古人說：“居安思危?！敝傅氖翘幵诎矘返沫h(huán)境中，要想到可能有的危險(xiǎn)。優(yōu)秀的企業(yè)家就是這樣想的，他們天天想的就是危機(jī)在哪里，然后盡快找出來。馬云曾經(jīng)說過：“公司內(nèi)部有問題是個(gè)好現(xiàn)象，有些東西也許今天沒事但是可能今后會(huì)成為癌癥，作為企業(yè)家，在內(nèi)部不斷關(guān)注癌癥的癌變，這很痛苦。你如果能夠真的找到癌細(xì)胞了，那你也是頂尖人物，今天馬云不是頂尖人物，但是天天在關(guān)注?！庇纱丝梢?，保持危機(jī)意識，經(jīng)常思考企業(yè)可能存在的危機(jī)是企業(yè)家應(yīng)盡的職責(zé)。只有這樣，才能讓企業(yè)巨輪減少在汪洋中沉淪的可能性。
“泰坦尼克號”是在歡呼聲中沉沒的
偉大的思想家、教育家孟子曾經(jīng)說過：“生于憂患，死于安樂?！痹诎惨荨㈨樌沫h(huán)境中，如果不懂得居安思危，沒有覺察危機(jī)的敏銳雙眼，就可能“突然”死于非命。這里說的“突然”看似是偶然，實(shí)則是必然。因?yàn)槲C(jī)就在那里，是你沒有發(fā)現(xiàn)，如果你能發(fā)現(xiàn)，及早排除危機(jī)，那么就能免于死亡。
企業(yè)在發(fā)展過程中，就如同一艘游輪航行在茫茫的大海之中，市場環(huán)境就如海浪翻騰不止，危機(jī)就如同隱藏于水中的冰山。作為企業(yè)管理者，作為游輪的掌舵者，如果你發(fā)現(xiàn)不了冰山的危機(jī)，那么這就是你的失職。
眾所周知，“泰坦尼克號”是在歡呼聲中出海的，在船長、船員們的高度放松下，在全體乘客瘋狂的放縱時(shí)，一座巨大的冰山突然出現(xiàn)在眼前，泰坦尼克號躲避不及，撞上了冰山，然后沉沒在大海中。由此可見，居安思危并非危言聳聽，而是有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。在這方面，企業(yè)管理者不妨向日本人學(xué)習(xí)。
日本人生活在一個(gè)地震多發(fā)的島嶼上，陸地面積有限，人口眾多，這些現(xiàn)實(shí)因素不得不促使他們居安思危，奮發(fā)圖強(qiáng)。即便在經(jīng)濟(jì)繁榮的今天，日本人依然保持強(qiáng)烈的危機(jī)意識。日本曾拍攝了一部名為日本沉沒的大片，影片大膽地設(shè)想：由于太平洋大陸板塊的移動(dòng)，日本大陸將會(huì)被拖到太平洋，并且會(huì)在一年之內(nèi)沉入太平洋。面對即將消失在地球上的這一殘酷現(xiàn)實(shí)，日本人到處尋求別國接納，但是他們被拒絕了。絕望的日本人最后想到了一個(gè)辦法，他們將海底３０００多米深的大陸板塊炸斷，保住了部分日本島嶼。
站在日本人的角度想一想，看完這部影片會(huì)有怎樣的心情，那是一種世界末日即將來臨的感覺。日本人之所以拍攝這部影片，其意圖非常明顯，他們不是為了炫耀自己的電影水平，而是為了激發(fā)出日本人的危機(jī)意識，增強(qiáng)他們團(tuán)結(jié)、互助、互愛的精神。
相比之下，我們國家可能沒有哪個(gè)導(dǎo)演敢拍攝這類題材的影片，我們的愿望是一直生活在盛世太平的環(huán)境里。如果有人提到危機(jī)，馬上被呵斥：“閉上你的烏鴉嘴，能不能說點(diǎn)吉利的話？”這種現(xiàn)象同樣存在于企業(yè)中，很多企業(yè)管理者愿意聽同行說好話，希望員工報(bào)喜不報(bào)憂，這種心理對經(jīng)營企業(yè)來說是非?？膳碌摹?/p>
在中國食品行業(yè)，提起三鹿集團(tuán)，很多人都耳熟能詳。它曾入選中國食品工業(yè)百強(qiáng)、中國企業(yè)５００強(qiáng)，企業(yè)先后榮獲的省級以上的獎(jiǎng)項(xiàng)多達(dá)２００余項(xiàng)，比如，全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)等等。
２００６年，三鹿集團(tuán)入圍福布斯評選的“中國頂尖企業(yè)百強(qiáng)”乳品行業(yè)，而且位列榜首。當(dāng)年經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價(jià)中心評定，三鹿集團(tuán)的品牌價(jià)值高達(dá)１４９０７億元。２００７年，三鹿集團(tuán)被國家商務(wù)部評為最具市場競爭力品牌。“三鹿”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，其產(chǎn)品在全國３１個(gè)省、市、自治區(qū)暢銷。
然而，就是這樣一個(gè)中國乳制品行業(yè)的巨無霸，在２００８年奧運(yùn)會(huì)之后，瞬間崩塌。原因相信你也猜到了，那就是２００８年８月１３日，三鹿集團(tuán)的奶粉被查出含有三聚氰胺污染物質(zhì)，導(dǎo)致三名嬰兒死亡，數(shù)百名兒童患上不同程度的泌尿系統(tǒng)病變。當(dāng)年１２月份，三鹿集團(tuán)被北京三元集團(tuán)收購。一個(gè)曾經(jīng)燦爛輝煌的企業(yè)，以一種丑陋的形象消失于公眾的視線，消失于消費(fèi)者的心中。
在企業(yè)發(fā)展一帆風(fēng)順、戰(zhàn)果累累的時(shí)候，三鹿集團(tuán)因沒有危機(jī)意識，不注重產(chǎn)品質(zhì)量而迅速消亡，這不得不叫人深思。法國劇作家、小說家巴爾扎克曾經(jīng)說過一句耐人尋味的話：“一個(gè)商人不想到破產(chǎn)，好比一個(gè)將軍永遠(yuǎn)不預(yù)備吃敗仗，只算得上半個(gè)商人?！边@句話對企業(yè)管理者保持危機(jī)意識不乏啟發(fā)意義。
企業(yè)沒有危機(jī)感，這是最大的危機(jī)。不論企業(yè)是否強(qiáng)大，危機(jī)無處不在、無時(shí)不有。任何危機(jī)的爆發(fā)，都不是偶然的，都不是突然的，它在爆發(fā)之前往往會(huì)潛伏一段時(shí)間，給你覺察它的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)管理者沒有危機(jī)感，就不可能把危機(jī)的征兆放在眼里，即便看到了不良的征兆，管理者壓根兒也不會(huì)往不好的方面想，這就是沒有危機(jī)意識的危害。
科學(xué)家曾做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：在一口大鍋里盛滿涼水，再把一只青蛙放進(jìn)去。然后，用小火慢慢加熱，水溫漸漸上升，但是青蛙沒有感覺到，它一直在水中歡快地游動(dòng)。當(dāng)水溫增高到青蛙無法忍受的溫度時(shí)，青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。再后來，水溫進(jìn)一步升高，青蛙無力掙扎，慢慢地又安樂地被煮死在鍋里。
后來，科學(xué)家又做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿沸水的大鍋里，青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境變化，迅速掙扎跳躍，最后跳出了大鍋。雖然皮膚被燙傷，但是它逃脫了被煮死的命運(yùn)。
同樣是青蛙，它們的命運(yùn)卻不同，這告訴我們：在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中，覺察不到危機(jī)才是最大的危機(jī)。如果企業(yè)管理者像第一只青蛙那樣，對外部環(huán)境的變化失去察覺、渾然不知，企業(yè)就會(huì)在危機(jī)面前無力應(yīng)變，最終會(huì)被市場淘汰。
所以，作為一名有遠(yuǎn)見、有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家、管理者，你一定要將危機(jī)意識灌輸給全體員工，讓全體員工都保持憂患意識。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)問題時(shí)，一定要引起重視，并從中察覺危機(jī)的存在，然后制定相應(yīng)的危機(jī)處理機(jī)制，爭取把危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。
時(shí)刻提醒自己“狼來了”
寒冷的冬天，一個(gè)長工餓極了，就偷吃了東家的食物。結(jié)果東家發(fā)現(xiàn)了他的舉動(dòng)，把他的衣服全部脫掉，然后將他綁在磨坊里，想將他凍死。第二天東家來到磨坊，看到了讓他吃驚的一幕：長工沒有被凍死，他在那里揮舞著兩只胳膊，赤裸的身上流淌著汗水。東家被長工的行為驚呆了，于是把他放了出來。
原來，長工被綁起來之后，內(nèi)心十分恐懼。他想逃跑，但是試了之后發(fā)現(xiàn)逃不掉，而且即使逃掉了，外面冰天雪地的，也會(huì)被凍死。怎么辦呢？長工想：我不能死，也不能睡著，睡著就被會(huì)凍死，我要活下去。于是他想到了推石磨，因?yàn)橥剖?huì)全身發(fā)熱，這樣可以御寒，最后他成功了。
在困境中，長工知道危機(jī)就在眼前，只要睡著就會(huì)被凍死。于是，他不停用危機(jī)提醒自己，并產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自救意識。最后，他找到了一個(gè)創(chuàng)新性的抵御寒冷的辦法。
其實(shí)在經(jīng)濟(jì)寒冬中，企業(yè)也應(yīng)該像長工一樣，不斷地用危機(jī)提醒自己，告誡自己：如果不想出求生之道，就會(huì)死在經(jīng)濟(jì)寒潮中。當(dāng)然，即使企業(yè)沒有遭遇經(jīng)濟(jì)寒潮，也應(yīng)該時(shí)刻提醒自己“狼來了”。因?yàn)樵谖C(jī)面前，人人都知道自我保護(hù)，而在順境中依然能保持憂患意識，才是企業(yè)管理者最應(yīng)該做的事情，能做到這一點(diǎn)的管理者才是最值得欽佩的。
在這里，我們想起了兒時(shí)的寓言狼來了，相信每個(gè)人至今都對它有印象。故事中放羊的小孩因多次用狼來了“忽悠”別人，等到狼真的來了時(shí)，他卻不被信任，得不到別人的幫助，最后他的羊被狼全咬死了。很多人都知道，這個(gè)故事是用來教育孩子誠實(shí)、不撒謊的，但是今天在這里，我們用這個(gè)故事是想說明另一個(gè)問題：時(shí)刻提醒自己“狼來了”，告誡自己保持危機(jī)感，絕不因現(xiàn)有的成績而沾沾自喜。
作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，你是否知道企業(yè)有一天會(huì)被危機(jī)吞噬呢？如果你有這樣的意識，不管危機(jī)離你有多遠(yuǎn)，從現(xiàn)在開始就著手準(zhǔn)備，那么就能很好地應(yīng)對危機(jī)、戰(zhàn)勝危機(jī)。
２０００年，華為集團(tuán)的全年銷售額高達(dá)２２０億元，利潤高達(dá)２９億元，在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中位居首位。在這個(gè)春風(fēng)得意的時(shí)刻，華為的總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗，難免讓人有些“掃興”。
任正非經(jīng)常說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間過得太長了，在和平時(shí)期升的官也太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海，但最后沉沒，而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許危機(jī)就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。”
“華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來了，今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的市場有什么危機(jī)？還能改進(jìn)嗎？還能提高效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就死不了，就延續(xù)了我們的生命?！比握侨缡钦f。
正因?yàn)槿A為的管理層及全體員工有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，他們才能在企業(yè)高歌猛進(jìn)的發(fā)展階段依然能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，促使公司不斷創(chuàng)造突破性的發(fā)展。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的預(yù)測，到２０２０年華為集團(tuán)的全球收入將達(dá)到１０００億美元。華為的強(qiáng)勢發(fā)展讓同行的朗訊和西門子感到害怕，這時(shí)同行們開始驚呼：真正的狼來了。
當(dāng)企業(yè)陷入發(fā)展困境時(shí)，企業(yè)家擁有危機(jī)感沒什么了不起。真正的了不起是在企業(yè)發(fā)展順利、前景看似一片光明時(shí)，企業(yè)家依然保持危機(jī)意識，不斷用“狼來了”提醒自己，告誡自己：今天的成功并不意味著明天的成功。
當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到一定的高度后，如果不謙虛謹(jǐn)慎、居安思危，那么這個(gè)高度就是企業(yè)沒落的開始。因?yàn)椴粌H是華為，還有很多大企業(yè)也不斷提醒自己可能遇到的危機(jī)。據(jù)財(cái)富雜志報(bào)道，美國微軟公司總裁比爾·蓋茨經(jīng)常告誡自己的員工：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有１８個(gè)月，我們絲毫不可懈怠?！蔽覀児们也蝗プ肪浚保競€(gè)月是什么概念，但是從比爾·蓋茨身上，我們看到的是一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識和緊迫感，這實(shí)在讓人欽佩。
在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，任何一個(gè)企業(yè)都可能遭遇挫折和危機(jī)。實(shí)力雄厚的微軟公司尚且能夠居安思危，我們的中小企業(yè)還有什么資格驕傲自滿呢？所以，從現(xiàn)在開始，保持危機(jī)意識，在產(chǎn)品、管理和營銷方面不斷創(chuàng)新，不斷尋求突破，才是企業(yè)管理者應(yīng)該去做的。
未雨綢繆，經(jīng)商要有隨機(jī)應(yīng)變的能力
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說過一句名言：“我們不能兩次踏入同一條河流?！币馑际且磺惺挛锒荚谧兓?，變化之快快到我們無法第二次踏入第一次踏入的河流，因?yàn)楹铀呀?jīng)不是原來的河水。用這句話來形容市場的瞬息萬變再恰當(dāng)不過了。
對企業(yè)而言，市場在變，消費(fèi)者的口味和需求也在變，目標(biāo)客戶在變，競爭對手在變，產(chǎn)品銷量在變，價(jià)格在變，合作伙伴在變……“變”是市場的本質(zhì)，唯一不變的就是“變”。面對千變?nèi)f化的市場環(huán)境，企業(yè)管理者該如何應(yīng)對呢？最有效的辦法是發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化、預(yù)判變化，未雨綢繆，打造自己的應(yīng)變能力。
在這里，有一個(gè)關(guān)于野狼的故事值得管理者們思考：
一只野狼趴在草地上磨牙，狐貍看到后，對它說：“天氣這么好，大家都在娛樂，你干嘛磨牙??？來吧，和我們一起去玩吧。”狼沒有理睬狐貍，繼續(xù)磨牙，它把牙齒磨得非常尖利。
狐貍感到奇怪，就說：“森林這么安靜，獵人和獵狗早就回家了，老虎也不在附近，根本沒有危險(xiǎn)，你何必那么費(fèi)勁地磨牙呢？”狼停了下來，說：“我磨牙不是為了娛樂，而是為了有一天當(dāng)獵人或老虎追趕我時(shí)，我好用鋒利的牙齒保護(hù)自己。如果現(xiàn)在不磨牙，到那時(shí)想磨牙也來不及了?！?/p>
俗話說：“洪水未到先筑堤，豺狼未來先磨刀?！币袄堑男袨楦嬖V我們，在危機(jī)還未爆發(fā)之前就未雨綢繆、打好基礎(chǔ)，危機(jī)到來時(shí)就能更好地應(yīng)變。這樣，當(dāng)危機(jī)突然降臨時(shí)，才不至于手忙腳亂。
有句話說得好：“書到用時(shí)方恨少。”平時(shí)如果不充實(shí)自己，臨時(shí)抱佛腳是來不及的。對企業(yè)管理者而言，要想在危機(jī)到來之前做好預(yù)防的準(zhǔn)備，就應(yīng)該善于根據(jù)市場信息把握市場趨勢，為經(jīng)營企業(yè)制定高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略規(guī)劃。
聯(lián)合利華的董事長尼爾·菲茨拉德曾說過：“我們了解得越多，全球化就越清晰，就是沒有規(guī)則，沒有魔幻子彈，沒有一勞永逸的模板，最關(guān)鍵的是靈活性和適應(yīng)性?！痹谒磥?，如果沒有事先準(zhǔn)備，不要談應(yīng)變，就連心理上受到的打擊就足以讓你手足無措。只有多了解市場行情，才有可能做出正確的規(guī)劃，才能在危機(jī)到來時(shí)靈活地應(yīng)變。
英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫是一位善于未雨綢繆的管理者，他總能預(yù)見危機(jī)并在危機(jī)到來前采取行動(dòng)，帶領(lǐng)英特爾成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
２０世紀(jì)７０年代初，英特爾在存儲(chǔ)器市場上的占有率高達(dá)９０％，可是到了１９８５年前后，其市場占有率僅為２０％。而且公司還出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：公司４０％的營業(yè)額和全部的利潤都來自于微處理器，但是公司在存儲(chǔ)器上的研發(fā)費(fèi)用占總研發(fā)費(fèi)用的８０％。
葛魯夫意識到公司經(jīng)營策略失調(diào)造成的危機(jī)，于是他力排眾議，停止了存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，把微處理器作為公司新的生產(chǎn)重點(diǎn)。到了１９９２年，英特爾在微處理器上取得了巨大成功，這使得它成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，超過了當(dāng)年在存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)上打敗過自己的日本半導(dǎo)體公司。
１９９７年，葛魯夫又一次帶領(lǐng)英特爾實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)制造商和軟件公司（尤其是微軟）開發(fā)的新功能和程序要求更加強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)功能，葛魯夫看到了這里面的機(jī)會(huì)，馬上制定了新的戰(zhàn)略，要求英特爾生產(chǎn)新的芯片以滿足電腦新功能和程序，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為新一輪的搶占市場做好了準(zhǔn)備。
正是由于葛魯夫未雨綢繆，在危機(jī)到來之前搶先一步做好準(zhǔn)備，英特爾才能成為技術(shù)世界中自力更生能力最強(qiáng)的公司。
美國管理大師約翰·科特曾說：“沒有危機(jī)意識和憂患意識的領(lǐng)導(dǎo)者，不是一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者?！睙o論你的企業(yè)在競爭中是處于落后地位，還是處于領(lǐng)先地位，你都不應(yīng)該放松對危機(jī)的預(yù)防，你要經(jīng)常思考一個(gè)問題：“萬一……我該怎么辦？”預(yù)先做好充分的準(zhǔn)備，隨時(shí)把“怎么辦”握在手里。
世界華人首富李嘉誠曾經(jīng)說過：“我把９０％的時(shí)間都用來考慮失敗，并從不放過任何細(xì)節(jié)，才成就了長江實(shí)業(yè)不菲的業(yè)績。”在幾十年的創(chuàng)業(yè)生涯中，李嘉誠深深體會(huì)到防范風(fēng)險(xiǎn)、未雨綢繆是取得成功的前提。他說，任何事情都不可能一帆風(fēng)順，如果你想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就要做好充足準(zhǔn)備，量力而為，平衡風(fēng)險(xiǎn)。
李嘉誠在創(chuàng)業(yè)中能夠做到大膽擴(kuò)張但不翻船，與未雨綢繆的隨機(jī)應(yīng)變能力有關(guān)。他曾說過這樣的話：“想想你在風(fēng)和日麗的時(shí)候，假設(shè)你駕駛著以風(fēng)推動(dòng)的遠(yuǎn)洋船，在離開港口時(shí)，你要先想到萬一懸掛十號風(fēng)球（香港以風(fēng)球代表臺風(fēng)強(qiáng)烈程度，十號相當(dāng)于強(qiáng)烈臺風(fēng)），你怎么應(yīng)付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計(jì)，若有臺風(fēng)來襲，在風(fēng)暴還沒有離開之前，你怎么辦?！?/p>
有了這樣的假設(shè)，李嘉誠會(huì)不停研究每個(gè)項(xiàng)目要面對可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問題，所以他往往花９０％的時(shí)間考慮失敗。正是因?yàn)槿绱?，長江實(shí)業(yè)集團(tuán)才能從１９５０年到如今一直保持穩(wěn)定的發(fā)展，從來沒有碰到過貸款緊張的問題。
李嘉誠常常講，一個(gè)機(jī)械手表，只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病，你這個(gè)表就會(huì)停止。其實(shí)一家公司也是這樣，只要一個(gè)機(jī)構(gòu)有弱點(diǎn)，企業(yè)就可能失敗。如果一個(gè)小漏洞不及早修補(bǔ)，可能帶給企業(yè)極大損害，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生虧蝕問題時(shí)，即使所涉金額不大，李嘉誠也會(huì)和有關(guān)部門商量解決問題，所付出的時(shí)間和以倍數(shù)計(jì)的精神都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎一般比例的。
中國生意人經(jīng)常說：“未買先想賣?！崩罴握\也是這么認(rèn)為的，他表示，在你還沒有買進(jìn)來的時(shí)候，就應(yīng)該想到怎么賣出去，你應(yīng)該先想失敗了會(huì)怎么樣。就像一支軍隊(duì)的統(tǒng)帥，必須時(shí)刻考慮退路。
防微杜漸，不要忽略任何一個(gè)小細(xì)節(jié)
１９６９年，美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普·辛巴杜做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：
他找來兩輛一模一樣的汽車，把一輛汽車停在加州帕洛·阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，把另一輛汽車停在相對雜亂的紐約布朗克斯區(qū)，并把這輛車的車牌摘掉，把頂棚打開。結(jié)果，停在紐約布朗克斯區(qū)的汽車當(dāng)天就被偷走了，而停在帕洛·阿爾托的那輛汽車，一個(gè)星期依然安好。后來，辛巴杜把這輛汽車的玻璃敲破了，結(jié)果，幾個(gè)小時(shí)后，它就被偷了。
以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，美國犯罪學(xué)家凱琳和美國政治學(xué)家威爾遜提出了一個(gè)理論——破窗效應(yīng)。他們認(rèn)為，如果有人把窗戶玻璃打破了，而主人沒有及時(shí)維修，那么別人會(huì)打破更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人一種無序感，這種無序感又會(huì)滋生犯罪。
其實(shí)，“破窗效應(yīng)”在生活中也十分常見。比如，一面墻上有一些涂鴉，但是沒有被及時(shí)清洗掉，很快墻上就會(huì)被畫得亂七八糟；地上有一些垃圾，沒有得到及時(shí)清理，很快地上就會(huì)出現(xiàn)更多垃圾，因?yàn)榈厣嫌欣藗冊偃永鴷r(shí)，就不會(huì)覺得羞愧，而在干凈的地方，地上沒有任何垃圾，人們會(huì)不好意思扔垃圾。
同樣，在企業(yè)管理中，管理者必須防微杜漸，高度警覺那些看似微不足道的錯(cuò)誤，尤其是當(dāng)這個(gè)“小錯(cuò)誤”觸犯了公司的核心價(jià)值時(shí)，一定要及時(shí)修好“第一扇被打碎的窗戶玻璃”。否則，不僅會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失，甚至還會(huì)顛覆企業(yè)的文化和理念。
美國有一家公司很少炒員工魷魚，但這并不意味著公司對員工一味地縱容。
有一天，資深車工杰瑞在切割臺上工作時(shí)，竟然把手中切割刀的防護(hù)擋板卸了下來。切割刀沒有防護(hù)擋板，就意味著存在安全隱患。但杰瑞想，這樣切割材料會(huì)更方便、更快捷，可以在中午休息之前，完成三分之二的切割任務(wù)。
不巧的是，主管在車間巡視的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了杰瑞的舉動(dòng)。當(dāng)時(shí)主管大發(fā)雷霆，立即命令杰瑞把切割刀的防護(hù)擋板裝上，然后又大聲訓(xùn)斥了杰瑞，并聲稱要扣除杰瑞一天的工資。
第二天一上班，杰瑞被通知去見老板。老板對他說：“身為公司的老員工，你應(yīng)該清楚安全對公司意味著什么。你今天少完成一些工作，公司少獲得一些利潤，我們還可以換個(gè)時(shí)間補(bǔ)回來。但是，一旦你發(fā)生了事故，比如，失去了胳膊，甚至失去了生命，那么公司永遠(yuǎn)也無法補(bǔ)償回來……”最后，老板決定辭退杰瑞。
離開公司那天，杰瑞痛哭流涕。他在公司工作多年，曾有過風(fēng)光，也曾有過不盡人意的表現(xiàn)，但是公司從來沒有對他“痛下殺手”?？蛇@一次不同，他知道，這次他觸碰了公司靈魂的東西，所以他無法被原諒。
危機(jī)來自哪里？也許是來自于員工對企業(yè)制度的一次無視，也許是來自于員工對顧客的一次羞辱，也許是來自于不經(jīng)意間對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測的大意。營銷策略專家汪中求說過：“細(xì)節(jié)決定成敗?！碑?dāng)管理者發(fā)現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤時(shí)，哪怕這個(gè)錯(cuò)誤非常微小，都應(yīng)該予以重視。尤其是當(dāng)員工違反了企業(yè)制度，觸犯了企業(yè)靈魂的東西，比如經(jīng)營理念、企業(yè)價(jià)值等時(shí)，管理者更應(yīng)該嚴(yán)肅處理，甚至是無情處理，就像杰瑞的老板那樣。
在日本企業(yè)界，有一個(gè)名叫“紅牌作戰(zhàn)”的質(zhì)量管理活動(dòng)?！凹t牌”象征著對企業(yè)具有警示意義的提示，企業(yè)把這些紅牌貼在一些有油漬、不潔凈的設(shè)備上或者有污垢的室內(nèi)死角，員工看到這些紅色警示后，就要立即將其清理干凈，從而營造出干凈舒適的辦公環(huán)境。在這種良好的辦公環(huán)境中，大家都能身心愉悅地工作，而且不再忽視工作中的小紕漏。
事實(shí)證明，不忽視任何一個(gè)小錯(cuò)誤、小細(xì)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營的過程中是非常有必要的。俗話說：“千里之堤，潰于蟻穴。”在工作中，小錯(cuò)誤如果得不到及時(shí)糾正，可能會(huì)給企業(yè)帶來無法彌補(bǔ)的損失；反之，如果及時(shí)糾正小錯(cuò)誤，就能遏制錯(cuò)誤的蔓延，從而避免產(chǎn)生更大的危機(jī)。
哈爾·尼達(dá)姆經(jīng)營著一家裁縫店，他的手工活做得好，價(jià)格又實(shí)惠，附近的人都愿意去他那里做衣服，所以他每天都很忙。有一天，一位老婦人來到尼達(dá)姆的店里定做了一套禮服。按照約定，三天之后老婦人來取禮服。
可是，當(dāng)哈爾·尼達(dá)姆做完禮服時(shí)，發(fā)現(xiàn)一只袖子比另一只袖子長了１厘米。正當(dāng)他準(zhǔn)備修改時(shí)，老婦人來到了店中。她穿上禮服，在鏡子前面照來照去，感到非常滿意，不時(shí)對哈爾·尼達(dá)姆的手藝大加贊賞。
當(dāng)老婦人準(zhǔn)備付錢時(shí)，哈爾·尼達(dá)姆說：“尊敬的夫人，我不能收您的錢。因?yàn)檫@件禮服的一只袖子比另一只袖子長了１厘米，你能給我一點(diǎn)時(shí)間，讓我把它修改一下嗎？”
老婦人說：“真的很抱歉，我馬上就要去參加宴會(huì)了，可能時(shí)間來不及了。但是你放心，我不會(huì)在意這個(gè)小問題的?！?/p>
哈爾·尼達(dá)姆說：“夫人，可是我很在意這個(gè)問題，我不能容許自己犯任何錯(cuò)誤，特別是有些錯(cuò)誤可以控制，而我卻犯了。請你給我一個(gè)機(jī)會(huì)，我只需１５分鐘，就能彌補(bǔ)這個(gè)錯(cuò)誤，好嗎？”
老婦人被哈爾·尼達(dá)姆的真誠感動(dòng)了，于是脫下禮服，讓他修改……
正是尼達(dá)姆這種勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，一絲不茍的工作精神，使哈爾·尼達(dá)姆成為一名世界頂尖的服裝設(shè)計(jì)大師。
不放過任何一個(gè)小錯(cuò)誤，這是一種負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，也是防微杜漸、不留后患的危機(jī)意識的表現(xiàn)。身為企業(yè)老板、企業(yè)管理者，一定要重視細(xì)小的問題、細(xì)小的錯(cuò)誤，要讓員工明白小錯(cuò)的危害，讓員工具備細(xì)節(jié)精神。這樣企業(yè)才能避免犯大錯(cuò)，才能做到精益求精，做大做強(qiáng)。
危機(jī)處理要果斷徹底，堅(jiān)決不留后患
危機(jī)就像污水，必須處理干凈，這樣才能保證整條河流的水清潔。如果處理不干凈，污水依然存在，河流依然會(huì)被污染。對企業(yè)而言，如果處理危機(jī)不果斷徹底，危害將是“源遠(yuǎn)流長”的。
盡管我們說“防火”勝于“滅火”，但是總有防不勝防的時(shí)候。一旦沒有防住“火災(zāi)”的發(fā)生，企業(yè)就應(yīng)該盡力去“救火”，而且決策要果斷，行動(dòng)要迅速，補(bǔ)救要徹底，堅(jiān)決不留后患。
１９８４年１２月３日午夜，印度博帕爾的一個(gè)地下儲(chǔ)藏罐泄露了一些有毒的氣體。氣體飄到空中，形成一塊致命的白云，覆蓋了周圍２５平方英里的區(qū)域。凌晨時(shí)，死亡人數(shù)多達(dá)１２００人，中毒人數(shù)多達(dá)２萬人。這種毒氣是用于制造殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司生產(chǎn)。
當(dāng)美國聯(lián)合碳化物公司在美國的總部得到災(zāi)難的消息后，立即向全世界發(fā)出指令：停止該種氣體的生產(chǎn)和運(yùn)輸，并立即派出醫(yī)生和技術(shù)人員奔赴印度搶救中毒者、調(diào)查事故原因。
事故發(fā)生的第二天，公司的董事長沃倫·安德森飛到了印度博帕爾。他到達(dá)時(shí)，死亡人數(shù)已經(jīng)超過２０００名。面對新聞媒體的“圍剿”，他鎮(zhèn)定自若地處理了這件事。沃倫·安德森表示：“現(xiàn)在，我們要做的就是馬上向印度方面提供幫助，送來醫(yī)療設(shè)備和防毒面具，派出醫(yī)務(wù)人員等。同時(shí)，對遇難者家屬表達(dá)慰問?！迸c此同時(shí)，技術(shù)專家小組已經(jīng)查出了事故的原因，并堵上了泄露氣體的儲(chǔ)藏罐。
從總體上看，聯(lián)合碳化物公司在這次危機(jī)處理中取得了很好的效果，贏得了主動(dòng)權(quán)。后來，公司的發(fā)展并沒有因?yàn)檫@次危機(jī)受到太多負(fù)面影響。
在危機(jī)爆發(fā)后，公司的最高管理者、焦點(diǎn)人物頻頻露面，四處“撲火”，可以表現(xiàn)公司對危機(jī)處理的重視，在一定程度上能夠改善危機(jī)給公司造成的不良印象，更能激勵(lì)員工勇敢面對危機(jī)。
在國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過程中，也有過類似的果斷處理危機(jī)、堅(jiān)決不留后患的經(jīng)典案例。比如，萬科集團(tuán)在處理“捐款數(shù)額問題引發(fā)的危機(jī)”時(shí)，萬科管理層的危機(jī)處理能力得到了彰顯。
２００８年５月１２日，四川汶川發(fā)生了８級大地震。當(dāng)天，萬科集團(tuán)宣布向?yàn)?zāi)區(qū)捐款２００萬元?？墒牵@２００萬元與萬科集團(tuán)超過４８億元的凈利潤相比，簡直是九牛一毛。因此，輿論普遍認(rèn)為，萬科集團(tuán)的捐款數(shù)額太少，并對萬科集團(tuán)表達(dá)了不滿。
隨后，萬科集團(tuán)總裁王石在博客中的一句“２００萬是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額，普通員工的捐款以１０元為限”，頓時(shí)一石激起千層浪，網(wǎng)友一致指責(zé)萬科集團(tuán)，不少人甚至開始抵制購買萬科股票、萬科住宅。隨后，萬科Ａ股的股價(jià)就像萬科的形象一樣，從每股４０元快速跌到每股１８元。
面對這一危機(jī)，萬科集團(tuán)很快就在深交所的網(wǎng)站上公布：經(jīng)公司董事會(huì)決定，公司將參與四川地震災(zāi)區(qū)的臨時(shí)安置、災(zāi)后恢復(fù)與重建工作，并以綿竹市遵道鎮(zhèn)為重點(diǎn)；該項(xiàng)工作為純公益性質(zhì)，不涉及任何商業(yè)性（包括微利項(xiàng)目）的開發(fā)；批準(zhǔn)公司在凈支出額度人民幣１億元以內(nèi)參與上述工作；上述費(fèi)用將在未來３到５年內(nèi)，根據(jù)實(shí)際需要逐年支出。公司將在每年的年度報(bào)告中披露具體的支出情況。
這一消息公布之后，萬科集團(tuán)才算喘了一口氣，大大改變了公眾心目中“鐵公雞“的印象。
雖說王石不把公眾的不滿聲音放在眼里，還火上澆油，說“２００萬元是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額”。但是隨后，萬科集團(tuán)針對全面爆發(fā)的危機(jī)所采取的處理措施還是非常徹底的。因?yàn)槿f科集團(tuán)知道危機(jī)的癥結(jié)是大家不滿意公司捐款的數(shù)額，因此，他們馬上對癥下藥——支出１億元參與救災(zāi)工作。這一舉措在很大程度上消除了萬科集團(tuán)所面臨的危機(jī)。
對企業(yè)而言，要想徹底地處理危機(jī)，關(guān)鍵就在于找出危機(jī)產(chǎn)生的原因，從根本上消除危機(jī)。最常見的幾種引發(fā)危機(jī)的原因有：
（１）消費(fèi)者投訴、狀告公司引發(fā)的危機(jī)。比如，宜家危機(jī)的產(chǎn)生，是因?yàn)橐晃槐本┫M(fèi)者向媒體反映，他在宜家所購買的商品兩周都沒有送到，隨后眾多類似的投訴引發(fā)了宜家來華的首次危機(jī)。又比如，寶潔ＳＫＩＩ危機(jī)的產(chǎn)生，就是一名江西消費(fèi)者狀告寶潔，理由是使用ＳＫＩＩ產(chǎn)品后并未獲得寶潔公司所宣傳的神奇功效，反而灼傷了皮膚。
圍繞消費(fèi)者所產(chǎn)生的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該快速與消費(fèi)者聯(lián)系，滿足消費(fèi)者的合理要求，讓消費(fèi)者向相關(guān)媒體澄清事實(shí)。當(dāng)然，有些消費(fèi)者提出的要求很離譜，對此公司要認(rèn)真研究，將產(chǎn)生危機(jī)的源頭控制住，方能處理好這類危機(jī)。
（２）國外發(fā)生的問題在媒體的報(bào)道下引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機(jī)。比如，美國科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，高露潔牙膏中含有致癌的物質(zhì)，而實(shí)際上這一報(bào)道源于英國一份不入流的小報(bào)，但是經(jīng)過媒體的轉(zhuǎn)載和報(bào)道，最后對高露潔公司造成了重大危機(jī)。
針對因國外發(fā)生的問題導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析產(chǎn)品對消費(fèi)者的影響，到底是有害還是無害，并誠懇地通過媒體告知公眾。在處理時(shí)，公司的態(tài)度一定要誠懇，這對消費(fèi)者的影響非常大。
（３）相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題或違法行為引發(fā)的危機(jī)。比如，鄭州市食品藥品安全委員會(huì)發(fā)表書面調(diào)查文件稱，鄭州光明牛奶公司使用了在保質(zhì)期內(nèi)的庫存奶進(jìn)行再加工。針對類似的質(zhì)量問題所引發(fā)的危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該第一時(shí)間與相關(guān)部門聯(lián)系，或者請專家或更高層次的管理部門做質(zhì)量檢測，澄清事實(shí)，還自己一個(gè)清白。
總而言之，要想徹底清除企業(yè)危機(jī)，就應(yīng)該找到危機(jī)產(chǎn)生的原因，對癥下藥地處理危機(jī)，這樣才能“藥到病除”，不留后患。
抓住“黃金２４小時(shí)”，把危機(jī)影響降到最小
翻開報(bào)紙的頭條、打開電視或網(wǎng)頁，經(jīng)?？梢钥吹疥P(guān)于企業(yè)的負(fù)面新聞，比如，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題被曝光，企業(yè)員工發(fā)生傷亡事件，企業(yè)發(fā)生意外的災(zāi)難等等。這些事件，一經(jīng)發(fā)生馬上就會(huì)成為媒體的焦點(diǎn)，成為大眾矚目的對象。對企業(yè)而言，面對這些事件應(yīng)該如何處理呢？
很多企業(yè)的管理層在面對企業(yè)負(fù)面新聞時(shí)，一開始往往都有鴕鳥心理，即把頭鉆進(jìn)沙子里，逃避現(xiàn)實(shí)問題，采取回避的態(tài)度，明知有問題卻不去想對策，結(jié)果只會(huì)使問題更趨復(fù)雜、更難處理。他們天真地以為，只要自己沒做虧心事，就不怕媒體報(bào)道，只要自己不回應(yīng)，媒體就不會(huì)跟蹤報(bào)道，事件就會(huì)慢慢平息。如果去回應(yīng)，反而會(huì)把事情越炒越大。殊不知，這種視而不見、掩耳盜鈴的做法是多么愚蠢。
事實(shí)上，在企業(yè)負(fù)面事件發(fā)生后，事件對公司的影響程度往往取決于事件發(fā)生后的２４小時(shí)內(nèi)的危機(jī)處理效果。在這短短的２４小時(shí)內(nèi)，如果企業(yè)能采取一連串積極、主動(dòng)、有效的措施，就可能將負(fù)面事件對公司造成的損失降至最低，甚至還可以通過積極、坦誠的應(yīng)對危機(jī)，在公眾面前樹立企業(yè)的形象。然而，有這種意識的企業(yè)并不多，在這方面，農(nóng)夫山泉處理危機(jī)的錯(cuò)誤做法，就給我們帶來了深刻的教訓(xùn)。
２０１３年５月，農(nóng)夫山泉事件在北京鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。深陷“標(biāo)準(zhǔn)門”的農(nóng)夫山泉，在與京華時(shí)報(bào)的針鋒相對中，被越來越多的人關(guān)注。農(nóng)夫山泉在國內(nèi)飲用水領(lǐng)域是一個(gè)知名品牌，但是在“標(biāo)準(zhǔn)門”事件中，卻沒有控制事件的升級，反而一再將事態(tài)推向一個(gè)又一個(gè)高潮。到最后，農(nóng)夫山泉干脆死磕到底，它用“人在做，天在看”的激憤用語和全版廣告公布了美國檢測機(jī)構(gòu)對農(nóng)夫山泉飲用水的檢測結(jié)果來證明自己的清白。然而，這一招并沒有獲得公眾的認(rèn)可。
那么，在這次危機(jī)處理中，農(nóng)夫山泉有哪些失誤呢？其實(shí)，它最大的失誤是危機(jī)處理的節(jié)奏把握不準(zhǔn)。在危機(jī)爆發(fā)的前期，農(nóng)夫山泉采取置之不理的態(tài)度。到了事件發(fā)展的后期，它卻用力過猛。要知道，在危機(jī)公關(guān)中，永遠(yuǎn)不變的鐵律是：第一時(shí)間給予準(zhǔn)確回應(yīng)。但是農(nóng)夫山泉前期主要保持沉默，僅僅在官方微博上發(fā)表了一個(gè)簡單的聲明，這個(gè)做法真的不高明。這種前期的“不作為”，恰恰為后期的危機(jī)大爆發(fā)做了鋪墊。
北京諾恒咨詢有限公司副總經(jīng)理姜曉峰表示，“重大危機(jī)發(fā)生后的最初幾個(gè)小時(shí)是關(guān)鍵時(shí)期，如果不及時(shí)對外做出解釋，就會(huì)被他人搶占話語權(quán)。初期反應(yīng)將會(huì)為整場危機(jī)定下基調(diào)，并左右日后的事態(tài)發(fā)展?！痹谶@一點(diǎn)上，農(nóng)夫山泉做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它錯(cuò)過了解決危機(jī)的有利時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
事實(shí)上，在４月京華時(shí)報(bào)介入報(bào)道“標(biāo)準(zhǔn)”的時(shí)候，農(nóng)夫山泉如果能快速回應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)問題，組織其他媒體前去參觀水源地，或召開小規(guī)模的媒體通氣會(huì)等，都可以將事實(shí)澄清，但是這些工作農(nóng)夫山泉做得太晚了。而在事件被推向高潮時(shí)，農(nóng)夫山泉一改往日的低調(diào)、沉默的作風(fēng)，對媒體進(jìn)行指責(zé)、質(zhì)疑，還刊登廣告、出具檢測報(bào)告等，這些已經(jīng)于事無補(bǔ)了。
除了沒有把握好危機(jī)處理的最佳時(shí)機(jī)之外，農(nóng)夫山泉在此次危機(jī)處理中，還忽略了核心問題。因?yàn)閷θ魏我粋€(gè)普通的消費(fèi)者來說，事件發(fā)生后大家最想知道的結(jié)果很簡單，就是農(nóng)夫山泉能喝還是不能喝？但是農(nóng)夫山泉卻沒有對這個(gè)問題做出正面回應(yīng)，而是將精力鎖定在“標(biāo)準(zhǔn)”的是非上。
此外，農(nóng)夫山泉在此次危機(jī)處理上嚴(yán)重缺乏止損意識。要知道，處理危機(jī)的首要目的是及時(shí)止損和最大限度地降低損失。通過緩和事情進(jìn)程，為處理危機(jī)贏得時(shí)間和空間，這才是危機(jī)處理的王道。而那些一味堅(jiān)持自己的立場，或是打著所謂探求“真相”、“公理”旗號的行為，是十分危險(xiǎn)的。
企業(yè)危機(jī)處理是一門深?yuàn)W的學(xué)問，在危機(jī)爆發(fā)之前，企業(yè)就應(yīng)該針對危機(jī)規(guī)劃好策略，選定適當(dāng)?shù)陌l(fā)言人，成立危機(jī)處理小組，并積極進(jìn)行演練。當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)一定要抓住黃金２４小時(shí)，及時(shí)處理危機(jī)，用正確的態(tài)度回應(yīng)危機(jī)，這樣才有希望將負(fù)面影響降至最低。如果處理不當(dāng)或拖延，不但會(huì)使企業(yè)形象毀于一旦，還可能背上嚴(yán)重的法律重?fù)?dān)，對企業(yè)財(cái)物造成不可估量的損失。那么，在黃金２４小時(shí)內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該怎樣處理危機(jī)呢？
（１）在第一時(shí)間妥善處理
一旦企業(yè)發(fā)生重大的危機(jī)，首先要做的就是第一時(shí)間做出回應(yīng)，并派上事先成立的危機(jī)處理小組，全權(quán)負(fù)責(zé)危機(jī)事件的處理工作。比如，趕赴現(xiàn)場，著手進(jìn)行調(diào)查，這種積極的態(tài)度是為企業(yè)樹立形象的最好手段之一。
（２）主動(dòng)向媒體說明情況
在負(fù)面事件發(fā)生后，企業(yè)危機(jī)處理人員一定要與媒體展開互動(dòng)，這是非常重要的。因?yàn)槊襟w的聚焦報(bào)道會(huì)產(chǎn)生乘數(shù)的影響力，事關(guān)企業(yè)的形象，更關(guān)系到事后企業(yè)的法律責(zé)任。一旦企業(yè)與媒體發(fā)生沖突，就很容易導(dǎo)致問題迅速升級，對企業(yè)造成巨大的負(fù)面沖擊。所以，發(fā)言人的角色相當(dāng)重要，其層級要夠高，還要能掌握狀況，且具有與媒體打交道的經(jīng)驗(yàn)。
企業(yè)危機(jī)公關(guān)人員一定要明白，如果不希望媒體報(bào)道有所偏差，最佳的辦法就是立即回應(yīng)，要迅速提供事實(shí)性的資訊。千萬不要回避媒體的問題，更不要沉默——這是最糟糕的策略。要知道，在事件發(fā)生后的幾個(gè)小時(shí)甚至幾分鐘，是企業(yè)給媒體提供正確看法、制造良好第一印象的關(guān)鍵，如果處理得當(dāng)，可以將事件對公司信譽(yù)上的影響降至最低。
（３）積極預(yù)防可能的法律責(zé)任
如果企業(yè)負(fù)面事件中出現(xiàn)了人員傷亡，造成了他人生命與財(cái)產(chǎn)損害，或公司存在重大的責(zé)任，企業(yè)危機(jī)公關(guān)人員應(yīng)該馬上通知保險(xiǎn)公司與法律顧問，讓他們迅速趕到現(xiàn)場，提供各種專業(yè)協(xié)助。如果企業(yè)的員工被列為嫌疑犯，公司也應(yīng)該指派律師協(xié)助處理。此外，公司還應(yīng)該派法律人員與政府部門聯(lián)絡(luò)，提供必要的咨詢與證據(jù)。
另外，還要做好以下幾件事：立即派人到醫(yī)院確認(rèn)傷者情況，給傷者最好的醫(yī)療照顧和慰問；保存好相關(guān)的證據(jù)，比如，與事件有關(guān)的文件、資料、作業(yè)手冊、員工證詞等等；檢查責(zé)任保險(xiǎn)保障的范疇，必要時(shí)委托律師協(xié)助；拍下事件現(xiàn)場周遭的環(huán)境與損害情形，作為未來的佐證和參考之用。
危機(jī)利用好了就是轉(zhuǎn)機(jī)，學(xué)會(huì)反敗為勝
有一只老驢不小心掉進(jìn)了枯井，主人想了很多辦法，也無法將它救上來，最后心一橫，就打算將其活埋在枯井里，省得老驢痛苦地在井中嚎叫。于是主人叫來幾個(gè)村民幫忙，大家用鐵鍬往枯井里鏟土。但是每當(dāng)土掉到它的身上時(shí)，它都會(huì)抖動(dòng)身子，把土抖落在地，然后踩在腳下。就這樣，它慢慢墊高自己，最后在眾人吃驚的眼神中走出了枯井。
還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的故事，也能說明同一個(gè)道理。
有一個(gè)年輕人經(jīng)商失敗后，背負(fù)了一身債，于是到溫州一家服裝廠打工。為了還債，他每天都工作１０多個(gè)小時(shí)，一次由于工作勞累，在操作電動(dòng)裁縫機(jī)時(shí)，不小心把西裝的袖子裁短了，這一裁不要緊，整個(gè)小樣都被毀了，他被要求賠償幾十萬的布款。為了挽回?fù)p失，他干脆將錯(cuò)就錯(cuò)，把衣服的下擺也裁去一截，然后在袖口上拼接其他顏色的布料，結(jié)果這批衣服上市后，很快被搶一空。這個(gè)年輕人就是美特斯·邦威的創(chuàng)始人周成建。
這兩個(gè)故事告訴我們，不是所有的危機(jī)、不幸都是有害的。危機(jī)其實(shí)與機(jī)遇并存，就像英國作家布瑞杰說的那樣：“中文的‘危機(jī)’分為兩個(gè)字，一個(gè)意味著危險(xiǎn)，另外一個(gè)意味著機(jī)會(huì)?！泵鎸ξC(jī)時(shí)，企業(yè)經(jīng)營管理者如果有正確的心態(tài)，有積極思考的頭腦，或許就能將危機(jī)變成機(jī)會(huì)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
１９１０年，美國亞拉巴馬州的棉花田遭遇了一場特大象鼻蟲災(zāi)害。蟲子橫行霸道，將所有的棉花都?xì)У袅?，棉農(nóng)們欲哭無淚。災(zāi)后，世世代代以種棉花為生的亞拉巴馬州人意識到不能再種棉花了，他們開始在棉花田里種玉米、大豆、煙葉等農(nóng)作物。
盡管棉花田里還有象鼻蟲的跡象，但是已經(jīng)不足為患了，農(nóng)民們噴灑少量的農(nóng)藥就可以消滅它們。棉花和其他農(nóng)作物都生長得很好，到了收獲的季節(jié)，多種農(nóng)作物的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于純粹種棉花所獲的經(jīng)濟(jì)效益。從此以后，亞拉巴馬州人靠著種植多種農(nóng)作物走上了經(jīng)濟(jì)繁榮之路，人們的生活也越來越好。
亞拉巴馬州人認(rèn)為，如果不是當(dāng)年那場象鼻蟲災(zāi)害，亞拉巴馬州不可能走上經(jīng)濟(jì)繁榮之路，因此，他們決心建立一座紀(jì)念碑，對當(dāng)年發(fā)生的象鼻蟲災(zāi)害表達(dá)紀(jì)念和感激。于是，今天我們可以在美國亞拉巴馬州恩特曾穎鎮(zhèn)的公共廣場上看見一座高大的紀(jì)念碑，上面寫著一行金色大字：深深感謝象鼻蟲在繁榮經(jīng)濟(jì)方面所作的貢獻(xiàn)。
無獨(dú)有偶，美國人保羅·迪克也曾通過個(gè)人努力，將危機(jī)變成了機(jī)會(huì)。一年深秋，一道雷電引發(fā)了一場森林大火，大火無情地吞噬了他的森林莊園?；馂?zāi)過后，面對滿目瘡痍的莊園，保羅絕望極了。他決定向銀行貸款，以恢復(fù)莊園往日的美景，但是銀行拒絕了他的請求。
就在保羅一籌莫展的時(shí)候，他在街上看見很多家庭主婦爭相購買木炭，以備冬季烤肉和取暖之用。頓時(shí)保羅眼前一亮，他立即雇木炭工來，將莊園里燒焦的樹木加工成木炭，然后運(yùn)到集市上出售。
由于保羅的木炭質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，很快就被搶購一空，他因此獲得了一筆不菲的收入。第二年，他用這筆錢購買了樹苗，種在莊園里，幾年后，他的森林公園又獲得了重生。
危機(jī)不是好東西，沒人愿意遭遇危機(jī)，但是，危機(jī)又是難以避免的，它常常不期而至。當(dāng)你遭遇危機(jī)時(shí)，你可曾想過：危機(jī)中也包含著轉(zhuǎn)機(jī)？在危機(jī)面前，你是否有足夠的智慧找到出路，在危機(jī)中絕地反擊呢？
其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展的道路上，也處處充滿著危機(jī)，令人防不勝防。這個(gè)時(shí)候，管理者應(yīng)該試著換一種心態(tài)看待危機(jī)，把危機(jī)視為一種另類的機(jī)會(huì)。面對危機(jī)，沉著應(yīng)對，冷靜分析，換向思維，永不放棄。這樣，才能從危機(jī)中找到出路，找到轉(zhuǎn)機(jī)，將危機(jī)轉(zhuǎn)變成商機(jī)，創(chuàng)造企業(yè)的輝煌。
２００５年３月１５日，肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡的調(diào)料中，被查出了含有蘇丹紅一號的成分。這是一種紅色的染料，其作用是為溶劑、油、蠟、汽油增色以及鞋、地板等增加光亮。有關(guān)研究表明，蘇丹紅一號具有致癌性，歐盟和中國嚴(yán)禁將這種物質(zhì)用于食品生產(chǎn)。
面對這一危機(jī)，肯德基是怎樣化解的呢？
第一步：制定了完備的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制
當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)之后，肯德基在第一時(shí)間成立了一個(gè)專門的危機(jī)處理小組，制定了一個(gè)應(yīng)對危機(jī)的機(jī)制。
第二步：快速響應(yīng)
在第一時(shí)間利用信息傳播的機(jī)會(huì)，積極面對、快速反應(yīng)，在事件的來龍去脈沒有完全明朗的情況下，肯德基把權(quán)威部門的檢測結(jié)果公布出來。同時(shí)向公眾表達(dá)了歉意的自責(zé)，很好地贏得了媒體的關(guān)注和支持。
第三步：誠懇地承擔(dān)責(zé)任
面對危機(jī)，肯德基毫不回避，并通過媒體公布事件的進(jìn)展，在公眾面前塑造了一個(gè)有著良好信譽(yù)和敢于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)形象。在一定程度上減輕了消費(fèi)者的疑慮和來自媒體的壓力，避免了輿論環(huán)境進(jìn)一步惡化。
第四步：轉(zhuǎn)移媒體和大眾視線
肯德基在向公眾致歉的同時(shí)，也在馬不停蹄地追查事件的根源，并在事件發(fā)生后的第四天，將“調(diào)查蘇丹紅的路徑圖”公布出來，成功地把媒體的關(guān)注點(diǎn)從肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對“蘇丹紅”來源上來，把公眾的視線引向?qū)Α疤K丹紅”的關(guān)注上來。
第五步：巧妙地利用媒體
在危機(jī)事件后期，諸多跟蹤報(bào)道出現(xiàn)在各大網(wǎng)站、新聞媒體上，這些報(bào)道的主題無外乎“肯德基自查出‘蘇丹紅’”“愿承擔(dān)法律責(zé)任”“肯德基將賠償”等，這些醒目的標(biāo)題成了肯德基的廣告牌，為肯德基做了很好的形象宣傳。
第六步：善后得當(dāng)
２００５年３月２３日，肯德基那些被停產(chǎn)品在全國恢復(fù)了銷售?？系禄鶎ν獗硎?，堅(jiān)決采取中國餐飲業(yè)上史無前例的措施確保食品安全，加強(qiáng)食品安全監(jiān)測。
在蘇丹紅危機(jī)中，肯德基的公眾形象不但沒有受到損害，反而在危機(jī)中展現(xiàn)了強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，不愧為危機(jī)處理的成功典范，值得每個(gè)企業(yè)管理者學(xué)習(xí)借鑒。由此可見，危機(jī)如果處理得當(dāng)，不僅不會(huì)損害企業(yè)的形象，還會(huì)增強(qiáng)外界對企業(yè)的認(rèn)知度。危機(jī)，既是危險(xiǎn)，也是機(jī)會(huì)，全看你怎么去對待。
