子貢是孔門七十二賢之一，名為端木賜，是孔子的得意門生，而且是中國最早的儒商?？鬃釉Q其為“瑚璉之器”。他利口巧辭，善于雄辯，辦事通達，曾任魯、衛(wèi)兩國之相。他還善于經(jīng)商之道，曾經(jīng)商于曹、魯兩國之間，富致千金。為孔子弟子中首富。
司馬遷的史記·仲尼弟子列傳，對他所費的筆墨最多，其傳記就篇幅而言在孔門眾弟子中是最長的。這個現(xiàn)象說明，在司馬遷眼中，子貢是個極不尋常的人物。我們循著司馬遷的這個思路，再細細閱讀論語等書，便可看出子貢這個人物非同尋常。他的影響之大、作用之巨，是孔門弟子中無人所能企及的：他學(xué)績優(yōu)異，文化修養(yǎng)豐厚，政治、外交才能卓越，尤其是理財經(jīng)商的能力極其高超，有著卓越的天賦。在孔門弟子中，子貢是把學(xué)和行結(jié)合得最好的一位。
論語·先進載孔子之言曰：“回也其庶乎，屢空。賜不受命，而貨殖焉，臆則屢中”。意思是說，顏回在道德上差不多完善了，但卻窮得丁當(dāng)響，連吃飯都成問題，而子貢卻不安本分，去囤積投機，猜測行情，而且每回都猜對。
史記·仲尼弟子列傳亦記載：“子貢好廢舉，與時轉(zhuǎn)貨資……家累千金”，這里的“廢舉”是指賤買貴賣。“轉(zhuǎn)貨”是指“隨時轉(zhuǎn)貨以殖其資”，翻譯成現(xiàn)在的話就是：子貢依據(jù)市場行情的變化，賤買貴賣從中獲利，以成巨富。
由于子貢在經(jīng)商上大獲成功，所以司馬遷在史記·貨殖列傳中以相當(dāng)大的篇幅對這位商業(yè)巨子予以表彰，肯定他在經(jīng)濟發(fā)展上所起的作用。他在當(dāng)時的名聲和地位，甚至超過了他的老師孔子。
呂不韋
呂不韋的經(jīng)營理念：敢于冒險，善于投機；機不可失，時不再來；風(fēng)險投資帶來豐厚回報；助人成功，己也成功；助人貴在雪中送炭；不拘一格，選拔人才。
他大約出生于公元前２９０年至公元前２８０年之間，卒于公元前２３５年，是戰(zhàn)國末年著名商人、政治家、思想家，衛(wèi)國濮陽（今河南濮陽西南）人。
呂不韋是陽翟（今河南省禹州市）的大商人，他往來各地，以低價買進，高價賣出，所以積累起千金的家產(chǎn)。他以“奇貨可居”聞名于世，曾輔佐秦始皇登上帝位，任秦朝相國，并組織門客編寫了著名的呂氏春秋，也是雜家思想的代表人物。
公元前２６５年，呂不韋為求發(fā)展，來到趙國國都邯鄲。邯鄲城的繁華，讓呂不韋眼花繚亂。他一邊花天酒地，流連于歌樓舞榭之間，一邊也沒忘記他是為獲取財富而來的，是要搜索一種能大大贏利的商品。這個一本萬利的貨物很快就被呂不韋發(fā)現(xiàn)了。
當(dāng)時，秦國的王孫嬴異人正在趙國當(dāng)人質(zhì)。呂不韋經(jīng)過多方探聽，把嬴異人的身世、家庭關(guān)系、目前處境等了解得一清二楚。當(dāng)他見到這位落魄的王孫時，憑他多年的經(jīng)商經(jīng)驗，一眼便看出：多方尋覓的寶貝就在這里！所以，他不由得脫口而出，留下了一句經(jīng)商名言：此奇貨可居。
為了這件事，呂不韋專程回到家中與父親商量。
呂不韋問父親：“耕田能獲幾倍的利？”
父親說：“十倍的利?！?/p>
呂不韋又問：“經(jīng)營珠玉能贏幾倍的利？”
父親說：“百倍的利?！?/p>
呂不韋再問：“幫助立一國之主，能贏幾倍的利？”
父親說：“無數(shù)的利。”
于是，呂不韋得出結(jié)論說：“現(xiàn)在努力耕田，只能保證吃飽穿暖，而幫助立一國之君，得到的好處，可以傳之后世。這種有厚利可圖的事，何樂而不為呢！”
他想到做到，果真將嬴異人當(dāng)作了商品來投資，以期在幫助嬴異人登上秦國王位后收獲“立主定國”所帶來的無數(shù)倍的高收益。但是，作為商人的呂不韋卻有所不知，搞政治絕非如同經(jīng)商做生意那般簡單。在那個專制時代，如果經(jīng)商失敗頂多是傾家蕩產(chǎn)，而搞政治失敗則會家破人亡，甚至株連九族。
因此，雖然呂不韋掌控了一段時間的秦國事業(yè)，也撈到了不少財物，但最終還是賠了，而且賠得個干干凈凈，落了個飲鴆自殺的結(jié)局。對于經(jīng)商來講，呂不韋善于賤進貴出，懂得奇貨可居，但是他經(jīng)商成功后的輝煌和從政失敗后的悲慘卻形成了一個鮮明的對照，這也是他給后人留下的最大遺憾。而他在進行風(fēng)險投資時的言行，卻非常值得后人進行一番品味、思索、借鑒和揚棄。
時至今日，呂不韋所說的“奇貨可居”，已經(jīng)成為風(fēng)險投資所必須遵循的基本原則。他的氣魄之大、信心之強、眼光之遠、心計之深、創(chuàng)意之妙、謀劃之秘、辦法之多、預(yù)見之準(zhǔn)、收益之豐，都可謂前無古人，后無來者。說他是古今中外第一風(fēng)險投資商，也一點不為過。他以商業(yè)手法投機政治的策劃行為也毫無疑問地成為后世風(fēng)險投資業(yè)的鼻祖，是一次絕無僅有的千古嘗試，在中國歷史上寫下了濃重的一筆。
胡雪巖
清末的紅頂商人胡雪巖靠經(jīng)營錢莊、中藥和絲茶等業(yè)務(wù)，操縱江浙商業(yè)，資金最高的時候，達到了兩千萬兩之巨，并開辦了胡慶馀堂中藥店，留傳至今。他的經(jīng)歷充滿了傳奇色彩：他從錢莊一個小伙計開始，通過結(jié)交權(quán)貴顯要，納粟助賑，為朝廷效犬馬之勞；洋務(wù)運動中，他聘洋匠、引設(shè)備，頗有勞績；左宗棠出關(guān)西征，他籌糧械、借洋款，立下汗馬功勞。幾經(jīng)折騰，由錢莊伙計一躍成為顯赫一時的紅頂商人。他構(gòu)筑了以錢莊、當(dāng)鋪為依托的金融網(wǎng)，開了藥店、絲棧，既與洋人做生意也與洋人打商戰(zhàn)，度過了輝煌而又悲壯的一生。
胡雪巖小時候家里很窮，幫人放牛為生，后來由人推薦到杭州的于姓錢莊當(dāng)學(xué)徒，得到了老板的賞識，升職成為跑街。１８６０，因為老板無后，臨終前，把錢莊贈給了他。胡雪巖于是自己開了阜康錢莊，并且和官場中人往來不斷，成為了杭城一大商紳。
１８６１年１１月，太平軍進攻杭州，他從上海、寧波購運軍火、糧米接濟清軍。左宗棠任浙江巡撫，委任他為總管，主持全省的錢糧和軍餉，因此阜康錢莊從中獲利頗豐。京內(nèi)外的各級官員，無不把阜康作為外庫，寄存到這里的銀子不計其數(shù)。
他還協(xié)助左宗棠開辦企業(yè)，主持上海采運局，兼管福建船政局，經(jīng)手購買外商機器、軍火及邀聘外國技術(shù)人員，從中獲得了大量的回傭。另外，在官府的支持下，他順理成章地操縱了江浙商業(yè)，專營絲、茶出口，操縱市場、壟斷金融。
到１８７２年，阜康錢莊的支店達到２０多處，遍布大江南北。資金有２０００萬余兩，田地萬畝。由于輔助左宗棠有功，他曾被授予江西候補道，賜穿黃馬褂，成為一個典型的官商，也是當(dāng)時最紅火的人物。隨后他籌設(shè)胡慶馀堂雪記國藥號，于１８７６年在杭州涌金門外購地１０余畝建成了膠廠。
胡慶馀堂雪記藥號，以一個熟藥局為基礎(chǔ)，重金聘請浙江名醫(yī)，收集古方，總結(jié)經(jīng)驗，選配出丸散膏丹及膠露油酒的驗方有４００余個，精制成藥，便于攜帶和服用。那時戰(zhàn)爭頻繁，疫癘流行，胡氏辟瘟丹、諸葛行軍散、八寶紅靈丹等藥品很受老百姓和軍隊的歡迎。
此后，胡雪巖親筆書寫了“戒欺”字匾，教誡職工“藥業(yè)關(guān)系性命，尤為萬不可欺”，“采辦務(wù)真，修制務(wù)精”。其所用藥材，直接向產(chǎn)地選購，并自設(shè)養(yǎng)鹿園。胡慶馀堂成為國內(nèi)規(guī)模較大的全面配制中成藥的國藥號，飲譽中外，對中國醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展起了推動作用。
１８８２，他在上海開辦蠶絲廠，耗銀２０００萬兩，高價盡收國內(nèi)新絲數(shù)百萬擔(dān)，企圖壟斷絲業(yè)貿(mào)易，惹怒了外商，聯(lián)合拒購華絲。又因為海關(guān)和海運操縱在外人之手，不能直接外運。次年夏天，他被迫賤賣，虧耗了１０００萬兩，家資去半。加上周轉(zhuǎn)不靈，風(fēng)聲四播，各地官僚競提存款，群起敲詐勒索。到了十一月，各地的商號紛紛倒閉，家產(chǎn)變賣，胡慶馀堂易主，宣告關(guān)門倒閉。
接著，慈禧太后下令將他革職查抄，嚴(yán)追治罪。胡雪巖遣散了姬妾仆從，開始善后。顯赫一時的紅頂商人胡雪巖，一貧如洗，從原點出發(fā)，最終又回到了原點。但是他精心創(chuàng)下的胡慶馀堂，至今仍以其“戒欺”和“真不二價”的優(yōu)良傳統(tǒng)矗立在杭州河坊街上。
胡雪巖的成功，非常重要的一條原因就是他善于用人，以才取人，不求完人。他說一個人最大的本事，就是用人的本事。
他不僅擅長用人，還會識人，王有齡就是其中很重要的一位。在道光年間，王有齡就已捐了浙江鹽運使，但無錢進京，后來碰見了胡雪巖。他慧眼識珠，認(rèn)定此人前途不凡，便資助了王有齡五百兩銀子，叫王有齡速速進京混個官職。后王有齡在天津遇到故交侍郎何桂清，經(jīng)其推薦到浙江巡撫門下，順利地當(dāng)了糧臺總辦。
王有齡發(fā)跡后并未忘記當(dāng)年胡雪巖知遇之恩，于是資助胡雪巖自開錢莊，號為“阜康”。之后隨著王有齡的不斷高升，胡雪巖的生意也越做越大，除錢莊外，還開起了許多的店鋪。
庚申之變成為胡雪巖大發(fā)展的起點。在庚申之變中，胡雪巖處變不驚，暗中與軍界搭上了釣，大量的募兵經(jīng)費存于胡的錢莊中，后又被王有齡委以“辦糧械”、“綜理漕運”等重任，幾乎掌握了浙江一半以上的戰(zhàn)時財經(jīng)，為今后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
胡雪巖之所以可以迅速崛起，除了得益于王有齡之外，另一個人也起到了重要的作用，這個人就是左宗棠。
１８６２年，王有齡因喪失城池而自縊身亡，左宗棠繼任浙江巡撫一職。此時糧食短缺等問題困擾著左宗棠，令他苦惱無比。急于尋找到新靠山的胡雪巖又緊緊地抓住了這次機會：他雪中送炭，在戰(zhàn)爭環(huán)境下，出色地完成了在三天之內(nèi)籌齊十萬石糧食的任務(wù)，在左宗棠面前一展自己的才能，得到了左的賞識并被委以重任。
在深得左宗棠信任后，胡雪巖常以亦官亦商的身份往來于寧波、上海等洋人聚集的通商口岸間。他在經(jīng)辦糧臺轉(zhuǎn)運、接濟軍需物資之余，還緊緊抓住與外國人交往的機會，勾結(jié)外國軍官，為左宗棠訓(xùn)練了約千余人、全部用洋槍洋炮裝備的“常捷軍”。這支軍隊曾經(jīng)與清軍聯(lián)合進攻過寧波、奉代、紹興等地。
在左宗棠任職期間，胡雪巖管理賑撫局事務(wù)。他設(shè)立粥廠、善堂、義墊，修復(fù)名寺古剎，收殮了數(shù)十萬具暴??；恢復(fù)了因戰(zhàn)亂而一度終止的牛車，方便了百姓；向官紳大戶“勸捐”，以解決戰(zhàn)后的財政危機等事務(wù)。胡雪巖因此名聲大振，信譽度也大大提高。這樣，財源滾滾來也就不在話下了。自清軍攻取浙江后，大小將官將所掠之物不論大小，全數(shù)存在胡雪巖的錢莊中。胡以此為資本，從事貿(mào)易活動，在各市鎮(zhèn)設(shè)立商號，利潤頗豐，短短幾年，家產(chǎn)已超過千萬。
除了創(chuàng)辦胡慶馀堂以懸壺濟世的義舉之外，胡雪巖還為左宗棠的西征舉借洋款，為左宗棠成功收復(fù)新疆，結(jié)束阿古柏在新疆十多年的野蠻統(tǒng)治立下了汗馬功勞，又書寫了他人生中精彩的一筆。
在功成名就之后，他為杭州百姓做了許多義舉：開設(shè)錢塘江義渡，方便了“上八府”與“下三府”的聯(lián)系，并設(shè)船為候渡乘客提供方便，因此博得了“胡大善人”的美名。他還極其熱心于慈善事業(yè)，樂善好施，多次向直隸、陜西、河南、山西等澇旱地區(qū)捐款賑災(zāi)。
到１８７８年，除了胡雪巖捐運給西征軍的藥材外，他向各地捐贈的賑災(zāi)款估計已達二十萬兩白銀。更鮮為人知的是，在轟動朝野的楊乃武與小白菜一案中，他利用自己的聲譽活動京官，贊助錢財，為此案最終昭雪立下了汗馬功勞，借此案又使他的義聲善名更加深入人心。此外，他還兩度赴日本，高價購回流失在日本的中國文物。從這一切舉動中可見他行俠仗義的仁厚之心和一顆拳拳愛國之心。
胡雪巖在商場馳騁多年，靠官府后臺，一步步走向事業(yè)的頂峰，風(fēng)光無限，但其最終的失敗，卻也是由官場后臺的坍塌和官場的互相傾軋所致。胡雪巖雖為商人，但他的發(fā)跡以及鼎盛與政界要人的庇護有著密不可分的關(guān)系。他緊緊把握住了“大樹底下好乘涼”的精髓，先借助王有齡開錢莊，又以左宗棠為靠山創(chuàng)辦胡慶馀堂，為西征籌借洋款，從而一步步走向事業(yè)的巔峰。作為一名商人，他被御賜二品頂戴，被賞黃馬褂，這在中國歷史上是罕見的。但就是這樣一位已名利雙收、事業(yè)有成的人，卻在幾天之內(nèi)垮掉了，他的事業(yè)也隨之走到了盡頭。
表面上胡雪巖生意的失敗是由于他野心過大，急于擴充，出現(xiàn)決策性失誤，使錢莊因缺乏流動資金而被擠兌，致使其經(jīng)營的生絲鋪、公濟典當(dāng)、胡慶馀堂等紛紛關(guān)閉。但導(dǎo)致胡生意失敗的為深入的原因，是政治敵人的打擊。胡雪巖雖聰明一世，與官場人物交往甚密，但最卻因為不諳官理，而成為左宗棠與李鴻章政治斗爭的犧牲品，成為李鴻章“排左先排胡，倒左先倒胡”策略的犧牲者。
他的一生極具戲劇性，短短的幾十年里，他由一個錢莊的伙計搖身一變，成為聞名于清朝朝野的紅頂商人。他以“仁義”二字作為經(jīng)商的核心，善于隨機應(yīng)變，卻決不投機取巧，使其生意蒸蒸日上。他富不忘本，深諳錢財?shù)恼嬲齼r值，大行義舉，在贏得美名的同時，也得到了心靈的滿足。他經(jīng)商不忘憂國，協(xié)助左宗棠西征，維護了祖國領(lǐng)土的完整。在救亡圖強的洋務(wù)運動中，他也貢獻了自己的一份力量，建立了卓越的功勛。特別是最后三點，讓他在中國商史上留下了不可磨滅的印記。
李嘉誠
１９２８年，李嘉誠出生于廣東潮州，童年生活非常貧困。他的父親是小學(xué)校長，靠領(lǐng)微薄工資勉強度日。１９４０年，為了躲避日本侵略軍的壓迫，全家逃難到香港。１９４２年，父親病逝。為了養(yǎng)活母親和三個弟妹，李嘉誠被迫輟學(xué)。
開始，李嘉誠為一間玩具制造公司當(dāng)推銷員。這段經(jīng)歷對他這一生的影響都非常大，后來他說，在從事推銷工作的時候，必須充滿自信，而且要熟悉所推銷的產(chǎn)品，盡最大努力，設(shè)法讓客戶感到你的產(chǎn)品是廉價而且優(yōu)秀的。
很快，李嘉誠成了全公司的佼佼者。但他從來不喜歡高談闊論，他認(rèn)為從事推銷工作，重要的有兩點：一是勤勞，二是創(chuàng)新。
由于出色的推銷成績，他在１８歲就做了部門經(jīng)理，兩年后又被提升為這家塑膠帶制造公司的總經(jīng)理。
又過了兩年，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的７０００美元創(chuàng)辦了自己的塑膠廠，他將它命名為“長江塑膠廠”。
為了更好了學(xué)到先進的技術(shù)，１９５７年春天，李嘉誠揣著強烈的希冀和求知欲，登上飛往意大利的班機去考察。他在一間小旅社安下身，就及不可待地去尋訪那家在世界上開風(fēng)氣之先的塑膠公司的地址，經(jīng)過兩天的奔波，李嘉誠風(fēng)塵仆仆來到該公司門口，但卻戛然卻步。
他素知廠家對新產(chǎn)品技術(shù)的保守與戒備，也許應(yīng)該名正言順購買技術(shù)專利。然而如此一來，以長江廠小本經(jīng)營，是絕對付不起昂貴的專利費的。再者，廠家也絕不會輕易出賣專利，它往往要在充分占領(lǐng)市場，賺得盤滿缽滿，直到準(zhǔn)備淘汰這項技術(shù)時方肯出手。
情急之中，李嘉誠想到了一個絕妙的辦法。這家公司的塑膠廠招聘工人，他去報了名，被派往車間做打雜的工人。李嘉誠只有旅游簽證，按規(guī)定，持有這種簽證的人是不能夠打工的。老板給李嘉誠的工薪不及同類工人的一半，他知道這位亞裔勞工非法打工，不敢控告他。
李嘉誠沒有計較這個，他負(fù)責(zé)清除廢品廢料，能夠推著小車在廠區(qū)各個工段來回走動，雙眼卻恨不得把生產(chǎn)流程吞下去。每天收工后，他都急忙趕回旅店，把觀察到的一切記錄在筆記本上。
整個生產(chǎn)流程都熟悉了，可是，屬于保密的技術(shù)環(huán)節(jié)還是不得而知。于是在假日，李嘉誠邀請數(shù)位新結(jié)識的朋友，到城里的中國餐館吃飯，這些朋友都是某一工序的技術(shù)工人。李嘉誠用英語向他們請教有關(guān)技術(shù)，佯稱他打算到其他的廠應(yīng)聘技術(shù)工人。李嘉誠通過眼觀耳聽，大致悟出塑膠花制作配色的技術(shù)要領(lǐng)。
他從意大利滿載而歸。隨機到達的，還有幾大箱塑膠花樣品和資料。臨行前，塑膠花已推向市場，李嘉誠跑了好多家花店，了解銷售情況。他發(fā)現(xiàn)繡球花最暢銷，立即買下好些繡球花作樣品。
李嘉誠回到長江塑膠廠不動聲色地把幾個部門負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干召集到辦公室，他宣布，長江廠將以塑膠花為主攻方向，一定要使其成為本廠的拳頭產(chǎn)品，使長江廠更上一層樓。他在香港快人一步地研制出塑膠花，填補了香港市場的空白。
按理說，物以稀為貴，賣高價在情理之中。但是李嘉誠明察秋毫，他認(rèn)為塑膠花工藝并不復(fù)雜，因此，長江廠的塑膠花一面市，其他塑膠廠勢必會在極短時間內(nèi)跟著模仿上市。倒不如在人無我有、獨家推出的極短的第一時間，以適中的價位迅速搶占香港的所有塑膠花市場，一舉打出長江廠的旗號，掀起新的消費熱潮。賣得快，必產(chǎn)得多，以銷促產(chǎn)，比居奇為貴更符合商界的游戲規(guī)則。這樣，即使效顰者風(fēng)涌，長江廠也早已站穩(wěn)了腳跟，長江廠的塑膠花也深深植入了消費者心中。他的這一營銷理念立刻就取得了成功。
１９５８年，李嘉誠開始投資地產(chǎn)市場。他獨到的眼光和精明的開發(fā)策略使“長江”很快成為香港的一大地產(chǎn)發(fā)展和投資實業(yè)公司。當(dāng)“長江實業(yè)”于１９７２年上市時，其股票被超額認(rèn)購６５倍。
到７０年代末期，他在同輩大亨中已排眾而出。
１９７９年，“長江”購入老牌英資商行——“和記黃埔”，李嘉誠因而成為首位收購英資商行的華人。
１９８４年，“長江”又購入“香港電燈公司”的控制性股權(quán)。李嘉誠先生現(xiàn)任“長江實業(yè)集團有限公司”董事局主席兼總經(jīng)理及“和記黃埔有限公司”董事局主席。其所管理的企業(yè)，于１９９４年除稅后贏利達２８億美元。１９９５年１２月，長江實業(yè)集團三家上市公司的市值，總共已超過４２０億美元
２００８年全球華商５００強雙榜正式揭曉，李嘉誠蟬聯(lián)全球華商富豪５００強榜首，個人財富達２２７８億元，比上一年增加了４８０多億元，相當(dāng)于日增１．３億元。
李嘉誠的做人之道：
“做人的一等智慧，經(jīng)商的一流學(xué)問”。意思是說你要相信世界上每一個人都精明，要令人信服并喜歡和你交往，那是最重要。
李嘉誠的經(jīng)商之道：
在激烈的競爭中多付出一點，便可多贏一點。就像參加奧運會一樣，你看一、二、三名，跑第一的勝出第二及第三就是快了那么一點。若是跑短程的，可能是不夠一秒之差，所以快一點就是贏。
李嘉誠的用人之道：
出身寒門的李嘉誠通過半個世紀(jì)不懈的努力和奮斗，從一個普通人成為商界名人并取得了令人矚目的成就。每當(dāng)提起他的成功，李嘉誠總是坦然告知，良好的處世哲學(xué)和用人之道是他成功的前提。
白手起家的李嘉誠，在其長江實業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時，敏銳地意識到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當(dāng)時的企業(yè)所面臨的人才困境較為嚴(yán)重。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初，幫助他一起打江山的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團的發(fā)展注入了新鮮血液。與此同時，他制定了若干用人措施，諸如開辦夜校培訓(xùn)在職工人，選送有培養(yǎng)前途的年輕人出國深造，而他自己也專門請了家庭教師學(xué)習(xí)知識、自學(xué)英語。
在李嘉誠新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既具有杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財務(wù)專家，也有經(jīng)營房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的香港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)善于謀斷的西方人?？梢赃@么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，是和他回避了東方式家族化管理模式分不開的。他起用的那些洋專家，在集團內(nèi)部管理上把西方先進的企業(yè)管理經(jīng)驗帶入長江集團，使之在經(jīng)濟的、科學(xué)的、高效益的條件下運作；而對外，李嘉誠不但把西方人作為收購的主要對象，而且讓西方人作為進軍西方市場的主導(dǎo)。
精于用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業(yè)發(fā)展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業(yè)發(fā)展的同一階段注重發(fā)揮人才特長，恰當(dāng)合理運用不同才能的人。因此，他的智囊團里既有朝氣蓬勃、精明強干的年輕人，又有一批老謀深算的“謀士”。
李嘉誠說：大部分人都有長處和短處，要以各盡所能、各得所需、量材而用為原則。這就像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五百匹相比小得多，但也能發(fā)揮其部分作用。
郭臺銘
鴻海精密集團董事長郭臺銘，出生于１９５０年１０月８日，祖籍山西省澤州縣南嶺鄉(xiāng)葛萬村人，是晉商的典型代表。他稱鴻海是“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”。在２００１美國福布斯全球億萬富翁排行榜上，郭臺銘位列第１９８名。次年，他入選了美國商業(yè)周刊評選的“亞洲之星”。
１９６６年，由于家境貧寒，郭臺銘進入臺灣“中國海事”專科學(xué)校學(xué)習(xí)，靠半工半讀完成了學(xué)業(yè)。服完兵役后，郭臺銘在復(fù)興航運公司當(dāng)業(yè)務(wù)員。１９７３年２月，郭臺銘出資１０萬元新臺幣，與朋友在臺北縣創(chuàng)立了鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產(chǎn)塑料產(chǎn)品。不過才一年的時間，因經(jīng)營不善，原股東逐一退出，企業(yè)成了郭臺銘的全資公司。當(dāng)時黑白電視機剛剛在臺灣地區(qū)興起，郭臺銘便從制造黑白電視機選臺的按鈕做起。這時的鴻海不過是個規(guī)模只有３０萬元新臺幣的小公司，僅有１５名員工。
自初創(chuàng)鴻海，郭臺銘的奮斗目標(biāo)就很明確，就是要成為臺灣第一、亞洲第一、世界第一。為實現(xiàn)這一宏大目標(biāo)，他創(chuàng)造了自己的經(jīng)營哲學(xué)。
他要做的首先是選客戶，為了達成目標(biāo)，他曾經(jīng)在美國自己開車，?。保裁涝惶斓钠嚶灭^，跑了美國５２州中的３２個，跟世界大廠商做生意。自進入個人電腦領(lǐng)域，鴻海的客戶就鎖定了戴爾、康柏、英特爾等國際一流大廠。為了拿到康柏公司的訂單，郭臺銘索性在康柏總部旁投資建了一個成型機廠?？蛋刂灰行略O(shè)計，當(dāng)天就能看到模型，最終獲得了康柏的長期訂單。
為鞏固與這些大廠商的關(guān)系，郭臺銘堅持不做自己的品牌，只做零件供應(yīng)商?？梢哉f正是這些大廠的訂單成就了鴻海今天的格局。據(jù)說，現(xiàn)在全世界每５臺電腦中就有一臺裝有鴻海的產(chǎn)品。
但是光有客戶還不行，打鐵還需自身硬，郭臺銘背后依靠的還是自身的硬功夫。自創(chuàng)業(yè)后，他就是不折不扣的工作狂。郭臺銘認(rèn)為，他應(yīng)該是第一個上班、最后一個下班的人，因而他每天堅持至少工作１個小時。即使晚上下飛機，他也會馬上趕到公司，加班到三更半夜更是家常便飯。
“將提高服務(wù)客戶能力放在首位”是鴻海職工時刻謹(jǐn)記的廠訓(xùn)，也是鴻海成功發(fā)展的秘訣。為了在競爭激烈的世界高科技產(chǎn)業(yè)中求得生存發(fā)展，郭臺銘創(chuàng)造出ＣＭＭ的運作方式，從“自制零件、零件模塊化、快速物流”的組裝，迅捷的信息流連結(jié)全球客戶，從而達到了“交期準(zhǔn)、品質(zhì)好、成本低”的境界。
在企業(yè)管理方面，郭臺銘治廠如治軍，重視紀(jì)律，講究細節(jié)。用人方面，他的口頭禪是：“不管高科技還是低科技，會賺錢的就是好科技?！睘榱双@得高回報率，他用人唯才，獎懲分明。對表現(xiàn)優(yōu)異的員工與技術(shù)骨干，郭臺銘從不吝嗇，給予巨額獎金。近幾年每年年末鴻海員工聚餐，郭臺銘提供的獎品總值都高達數(shù)億元新臺幣，頭獎高達數(shù)千萬元。但對競爭對手，他則一律以敵人視之，難怪臺灣科技界都稱他為“梟雄”。因此，雖然鴻海集團近年配股分紅居高不下，郭臺銘也成為股東熱烈追捧的對象，但郭臺銘和鴻海卻始終被列入“形象不佳”的行列。
他徒手創(chuàng)業(yè)至今３０多年，企業(yè)資產(chǎn)由最初的３０萬元，增至擁有市值３０億元新臺幣，增長了百萬倍，他個人的身價早已高達２３億美元。不過郭臺銘艱苦創(chuàng)業(yè)的本色始終未變，并以“摳”字聞名商界。
王永慶
臺塑董事長王永慶在世界化工行業(yè)是一個傳奇人物，他把臺灣塑膠集團推進到世界化工工業(yè)的前５０名。一家華人企業(yè)能取得如此輝煌的成就，與他善于用人有著很大的關(guān)系。王永慶創(chuàng)造出一套科學(xué)用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法。
王永慶經(jīng)營成功的八個秘訣：
追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休。
務(wù)本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結(jié)果。
瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來。
基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大。
實力主義：學(xué)歷不等于實力，實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功的機會就愈大。
切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發(fā)揮員工最大潛能。
價廉物美：堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶，企業(yè)得以蓬勃發(fā)展。
客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益。
王永慶１９１６年出生于臺灣省的臺北市，原籍福建省安溪縣，父親王長庚以種茶為生，生活很是艱辛。１５歲小學(xué)畢業(yè)，王永慶便到茶園當(dāng)雜工了，后來又到一家小米店做學(xué)徒。
到了第二年，他就用父親借來的２００元錢做本金自己開了一家小米店。１９５４年，他籌資創(chuàng)辦臺塑公司，靠著“堅持兩權(quán)徹底分離”的管理制度，臺塑集團發(fā)展成為臺灣企業(yè)的王中之王，下轄９家公司，在美國還經(jīng)營著幾家大公司，資本額在１９８４年就達４５億多美元，年營業(yè)額達３０億美元，占臺灣國民生產(chǎn)總額的５．５％，在民間企業(yè)中首屈一指。
同時，與臺塑集團企業(yè)有著存亡與共關(guān)系的下游加工廠超過了１５００家，如今，在臺灣的富豪中他雄居首席，在世界化學(xué)工業(yè)界他居５０強之列，是臺灣唯一進入世界企業(yè)５０強的企業(yè)王。
王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)的發(fā)展過程時說，如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，是否能做到今天的ＰＶＣ塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。
他又說，研究經(jīng)濟發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟先進國家會發(fā)源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的。今日臺灣工業(yè)的發(fā)展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產(chǎn)生的。”
不得不說，臺塑企業(yè)能發(fā)展至年營業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。王永慶把這一問題的研究成果，糅入企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力管理”的方法，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感和讓臺塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。
合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質(zhì)的，一類是精神的。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）?！傲硪话庇址謨煞N：一種是臺塑內(nèi)部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。
１９８６年黑包發(fā)放的情況是：課長、專員級新臺幣１０萬—２０萬；處長高專級２０萬一３０萬；經(jīng)理級１００萬。同時給予特殊有功人員２００萬—４００萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設(shè)有成果獎金。
對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大地激發(fā)了他們工作的積極性。
除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，求才應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道?！蓖跤缿c分析指出，身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要何種人才。例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪里等等。任用人才時應(yīng)首先確定工作職位的性質(zhì)與條件，再決定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋求擔(dān)任此職位的人才。
王永慶說：“就像苦苦研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)苦苦的研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去?！?/p>
基于這個道理，臺塑每當(dāng)人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫“調(diào)任單”，兩個單位互相協(xié)調(diào)隨即調(diào)任即可。
通過內(nèi)部的甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來。這樣就可發(fā)揮輪調(diào)的作用，將不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且分工太細組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。
牛根生
“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度！”
這是中央電視臺２００３年“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭。
２００４年底，牛根生捐出全部個人股份設(shè)立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。
他始于１９９９年創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現(xiàn)在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示范牧場，三有液態(tài)奶銷量全國第一”。
“蒙牛速度”在中國企業(yè)界引人注目，創(chuàng)造了多項全國紀(jì)錄，比如榮獲中國成長企業(yè)“百強之冠”，位列“中國乳品行業(yè)競爭力第一名”，擁有中國規(guī)模最大的國際示范牧場，首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化“第一龍頭”；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態(tài)奶銷量居全國第一。蒙牛還是中國首家在海外上市的乳制品企業(yè)，并一舉摘得“２００４年最佳ＩＰＯ”的桂冠。
１９５８年，一個出生不足滿月的男孩兒，被父母以５０元的價格賣給一戶牛姓人家。牛姓父親的職業(yè)是養(yǎng)牛，從此，這個由養(yǎng)父和養(yǎng)母撫養(yǎng)的孩子便與牛結(jié)下了不解之緣。養(yǎng)父自家未生孩子，期望通過抱養(yǎng)來栽根立后，所以給這個苦命的孩子取名為“根生”。
牛根生從小嘗盡世間冷暖，父親解放前被抓過壯丁，有過一段從警經(jīng)歷，且在國民黨逃離大陸前，陰差陽錯，文檔上給了他一個虛擬的頭銜：警長。養(yǎng)母曾是國民黨高官的姨太太。兩個這般“特殊”人物，又是在那樣特殊的社會背景下，牛根生的遭遇可想而知。
解放戰(zhàn)爭期間，養(yǎng)母曾把自己的財產(chǎn)廣為散發(fā)，一部分送了人，一部分是寄存在別人那里。六十年代，由于生活困難，養(yǎng)母領(lǐng)著牛根生試圖找回那些寄存的東西，人家不僅不承認(rèn)，還把母子倆給轟了出去。
河?xùn)|河西，人情冷暖，對牛根生的財富觀產(chǎn)生了深遠的影響。這個時候的他初次體會到“財聚人散，財散人聚”的觀念。復(fù)雜的經(jīng)歷也造就了他一生的優(yōu)秀品質(zhì)：容忍、剛強、獨立、不屈不撓。
１９７８年，他繼承父業(yè)，開始養(yǎng)牛。１９８３年進入伊利的前身回民奶食品總廠。他從一個洗瓶工開始干起，當(dāng)過班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，牛根生在這個位置兢兢業(yè)業(yè)一干就是八年。１９８７年，工廠為新出的雪糕搞調(diào)研，牛根生拿給兒子嘗。不料，兒子才咬一口，就將整支雪糕扔到了地上。他沒有怪兒子，而是反思自己的產(chǎn)品：產(chǎn)品做不好，連自己的兒子都不理會，更何況消費者了。
從那時起，牛根生發(fā)誓要把伊利雪糕做成中國第一！為了做出品牌，他去求教一位非常著名的策劃人。
“三番五次登門拜訪，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策劃人說，我雖然是賣冰棍的，但是我表哥非常了不起。他問：你表哥是誰？我說：賣汽水的可口可樂。賣冰棍的是賣汽水的孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棍的為什么就不能做品牌？”
幾年后，牛根生做到了：伊利雪糕風(fēng)靡全國，銷售額由１９８７年的１５萬元增長為１９９７年的７億元，成為中國冰淇淋第一品牌。牛根生的區(qū)域銷售額占到伊利總銷售額的８０％。１９９８年，牛根生突然被免職，他帶著對企業(yè)的深厚感情和無限遺憾離開了伊利。有人稱，這是一段充滿個人恩怨同時夾雜著體制之痛的“草原公案”。
１９９９年，牛根生賣掉自己和妻子的股份，用１００多萬元注冊了蒙牛。伊利傳出話來，“一百萬元能干什么！”牛根生對蒙牛的將來也不是有十分的把握。但是令他出乎意料的是，鄭俊懷的手下大將，包括液體奶的老總、冰淇淋的老總，紛紛棄大就小，跑到牛根生那邊去了。這樣先后“嘩變”的，大概有三四百人。
牛根生曾告誡他們：“你們不要棄明投暗。”但大家堅定地認(rèn)為他不是“暗”而是“明”。這些忠誠的老部下演出了一幕哀兵必勝的悲壯劇：他們或者變賣自己的股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養(yǎng)老的錢也傾囊而出。
一位中層干部說：“可以說大家連買棺材的錢都拿出來了！”
在大家的努力下，湊了一千多萬元的“同心錢”，蒙牛終于成立了。然而面對如此信任他的老部下們，牛根生感到肩上的擔(dān)子無比沉重。
僅在誕生第一年，蒙牛就遭受了６次由同行發(fā)動的致命打擊。即便到了２００３年，依然受到過有計劃的新聞?wù)u謗，被牛根生善意稱作“競爭隊友”的同行，卻惡意地斥資６００萬元企圖置蒙牛于死地。２００４年也是個多事之秋，這一年，蒙牛先后遭受了新聞?wù)u謗和來自犯罪分子的連環(huán)恐嚇。
身經(jīng)百戰(zhàn)的牛根生回首這些往事時置之一笑：“世上難產(chǎn)的東西有兩種，一種是死胎，一種是巨嬰。看來我們被逼成了后者?！?/p>
九死一生的蒙牛集團沒有倒下，以品牌和信譽贏得了消費者的青睞。有人說，蒙牛的成功是個奇跡。牛根生否認(rèn)“奇跡”的說法，無論是從經(jīng)驗還是從能力上，蒙牛的成功的確令人嘆為觀止，卻也是水到渠成的結(jié)果。
牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營哲學(xué)，其領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農(nóng)及數(shù)十萬產(chǎn)銷大軍結(jié)成命運共同體，被人們稱為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛?！?/p>
馬云
１９９９年，馬云正式辭去公職，以５０萬元人民幣起家，創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，開拓電子商務(wù)應(yīng)用，尤其是Ｂ２Ｂ業(yè)務(wù)。
１９９９年１０月和２０００年１月，阿里巴巴兩次共獲得國際風(fēng)險資金２５００萬美元投入，馬云以“東方的智慧，西方的運作，全球的大市場”的經(jīng)營管理理念，迅速招攬國際人才，全力開拓國際市場，同時培育國內(nèi)電子商務(wù)市場，為中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)迎接“入世”挑戰(zhàn)構(gòu)建一個完善的電子商務(wù)平臺。
目前，阿里巴巴已經(jīng)是全球最大的Ｂ２Ｂ網(wǎng)站之一。他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球２２０個國家和地區(qū)的１０００多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過８１０萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與Ｙａｈｏｏ、Ａｍａｚｏｎ、ｅＢａｙ、ＡＯＬ比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。它的成立推動了中國商業(yè)信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。
阿里巴巴兩次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志福布斯選為全球最佳Ｂ２Ｂ站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的Ｂ２Ｂ網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。
從阿里巴巴成立至今，全球十幾種語言４００多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。
在馬云身上，還有很多個第一：
他是第一個在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家；
開辦了中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——中國黃頁，提出并實踐面向中小企業(yè)的Ｂ２Ｂ電子商務(wù)模式，為互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用播下最初的火種；
在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)了全球第一個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；
他創(chuàng)辦的個人拍賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)，成功走出了一條中國本土化的獨特道路，從２００５年第一季度開始成為亞洲最大的個人拍賣網(wǎng)站；
他還是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志福布斯封面的企業(yè)家。
看到這些介紹，也許你很難想像，阿里巴巴和淘寶網(wǎng)的創(chuàng)造者馬云會不懂電腦，對軟件、硬件一竅不通。但馬云認(rèn)為，企業(yè)成功的一個重要原則就是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。他坦言，自己最欣賞的就是唐僧師徒團隊。
馬云說：“唐僧是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了?！?/p>
在他看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！?/p>
馬云認(rèn)為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。
的確，阿里巴巴在發(fā)展過程中也犯過許多錯。比如在創(chuàng)業(yè)早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自５００強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻是“水土不服”。
“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不合適?！痹陉U述了企業(yè)必須用對人的道理之后，馬云接著強調(diào)了團隊自身提高的重要性。他認(rèn)為如果企業(yè)不能適時應(yīng)變，不斷創(chuàng)新，要想做百年企業(yè)簡直是癡心妄想。
最后他總結(jié)說：“造就一個優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優(yōu)勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再干５年、１０年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優(yōu)勢、企業(yè)成長機制建立起來，到時候，有沒有馬云已并不重要。”
柳傳志
聯(lián)想總裁柳傳志，中國ＩＴ企業(yè)的教父，自從并購了ＩＢＭ的筆記本業(yè)務(wù)后，有關(guān)于他的點擊率就一直居高不下。他兩次蟬聯(lián)了北京青年報第一、第二屆“財富年度人物”及中國企業(yè)聯(lián)合會“２０００年最優(yōu)秀企業(yè)家”。２０００年１月，他被財富雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”；２０００年６月被商業(yè)周刊評選為“亞洲之星”；２００１年被美國時代周刊評選為“全球２５位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。
１９８４年，柳傳志與其他１０名計算所員工以２０萬元人民幣創(chuàng)辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想前身）。經(jīng)過近二十年的努力，從國有民營小企業(yè)，成長為國家重點支持的旗艦型企業(yè)集團。他實現(xiàn)了聯(lián)想控股的企業(yè)股份制改造，建立了產(chǎn)權(quán)機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領(lǐng)導(dǎo)崗位。將西方現(xiàn)代化的管理理論與中國企業(yè)實踐相結(jié)合，總結(jié)并提出了“企業(yè)管理屋頂圖理論”等管理思想，形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為理論核心的聯(lián)想管理體系，使聯(lián)想逐步成為一間符合現(xiàn)代企業(yè)制度、具有國際競爭力的公司集團。并且，他的聯(lián)想已經(jīng)開始了偉大的世界夢想。
柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因為“憋得不行”。
“我們這個年齡的人，大學(xué)畢業(yè)正趕上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常憤懣?！?/p>
“突然來了個機會，特別想做事?？茖W(xué)院有些公司的總經(jīng)理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領(lǐng)導(dǎo)硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可?！?/p>
柳傳志開始的時候已經(jīng)４０歲了，當(dāng)時他領(lǐng)頭辦公司的背景是，中關(guān)村街上辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當(dāng)時計算所一個月的獎金也就３０多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。
面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當(dāng)時的情況已經(jīng)是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關(guān)系重要？”
柳傳志認(rèn)為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。他強調(diào)立意，是因為他明白，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
他認(rèn)為自己能夠成大事的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。
建班子的主要內(nèi)容是：“一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，第一把手應(yīng)該具備什么條件，應(yīng)該如何進行自身修養(yǎng)？第一把手應(yīng)該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素?！?/p>
定戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是：１．確定長遠目標(biāo)；２．決定大致分幾個階段；３．當(dāng)前最近的目標(biāo)是什么；４．選什么道路到達；５．行進中要不要調(diào)整方向。
柳傳志認(rèn)為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因?！埃梗澳甏郧?，中國的創(chuàng)業(yè)和外國的創(chuàng)業(yè)有很大不同，早期在中國創(chuàng)業(yè)，沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)實際很難實現(xiàn)。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神?！?
