人”

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來，他已經成為智慧的象征，長留于中國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國會有這樣的結局呢？其實，這里有諸葛亮的責任——沒有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。

自從劉備白帝城托孤以來，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨忽視接班人的培養(yǎng)。當他用兵點將時，我們很難看到核心團隊成員參與決策，多數時候是諸葛亮一個人在決策，致使廣大謀臣缺乏實戰(zhàn)決策的鍛煉，造成后來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。

盡管后來諸葛亮選定姜維為接班人，其實主要是讓他做事，在如何制定戰(zhàn)略、如何處理內政等方面缺乏悉心的培養(yǎng)和指導。諸葛亮如此做法，就連他的對手司馬懿也覺得不行，司馬懿說：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務繁雜、事必躬親，肯定活不長。果然，最后諸葛亮積勞成疾，一個人干到死。蜀國隨著他的逝世，形勢急轉直下，很快就滅亡了。

回到企業(yè)管理中來，有不少管理者立志高遠，雄才大略，經過一番艱辛的打拼，終于使企業(yè)站穩(wěn)腳跟，但是打江山容易，管理江山卻不簡單。公司規(guī)模越大，員工數量越多，他們管理起來越累，他們和諸葛亮一樣，不重視培養(yǎng)接班人，事必躬親，于是我們看到很多企業(yè)出現了“活不過三代”的現象。

有一項調查顯示，在民營企業(yè)中家族企業(yè)占９０％。但由于找不到合適的接班人，９５％的家族企業(yè)無法擺脫“活不過三代”的宿命，９０％以上小企業(yè)甚至活不過兩代。當然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。

在２０世紀９０年代中期，柳傳志就開始著力培養(yǎng)聯(lián)想的接班人，他把楊元慶、郭為作為接班人的重點培養(yǎng)對象。柳傳志的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動思考，把自己當成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，而不能做被動式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會指導他們，但是絕不代替他們。同時，柳傳志還把權責利說得很清楚，然后放手讓他們去施展才能，在工作中鍛煉自己。

柳傳志的做法有這樣幾個好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權，充分調動了他們的積極性；三是當他們有能力獨當一面時，柳傳志可以騰出時間和精力思考公司發(fā)展更重大、更長遠的問題。

從如今聯(lián)想的發(fā)展來看，柳傳志在培養(yǎng)接班人一事上是比較成功的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國棟、趙令歡，在他們背后還有一批優(yōu)秀的干將，使整個聯(lián)想大家庭的人才隊伍充滿厚度。

在ＩＢＭ，有一個接班人計劃，俗稱“長板凳計劃”。ＩＢＭ要求管理者必須確定，在未來一到兩年之內，誰來接任自己的位置。在未來三到五年之后，又由誰來接任。這樣做是為了保證每個重要的管理崗位都有至少兩個接班人。

“長板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，有一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。所謂一個標準，指的是領導力模型；兩個序列是指行動和專業(yè)；三種方式是指案例培訓、實踐磨煉和發(fā)掘“明日之星”。明日之星環(huán)節(jié)完成之后，待成績通過，才有資格成為正式的經理人。

每一年，ＩＢＭ都要在全球５０００多名管理者中挑選近３００人作為重點培養(yǎng)對象。這種培養(yǎng)主要包括四個階段：第一階段是專業(yè)能力、專業(yè)技能訓練；第二階段讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是以業(yè)績?yōu)閷虻目己耍姑總€培養(yǎng)對象的能力得以釋放；第四階段是要求培養(yǎng)對象將個人的成功擴大到團隊。ＩＢＭ的這種培養(yǎng)接班人的方式，就很好地避免了在接班人選擇上的失誤。

對于很多中小企業(yè)來說，也許做不到為世界５００強企業(yè)培養(yǎng)杰出的ＣＥＯ，但完全可以為自己的企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。有了合適的接班人，企業(yè)管理者就不用擔心：如果哪一天，企業(yè)沒有了我，會陷入癱瘓。正如保潔公司的前任ＣＥＯ雷富禮所說：“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置?！?/p>

盡管企業(yè)管理者的人生充滿了無法預知的狀況，比如，病痛、災難等，但并非所有的管理者都能像柳傳志、雷富禮那樣，如此坦然地面對接班人的培養(yǎng)問題。與柳傳志在同一時期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數習慣了“一手抓”，他們都是企業(yè)強人。比如，宗慶后兼董事長、總經理、副總經理于一身，創(chuàng)辦企業(yè)３０余年，卻沒有帶出一支可以信賴的團隊，這是不明智的。如果你想緩解公司的接班人危機，不妨像柳傳志那樣，把有潛力的人才培養(yǎng)成接班人。