０７３從“心”溝通，用智慧化解爭執(zhí)

溝通是我們了解環(huán)境、了解世界的一種最基礎(chǔ)的方式。大到一個企業(yè)，小到一個小組，甚至是兩個陌生人之間都需要溝通。溝通不僅僅是說話，它比說話的內(nèi)涵要豐富無數(shù)倍。一個手勢、一個表情甚至是一個站位，都代表了很多含義，而且這些含義往往是無法用語言來表達的。

在溝通的時候，我們要用“心”，而不僅僅是用嘴。通用電氣公司原ＣＥＯ杰克·韋爾奇說過這樣一句話：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！笨梢哉f，管理者的最基本能力就是有效溝通，它比技能本身更重要。把下屬叫到辦公室不是溝通，粗暴的問話不是溝通。溝通是雙向的，是一種積極的互動。

許多管理者在實際的企業(yè)生活中所扮演的，非但不是一個優(yōu)秀的溝通者，反而是一個蹩腳的聽眾。他們沒有耐心聽別人把話說完，反而經(jīng)常心不在焉，百無聊賴。這是對溝通的誤解。溝通看起來沒有直接的效果，但這是一種精神激勵，一種團隊氣氛的打造。每個人的心靈都渴望被了解、被尊重。

ＩＢＭ公司一直以來都認為，良好的溝通是能確保職工的認同感和忠誠的一種重要手段，能使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇員。只有這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識。公司要求每一位管理者都要深入基層，去了解最基本的問題，包括員工的愿望、目標和不滿，從而提高士氣。當出現(xiàn)問題的時候，批評是必要的，但是公司也得確保批評的正當性和合理性。批評之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復自尊和重建信心。公司還建立了員工的陳述制度，使員工的聲音可以直接傳達到管理層。

民主的氣氛，帶來的不僅是具體問題的解決方案，更是一種積極響應的態(tài)度。員工感覺自己受到了重視，自然會上下一心，為公司效命。

有句話說得好，態(tài)度決定一切。而態(tài)度的傳達，來自溝通。最可怕的不是有反對的聲音，而是沒有聲音。沒有交流，就意味著熱情的熄滅，這對一個企業(yè)來說是致命的打擊。我們不能僅僅停留在“想”去交流，而是要將交流制度化、規(guī)范化，用行動表達自己渴望員工參與公司管理的態(tài)度。

０７４會激勵、善批評，把庸才變干將

美國著名企業(yè)家玫琳·凱曾經(jīng)說過：“絕不可只批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個人，也得找點值得表揚的事情留在批評后。這叫做‘先批評，再表揚’。”

“先批評，再表揚”既可以讓員工認識到自己的不足，又不至于打擊他的信心，還能使員工感受到領(lǐng)導者的重視，可謂一舉三得。因此，這一招經(jīng)常被管理者運用，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫也深諳此道。

索尼公司是一家靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品生存的企業(yè)，隨身聽是該公司的重要產(chǎn)品之一。一次，公司一批銷往東南亞的隨身聽的外包裝出了問題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量。負責外包裝的分公司趕緊更換包裝、解決了問題，但盛田昭夫卻不依不饒。

盛田昭夫把那家分公司的廠長叫到董事會議上，要求他陳述自己的錯誤。然后，在會議上他當著所有董事的面，嚴厲地批評這個廠長，并要求全公司以此為戒。這位廠長在索尼公司工作了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴厲的批評，他感到非常難堪，禁不住失聲痛哭。在場的董事們都感覺盛田昭夫做得太過分了。

會議結(jié)束后，這位廠長垂喪著頭走出會議室，他心里正考慮著準備提前退休。這時盛田昭夫的秘書走了過來，邀請他一塊兒去喝酒。廠長哪里有心情喝酒，無奈之下，秘書只好拉著他去了酒吧。

廠長對秘書說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。”

秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司做的貢獻，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請你喝酒?！?/p>

接著，秘書對廠長說了一些安慰的話，安撫了他極端不平衡的心態(tài)。喝完酒后，秘書送廠長回家，剛進家門，廠長的妻子就迎了上來，說：“親愛的，你真是受總公司重視的人?！睆S長覺得奇怪，這時妻子拿來一束鮮花和一張賀卡，說：“今天我們結(jié)婚２０周年的紀念日，公司派人給我們送來了鮮花和賀卡。”廠長一聽，恍然大悟，他整天忙著工作，早就把結(jié)婚紀念日忘在腦后。但是公司居然沒有忘記，這讓他備受感動。盛田昭夫的這一舉動，使廠長心甘情愿為公司繼續(xù)效力。

從盛田昭夫的做法中我們發(fā)現(xiàn)：批評、責罵乃至懲罰，并不是領(lǐng)導者的根本目的，最終的目的是教育員工，調(diào)動員工的積極性。因此，在批評員工之后，一定不要忘了給兩顆“甜棗”，免得下屬誤以為你對他有成見，不喜歡他，對他感到失望。這樣不僅能讓下屬受傷的心得到安慰，還能讓他心服口服，虛心改正自己的錯誤，更加努力地為公司創(chuàng)造價值。

高明的管理者懂得在批評員工之后，及時用一兩句溫馨的話語安慰員工，或在事后向下屬表示：我重視你、看你有前途，覺得你是可造之材，才會罵你。被斥責的下屬，聽了這樣的話，必然能體會到領(lǐng)導“愛之深，責之切”的心理，從而發(fā)憤圖強，努力工作。

０７５好員工不是管出來的，而是夸出來的

每個老板都希望自己有一大批好員工。阿里巴巴的馬云喜歡“聰明而且踏踏實實做事的人”。比爾·蓋茨希望自己的員工“忠實、誠信、勤奮”。星巴克董事長舒爾茨青睞“擁有老板沒有的專長和特質(zhì)”的員工。沃爾瑪創(chuàng)始人最看重具有“工作熱情”的員工。而百度的李彥宏常常強調(diào)“員工長本事的速度，決定公司前途”。

好員工是哪里來的？不是天上掉下來的，也不是自我成長起來的。從某種意義上說，好員工是夸獎出來的。

大家都說軍隊是執(zhí)行力最強的組織，軍人以服從命令為天職。軍隊為什么涌現(xiàn)出那么多杰出的“員工”，除了別的因素之外，軍隊有一套激勵人進取，激發(fā)人潛能的機制，其中最重要的是夸獎。讓戰(zhàn)士受獎立功，把喜報寄回家。１９６２年，雷鋒在日記中寫道：回顧入伍兩年來，由于在實際工作中做出了一點成績，部隊黨委就授予自己“模范共青團員”和“節(jié)約標兵”稱號，并給記二等功１次、三等功２次。正是部隊不斷地贊揚、獎賞，鼓舞了雷鋒的向上之心、向善之行。

誰都會說學校是教育力最好的機構(gòu)，學校會讓人進步和成長。學校為什么能培育出那么多優(yōu)秀的“員工”。除了別的條件之外，學校也有一套激勵學生努力追求的辦法，最近，讀五年級的侄女回家興奮地對我說：“叔叔，你看我得了一塊金牌！”我一看，酷似一塊運動員的獎牌，可以掛在脖子上那種，上邊刻著“創(chuàng)新之星”。它是一種鼓舞，一個導向。

有些老板，總是抱怨員工素質(zhì)低下，訴說找不到有用的人才。其實，你真心希望員工是什么樣的人，他們就會是什么樣的人，具體辦法就是夸獎。對新員工要夸獎他們的進步，對有缺點的員工，也要找出他的長處，去激勵他們彌補不足，對于那些勤懇的員工，要及時肯定他們的努力。而對那些優(yōu)秀的員工，更要給予相應的榮耀和獎賞。

韓非子在八經(jīng)中說：“賞莫如厚，使民利之；譽莫如美，使民榮之?！比嘶钜豢跉猓鹗芤混南?。所有的人都希望自己有用，都需要被別人認可。我不反對懲罰，也必須要有懲罰，但應該重在夸獎，重在鼓勵。

０７６既能善用人之長，又要善用人之短

尺有所短，寸有所長。用人之道，關(guān)鍵之一在于用人之長。因此，管理者應該關(guān)注員工的優(yōu)點，盡一切辦法讓員工把優(yōu)點發(fā)揮出來，對于員工的缺點，可以忽視，不予計較。這樣，員工的價值才能得到最大發(fā)揮。

美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯任命格蘭特將軍為總司令。當時有人向林肯提出不同的意見，他們說格蘭特嗜酒如命，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”

林肯的意思很明白，將軍的主要任務是打仗，能打勝仗的將軍就應該得到重用，至于他愛喝酒，不是重大的缺點，沒必要太在意。格蘭特將軍上任之后，美國南北戰(zhàn)爭發(fā)生了轉(zhuǎn)折，北方軍最后戰(zhàn)勝了南方軍。

身為管理者，應該向林肯學習，在用人時不要看人才有什么缺點，而要先看他能做什么。管理大師德魯克曾經(jīng)說過，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長，更要善用人之長，還要善于容人之短，甚至善用人之短。

唐時齋是清朝的一位將軍，在他眼里，軍營中的每個人都是可用之人，關(guān)鍵是使用得當。他讓聾子跟隨左右當侍者，可以避免軍事機密泄露；他讓啞巴送信，這樣即使被敵人抓住了，除了搜出信，也問不出什么機密；他讓瘸子守護炮臺，因為他們能夠堅守陣地，很難棄陣而逃；他發(fā)現(xiàn)瞎子聽力特別好，于是讓瞎子埋伏在陣地前，負責監(jiān)聽。

從唐時齋的用人之道中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個道理：如果將人的短處用在最合適的地方，短處也能變成長處，缺點也會變成優(yōu)點。

在生產(chǎn)照相感光材料時，要在沒有光線的暗室里操作。很多公司花費了很長的時間去訓練工人適應黑暗的環(huán)境，但美國柯達公司沒有這么做，他們發(fā)現(xiàn)盲人可以在黑暗的環(huán)境里活動自如，于是對盲人稍加培訓，讓他們負責感光材料的生產(chǎn)工作，結(jié)果他們干出的活兒比正常人精細很多。

管理學中有句名言：只有無能的管理者，沒有無用的人才。缺點之所以是缺點，關(guān)鍵在于管理者沒有透過缺點，看到背后潛在的優(yōu)點。缺點和優(yōu)點是相對的，用人的時候不能只注重人才的長處，而忽略人才的短處。用人所長，毫無疑問是值得提倡的，但善用人短，化短為長，才是用人的最高境界。

０７７用切身利益拴住人才

俗話說：“打江山容易，守江山難?！蓖瑯?，招聘人才容易，留住人才難。很多企業(yè)老板為人才流失急得抓耳撓腮，卻不知原因何在。作為人才，他們最希望從企業(yè)得到什么呢？答案只有兩個字：利益。如果企業(yè)不考慮員工的切身利益，不舍得用利益拴住人才，人才早晚會遠走高飛。

趙先生是某醫(yī)藥公司的醫(yī)藥銷售代表，由于個人能力出眾，他進入公司不到三年，就從一名普通員工成長為地區(qū)經(jīng)理，然后又成為公司集團下屬一家醫(yī)藥公司的常務副總，全盤主管公司的日常事務。趙先生不但能力出眾，而且人品有目共睹。在工作期間，他重視以身作則，深得下屬和客戶的尊敬與信任。

老板非常器重趙先生，曾口頭許諾，一定在年終大會上滿足趙先生的年薪要求，趙先生也深信不疑?？墒牵杲K大會上，公司并未滿足趙先生的年薪要求。趙先生非常生氣，他找老板理論，老板卻用各種理由搪塞，為自己辯解。趙先生很無奈，只好憤然辭職，并且?guī)ё吡撕芏喾€(wěn)定的老客戶，對企業(yè)造成了很大的打擊。

人才首先是人，衣食住行，樣樣需要開支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留，人才又怎會自降身價待在公司呢？

看到這個案例，不由得讓人聯(lián)想到美國國際電報電話公司的總裁哈羅德·杰尼，他非常重視留住公司的人才，而且他采取的策略很簡單。通常他給優(yōu)秀人才的薪水比同行高１０％以上。當哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位精明強干、富有激情的優(yōu)秀人才時，他甚至愿意給對方很高的薪水，目的就是要留住人才，為己所用。哈羅德·杰尼認為，老板最愚蠢的行為，莫過于舍不得高薪留住人才，導致員工對薪水不滿而另謀高就。

也許你會說，員工來企業(yè)只是為了金錢嗎？不是，但賺錢是第一要素。特別是對于一個大學畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，他們打拼事業(yè)的最大目的就是賺錢，這是不爭的事實。因此，用切身的利益拴住優(yōu)秀的人才是明智的。

０７８權(quán)力下放，給下屬自由發(fā)揮的空間

在企業(yè)管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨攬一切。因此，必須學會適時地把權(quán)力下放給下屬。但是有些管理者把權(quán)力下放給下屬之后，又擔心下屬不能把工作做好，于是想方設法去過問、去干涉。殊不知，這樣做犯了授權(quán)大忌。明智的管理者會充分信任下屬，給下屬自由發(fā)揮的空間。

北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習，公司董事長卡爾松先生通過權(quán)力下放，給部下充分的信任和活動自由，很好地實現(xiàn)了改革，振興了公司。

一開始，卡爾松的目標是讓北歐航空公司成為歐洲最準時的航空公司。為了實現(xiàn)這個目標，他到處尋找合適的人來負責此事，最后聘請了一位知名的管理顧問。卡爾松對他說：“你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準時的航空公司嗎？”管理顧問說：“容我思考一周。”

一周后，管理顧問告訴卡爾松：“我可以幫你的公司成為北歐最準時的航空公司，但我可能要花６個月時間，還可能花掉你１６０萬美元?！?/p>

卡爾松說：“太好了，請繼續(xù)說下去?！币驗樗烙嬕ǎ福埃叭f美元的代價，管理顧問說：“我這里有一份報告，詳細說明了方案操作的問題?！?/p>

卡爾松說：“不必匯報了，你放手去做好了?！?/p>

大約四個半月后，管理顧問給了卡爾松這幾個月來的成績報告，這個時候公司已經(jīng)成為北歐最準時的航空公司。但管理顧問還告訴卡爾松一個好消息：他幫公司節(jié)省了１６０萬美元經(jīng)費中的６０萬美元，總共只花了１００萬美元。

管理者在權(quán)力下放之后，對下屬保持信任，給下屬留有自由發(fā)揮的空間，有利于調(diào)動下屬的工作積極性，增強其責任感，還有利于改善雙方之間的關(guān)系，從而營造合作共事的和諧氛圍。通過授權(quán)，不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由，而且也分擔了相應的責任，從而調(diào)動下屬的工作主動性。

０７９用好企業(yè)中的“二流人才”

在某地的人才招聘會上，一家美國公司北京分公司居然打出“北大、清華畢業(yè)生一概不收”的告示，他們的理由是：公司只需要“二流人才”。盡管這種舉動引起了頗多爭議，但在招聘會中，二流人才受歡迎的現(xiàn)象并不少見。

所謂的“一流”、“二流”，主要是針對人才畢業(yè)的學府、學歷而言的。按理說，畢業(yè)于清華、北大等高學府的人才，應該成為企業(yè)的“搶手貨”，可為什么很多用人單位寧可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其實，原因有這樣幾個：

第一，企業(yè)的用人標準已經(jīng)不講究畢業(yè)的院校、學歷、籍貫、年齡，而主要看人才的能力。畢業(yè)于重點大學、名牌大學的學生，不一定就有真才實學和解決問題的能力。

第二，一流人才要求的待遇相對較高，而同樣的待遇，一流的人才覺得是理所應得的，而二流人才會感到備受重視，進而努力工作。

第三，二流人才充滿潛力，稍加培養(yǎng)，有可能成為一流的人才。再者，謙卑、踏實、努力，否則不免聰明反被聰明誤。

第四，一流人才企業(yè)不敢要，因為“廟小留不住人”。

綜合上述原因，很多企業(yè)在招聘人才時，寧要二流人才，不要一流人才。事實上，這種現(xiàn)象在美國也有表現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都渴望得到哈佛大學畢業(yè)的人才。因為哈佛畢業(yè)的人才價碼太高，鑒于用人成本的考慮，企業(yè)更希望用“經(jīng)濟適用”的二流人才。因為有些工作，大專生、本科生就能勝任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪費成本嗎？

０８０處處設防會損害人才的積極性

員工是企業(yè)的財富，是為企業(yè)創(chuàng)造財富的生力軍。但遺憾的是，有些管理者卻把員工當成“賊”一樣防著，防什么呢？防止員工偷竊公司的財物、重要信息；防止員工上班偷懶，不認真干活；防止員工上班遲到、下班早退，等等。怎么防呢？動用高科技——監(jiān)控攝像頭，全天候２４小時無死角監(jiān)控。試問，在這種環(huán)境中工作，員工能身心放松嗎？在這樣的企業(yè)上班，員工會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感嗎？

成都一家通信公司的管理者，為了提高公司的業(yè)績，防止員工工作效率低下等問題，他們采取了嚴格的管理措施。具體怎么做的呢？

公司不惜成本，高價購買現(xiàn)代監(jiān)控設備，在辦公室里安裝了８個攝像頭。從各個方位對員工的一舉一動進行監(jiān)控，員工有任何開小差的行為，都能從攝像頭中清楚地發(fā)現(xiàn)，更甭說員工上班遲到和早退了。

工作壓力原本就很大的員工，見公司采取這種方式管理，一個個義憤填膺，他們認為公司侵犯了他們的隱私權(quán)和自由權(quán)，要求公司停止這種不人性化的管理模式。但是公司管理者對員工的不滿置之不理。

剛開始一段時間，的確有了明顯的收效。員工遲到、早退的現(xiàn)象減少了，也沒有員工在工作時開小差。大家看起來都在認真工作，但是工作效率卻沒有明顯的提升。因為公司可以管束員工的身體，卻管不住員工的心與精神，員工的心思不在工作上，攝像頭能監(jiān)控到嗎？

更嚴重的是，幾個月后，公司的十幾個技術(shù)骨干集體跳槽到另一家公司。這時公司管理者才慌了神，立即拆除了攝像頭，但為時已晚，因為這個不明智的舉動已經(jīng)造成了公司人才流失。

員工不是罪犯，不應該被監(jiān)控；員工不是家賊，不應該被防備。如果管理者處處設防，表現(xiàn)得極不信任員工，那么將傷害員工的自尊和感情，很容易打擊員工的積極性。因為管人不是辦法，最重要的是“管心”，只有正確地管心才能贏得人心，才能讓員工自覺地遵守公司的制度，認真地對待工作。所以，千萬不要把權(quán)力當武器，不要把員工當小偷。

０８１幫新員工獲得團隊歸宿感

每個企業(yè)在發(fā)展過程中，都會不斷迎來新鮮的血液——新員工。新員工進入公司之后，面臨陌生的環(huán)境、陌生的同事、陌生的公司制度和企業(yè)文化，怎樣才能快速融入進來、獲得歸屬感呢？在這個過程中，管理者要做些什么呢？

盛大游戲有限公司首席技術(shù)官朱繼盛說：“在我看來，培養(yǎng)新人的團隊歸屬感，核心思想只有一點：給每一個員工以機會，幫助他找到自己的舞臺，施展他自己的才華?！敝炖^盛認為，一個人只有找到了自己的舞臺，他才會覺得心安，他才能獲得滿足感，這是多少金錢都換不來的。

換言之，管理者要善于發(fā)掘新員工的專長，給他提供發(fā)揮專長的機會。這就要求給員工安排符合他興趣愛好、優(yōu)勢特長的工作內(nèi)容。如果新員工工作一段時間后，對其他項目比較感興趣，而那個項目也恰好需要人，管理者就可以將他安排到那個項目上去，讓新員工在自己喜歡的工作上發(fā)揮聰明才智，這樣有利于他獲得成就感。

北京某公司副總胡先生說：“無論你現(xiàn)在是何年齡、何階層、何職位，一定都曾當過職場‘新人’。想想自己第一天進入公司的心情，是興奮、惶恐、不安，還是自信滿滿呢？或許都有一些吧！對于新員工的團隊歸屬感建設，首先必須給他安全感，讓他感覺自己受到了大家的照顧和重視，這樣他才會覺得安心?！?/p>

怎樣才能讓員工獲得照顧和重視呢？胡先生給出了一個很好的建議：在新人進入公司時，給他安排一個資深員工擔任他的“師父”，讓他帶著他來適應公司的環(huán)境，了解公司的制度、考核、企業(yè)文化，一步步帶領(lǐng)新人走進他所屬的團隊。

在工作過程中，新人遇到任何不懂的問題，都可以向“師父”請教，師父針對“徒弟”不懂的問題，進行針對性的解惑與輔導，甚至教他如何在團隊中與他人相處，如何求同存異，如何發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力，讓“徒弟”感受到整個團隊帶給他的支持與鼓勵。這樣，“徒弟”就會漸漸對團隊產(chǎn)生依賴，最終激發(fā)出他對團隊的歸屬感。

０８２不能把資歷同能力畫等號

管理者在用人時，要特別注意一點：不能把資歷同能力畫等號。在企業(yè)內(nèi)部，要克服只看資歷、不問能力的論資排輩的做法。因為資歷只是年限和實踐經(jīng)驗的一種反應，并不代表能力。因此，千萬不要認為資歷越高，經(jīng)驗就越豐富，能力就越強。

有一個機構(gòu)曾對古今中外的１２４９名杰出科學家及他們的科研成果進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)他們大部分年齡在２５歲到４５歲之間。還有人統(tǒng)計了３０１位諾貝爾獎的獲得者，發(fā)現(xiàn)３５歲到４５歲的獲獎者占４０％。由此可見，年齡不是衡量人才能力的唯一指標，因此，絕不能把資歷與能力畫等號。

１９７０年，麥當勞快餐進入法國，并以驚人的速度擴張，平均每半個月就新開設一家分店。在這種情況下，用人量大增，為了解決企業(yè)用人問題，麥當勞公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就會給他們合適的位置。

在招聘的人員中，既有剛畢業(yè)的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經(jīng)驗的中年人。所有通過考核的求職者，均要在餐廳里實習，以熟悉未來的工作環(huán)境，讓他們看一看工作環(huán)境與自己的意愿是否一致；經(jīng)過三天的實習，公司會與求職者進行第二次面試，再確定是否錄用。

進入麥當勞之后，無論你以前從事何種工作，必須當４～６個月的實習助理，以熟悉各部門的業(yè)務。然后，才有機會升為二級助理，再升為一級助理，即成為經(jīng)理的左膀右臂。進入麥當勞的新人，大概經(jīng)過２～３年就可以成為快餐店的經(jīng)理。在麥當勞，有能力才有晉升的空間，文憑的作用幾乎可以忽略不計。

同樣是初出茅廬，諸葛亮能一鳴驚人，趙括只曉得紙上談兵?？梢?，資歷與能力不能畫等號，有些資歷淺的人，有雄才大略；有些資歷深的人，卻是貨真價實的庸才。因此，不要用資歷去評判人才。

０８３感情投資比物質(zhì)刺激更有效

有些企業(yè)領(lǐng)導者認為，在這個利欲熏心的社會，談什么感情、道德啊，這些都是看不見、摸不著的東西，根本就不值得為之花費心思。有些管理者則認為，感情投資是虛幻的東西，沒有切實的回報，也達不到立竿見影的效果。如果你也這么想，那么是時候改變一下了。

感情投資雖然是無形的，看不見、摸不著，卻能感受得到。感情投資也許不能獲得立竿見影的效果，但是它能對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，隨著時間推移，隨著你感情投資越來越多，員工會加倍地回報你，這種回報表現(xiàn)為信服你、敬重你、樂意聽從你的安排，愿意遵守公司的規(guī)章制度，為公司創(chuàng)造效益。這樣一來，你所得到的回報將是不可估量的。

唐太宗李世民就懂得善用感情投資，籠絡人心。開國功臣李勣，原名徐世勣，是第一個被賜“國姓”的人。對于這樣的重臣，李世民自然忽視不得。

有一次，李勣得了急病。御醫(yī)開的處方上，有“胡須灰可以救治”這些字。李世民毫不猶豫地剪下自己的胡須送給李勣，古人認為身體發(fā)膚，受之父母，不可損傷。因此，他們不剃發(fā)，不剪須。而皇帝是龍體，身上的任何一根毛發(fā)都珍貴無比。因此，李世民的舉動把李勣感動得熱淚長流，叩頭以至于流血，以表達感激之情。李世民卻說：“這都是為了國家，不是為了你個人，這有什么可謝的！”

房玄齡也是李世民最為倚重的一位大臣，在朝中長期擔任宰相。他對唐朝開國時的制度建立、社會經(jīng)濟的發(fā)展，都做過重大的貢獻。當房玄齡生病時，李世民為了了解病情，方便探視，竟然命人將皇宮的圍墻鑿開，以便直接到達房玄齡的家。此外，李世民每天還派人前去問候房玄齡，并派名醫(yī)為他治療，讓御膳房給他準備三餐。當聽到房玄齡的病情有所減輕時，李世民便喜上眉梢，而當他聽說房玄齡的病情加重時，馬上愁云滿面。在房玄齡彌留之際，李世民來到病榻前，與他握手話別，泣不成聲。

李世民的做法充滿了真情實感，怎能不讓李勣、房玄齡等重臣感動，怎能不令他們披肝瀝膽地為之效命？可以說，李世民的做法是管理的至高境界，對今天企業(yè)管理有非常好的借鑒價值。

感情是領(lǐng)導者與員工之間的心靈橋梁。聰明的領(lǐng)導者都注重感情投資，他們深知這對企業(yè)長遠發(fā)展有不可估量的作用。你要牢記：“人非草木，孰能無情”，你更要堅信“精誠所至，金石為開”，在你的感情投資之下，員工一定會被你感染，從而對你充滿敬意，這樣你的管理將會變得十分簡單，你在管理上投入的時間、精力以及金錢，都會大大減少。與此同時，公司所獲得的利益，也將源源不斷。

０８４重視那些出身貧窮的員工

在很多企業(yè)中，都有一些出身貧窮的員工，對于這些員工，管理者應該關(guān)注他們、關(guān)心他們。因為通常來說，貧窮的人面臨的困難會相對較多，如果企業(yè)對他們予以關(guān)注，及時給他們幫助，使他們感受到公司的溫暖和重視，從而深深贏得他們的心。在往后的日子里，他們定能用心地為公司付出。

老干媽麻辣醬的創(chuàng)始人陶華碧，在經(jīng)營和管理公司的過程中，十分重視關(guān)愛員工，尤其是那些出身貧窮的員工。公司里有一名來自農(nóng)村的廚師，他的父母早喪，家里還有兩個年幼的弟弟?？墒撬貏e愛喝酒，而且愛抽煙。每個月的工資１０００多元，幾乎都被他花掉了。

陶華碧得知這一情況后，對這個廚師很是擔心。一天下班后，她把這個廚師請到酒桌上，像母親對孩子一樣，和藹可親地說：“孩子，今天你想喝什么酒，想喝多少酒我都滿足你。但是從明天開始，你要戒煙戒酒。因為，家里還有兩個年幼的弟弟需要讀書，需要你照顧，千萬別讓他們像我一樣大字不識一個?！?/p>

一番語重心長的話，觸動了這個廚師的內(nèi)心，廚師當即表示一定會戒煙戒酒。但是陶華碧放心不下，她要求那位廚師每個月只留２００元的零花錢，剩余的錢由她代為保管。等到其弟弟上學要用錢時，陶華碧再把錢給他……在陶華碧的關(guān)懷下，員工充滿激情地對待工作，使公司不斷地發(fā)展壯大。

為什么要強調(diào)重視那些出身貧窮的員工呢？因為相對而言，出身貧窮的員工在生活中遇到的困難會更多，他們更需要關(guān)愛。當他們遇到困難時，如果管理者能夠給予重視和幫助，那么無異于雪中送炭。而在別人最需要的時候予以幫助，可以極大地溫暖人心，感動人心。所以，管理者應該重視那些出身貧窮的員工。

０８５任用比自己強的人

奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說過：“如果你永遠都起用比你水平低的人，那么你必將成為弱者?！彼眠@句話告誡下屬：用人時不要嫉賢妒能，而要敢于任用比自己強的人才，只有這樣，公司才能做大做強。

有一次在公司董事會上，奧格威在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么，他解釋道：“每個娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看?！倍聜兇蜷_玩具娃娃，驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個小的玩具娃娃；再打開它，里面還有一個更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開，到最后娃娃里放了一張紙條，上面寫著：“如果領(lǐng)導者永遠都只起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人，那我們就能成為巨人公司。”

美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說過你：“你可以把我的工廠、設備、資金全部奪去，只要保留我的組織和人員，幾年后我仍將是鋼鐵大王?！痹谒攀篮?，人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字：“這里安葬著一個人，他最擅長把那些強過自己的人，組織到為他服務的管理機構(gòu)之中。”卡內(nèi)基是一個以追求經(jīng)濟利益最大化為終極目標的商人，但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷，這不得不讓人敬佩。作為企業(yè)的一名領(lǐng)導者，你是否也該向卡內(nèi)基學習呢？

在現(xiàn)實中，很多領(lǐng)導者寧愿用順從聽話的“中不溜”，也不用能力出眾的強人，其實根本原因是心胸不夠?qū)拸V，很大程度上是虛榮心、錯誤的面子觀在作怪。在他們看來，任用能力太強的下屬，自己的威信會受到挑戰(zhàn)，自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業(yè)是沒有希望的。

老板只有真正做到大膽用人，給員工干實事的機會，給他們舞臺，給他們位置，才能把優(yōu)秀人才聚集在身邊，共謀大業(yè)。

０８６每個人都與眾不同，對下屬區(qū)別對待

每個人都有自己的優(yōu)勢，也有自己的不足，每個人都是與眾不同的。用人的關(guān)鍵在于區(qū)別對待，揚長避短。所謂區(qū)別對待，就是指根據(jù)員工的長處、性格、興趣等，有所區(qū)別地使用他們、激勵他們，使他們最大限度地發(fā)揮自己的作用。

（１）根據(jù)員工的長處分配工作

對一個公司而言，人力資源是相當有限的。因此，管理者要充分發(fā)揮人才的長處，而不要埋沒人才。為此，管理者要做的是根據(jù)員工的長處分配工作。

在楚漢爭霸時期，劉邦手下有三個幫手，分別是蕭何、張良、韓信，在后來的征戰(zhàn)中，劉邦根據(jù)他們的優(yōu)勢分配任務，他讓蕭何負責糧草等后備物資的籌劃、運輸工作，讓張良做帳下的重要謀士，拜韓信為大將軍，專門帶兵打仗。最后，劉邦依靠這三個幫手，戰(zhàn)勝了不可一世的楚霸王項羽。由此可見，根據(jù)員工的長處分配事務，才能充分利用他們各自的優(yōu)勢，推動企業(yè)的發(fā)展。

（２）根據(jù)員工的性格來管理他們

不同的人性格特征是不同的，管理者應該充分了解員工的性格，巧妙地運用它，使之能夠既顯其能，又避其短，這樣才能達到最高的管理境界。

心理學家把人的性格分為四種類型，分別是膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)。不同性格的員工對工作崗位的適應性不同，所適合的工作也不同。比如，膽汁質(zhì)的員工精力旺盛、性格剛強，但是缺點是粗心大意，不留意細節(jié)，因此，他們適合創(chuàng)新性的工作；多血質(zhì)的員工性情活躍、反應敏捷、善于交際，對他們可以采取目標管理的方式，給他們設定目標和任務，讓他們自行選擇方法去執(zhí)行；黏液質(zhì)的員工比較安靜、忍耐力較強、性格堅定，他們喜歡實事求是，因此，可以適合把他們安排在持久性強的工作崗位上；抑郁質(zhì)的員工性情孤僻、細心敏感，對他們可以采取過程管理方式，給他們的任務略超過他們的能力，使他們體驗到成功，從而獲得信心。

（３）根據(jù)員工的興趣來任用他們

興趣是最好的老師，興趣可以帶給人欲望和動機，使人精力高度集中，激活飽滿的工作熱情，從而發(fā)揮出全部的才能。因此，在平時的接觸過程中，管理者應試著了解員工的興趣，盡可能給員工安排一些他們感興趣的工作，這樣一來，員工往往能取得較好的工作效果。

（４）巧妙利用具有“偏才”的員工

所謂“偏才”，指的是某些特別的才能、優(yōu)勢、技能。如果管理者能夠發(fā)現(xiàn)員工身上的偏才，予以重用，往往能取得很好的效果。比如，水滸中的時遷，純粹是一個偷雞摸狗的混子，但是他有突出的特長——輕功很好，飛檐走壁，人稱“鼓上騷”。在他上梁山之后，他的長處也派上了大用場。每當有重大軍事行動時，他都擔負著竊聽情報的工作。由此可見，善于發(fā)現(xiàn)并巧妙利用員工當中的“偏才”，也具有極為重要的意義。

０８７評估下屬不能感情用事

如果你問管理者：“下屬是否喜歡被評估？”大多數(shù)管理者的第一反應是“不”。的確，在管理者看來，評估是一種相當細致的工作，尤其是當評估涉及到員工利益的時候，更容易使下屬產(chǎn)生壓力。

但實際上，管理者擔心評估給員工帶去壓力，因為只要評估客觀公正，下屬不一定會畏懼，不一定會對管理者產(chǎn)生成見。相反，他們甚至可能還會歡迎管理者的評估，因為通過正確的評估，下屬可以全面充分地認識到優(yōu)勢與不足，認清自己對工作的貢獻，重新確立自己的工作責任。

蘇先生是某企業(yè)的老板，每個季度他都要費盡心思地對員工做績效考評，評估員工在這一季度中的表現(xiàn)?？冃Э荚u的表格中標明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次評估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個月，而且工作量又偏多，因此蘇先生給他們也打了“優(yōu)秀”。

鑒于員工小陳曾經(jīng)對蘇先生的一個決策提出過反對意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。員工小劉家庭比較困難，蘇先生就有意識地提高對他的評價，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。

此外，員工小王的工作質(zhì)量不好，剛剛到及格的標準，但是鑒于小王平時工作態(tài)度不錯，為了避免小王難堪，蘇先生把他的評價提到“良好”。

從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：蘇先生的評價中摻雜了太多的主觀色彩，對家庭貧困的員工有同情心，對曾反對過自己的員工有成見，對工作態(tài)度好但工作績效一般的員工有偏袒，這樣的評估顯然有違客觀公正的原則，又有多少實際意義呢？值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

身為老板，不能總是做老好人，對于員工存在的問題不敢指出來，對員工不足之處不好意思提出意見，這樣最終坑害的是自己，也無法幫助員工提高自身素質(zhì)。更重要的是，如果有失公正的評估使員工產(chǎn)生不滿，還會造成員工與管理者之間的矛盾。比如，上文的蘇先生因為員工曾提出反對意見，就心懷芥蒂，做出了不公正的評價，這對員工正確面對工作是極為不利的。所以，在評估下屬時一定不要感情用事，而要避免以下３個問題：

（１）眼里只有員工的錯誤，卻沒有員工的成果

無論多么出色的人才，都有犯錯誤的時候，但是管理者在評估員工業(yè)績的時候，往往更容易關(guān)注員工的缺點和不足，而忽略員工的工作成果。針對這種情況，建議管理者在評估員工時不要把評估當成糾錯，而要全面客觀地評估員工。

（２）用個人感覺代替評估標準

管理者經(jīng)常會把自己的主觀情感帶入評估過程中，這一點從他們的言語上就已經(jīng)表現(xiàn)出來，比如，他們常說“我感覺”、“我認為”、“按我的經(jīng)驗”……問題是，評估有特定的標準，而且標準必須具體、可考量，而不應該單憑管理者的感覺來評估。否則，還有什么公正可言？

（３）只看到下屬近期的成果

有些員工在考評之前積極工作，干出了一定的業(yè)績。如果管理者只看下屬近期的工作成果，那么做出來的評估一定是有失公允的。對于這種情況，管理者應該注意，不要只看員工近期的表現(xiàn)，而要看員工在整個考評期限內(nèi)的表現(xiàn)。

０８８別將工作摻入過多的友誼

中國人向來講究人情味，講究哥們兒感情，不少老板喜歡把人情味、友誼帶入工作，管理方式稍有不慎就可能把公司攪得不得安寧，最后朋友之間撕破臉，搞得大家都不愉快。這種情況在很多中小企業(yè)很常見，企業(yè)管理者習慣于人情化管理，大家在一起稱兄道弟，有時候甚至連起碼的規(guī)矩都忘了。這一點在漢高祖劉邦身上表現(xiàn)很明顯。

劉邦在打天下的時候，靠的就是哥們兒義氣，每次在打勝仗之后就大宴功臣，和一幫出生入死的兄弟喝得大醉而歸。有一次，謀士張良勸諫劉邦，自古以來草莽英雄打天下，文臣謀士治理國家，因此，應該講究規(guī)矩，要把君王和下屬劃開基本的界限，千萬不能掃了君王的威嚴，壞了朝綱。后來劉邦聽從了張良的意見，有意識地避免將哥們兒義氣帶入公事上，開始按規(guī)矩辦事了。

柳傳志有個朋友兼同事，他們的關(guān)系非常要好。早年，他們經(jīng)常蹬著自行車，一起上下班，一起談論國家大事，嬉笑怒罵，無話不說。后來，他們一起創(chuàng)業(yè)，私底下他們的關(guān)系很好，但是在經(jīng)營企業(yè)的過程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)他沒有以企業(yè)利益為重，于是降了他的職，再后來，他離開了聯(lián)想。雖然這件事讓柳傳志比較難過，但是他知道為了企業(yè)的發(fā)展，必須堅持原則，而不能把友誼摻入到工作中來。

朋友歸朋友，工作歸工作，兩者絕不能混為一談。試想一下，你和關(guān)系很好的員工一起喝酒，他摟著你的腰、拍著你的肩，這沒有關(guān)系，但若第二天他上班遲到了，你就應該指出他的錯；今天你孩子滿月，和你關(guān)系很好的下屬來送禮，但是明天回到公司，他多報了５００元的開支，你就必須指出來。因為公司的規(guī)矩和風氣，絕不能被友誼破壞了。在這方面，杰克·韋爾奇為我們做出了榜樣。

美國通用電器公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇在回憶錄中提到一個故事：韋爾奇的副總跟別人說，一天晚上，韋爾奇請他吃飯，并且非常熱心地替他夾菜，還替他斟酒，走的時候還跟他熱情地擁抱，但是三天之后，韋爾奇下達人事命令，撤銷了他的副總職務——原因是他違反了公司的制度。

杰克·韋爾奇的案例說明，管理者就要像管理者，必須把工作關(guān)系和朋友關(guān)系分清楚，絕不能把私人感情混入工作中……管理者可以請員工吃飯，可以替員工夾菜、倒酒，但是如果員工影響了公司發(fā)展，他就必須離開。

０８９對下屬要講原則更要講人情味

在企業(yè)管理中，有些管理者按原則辦事，卻顯得沒有人情味。有些管理者表現(xiàn)得很有人情味，卻放棄了很多原則，使企業(yè)內(nèi)部失去了規(guī)矩。如何才能做到既講原則，又不失人情味呢？這是每一位管理者都應該去思考的課題。

西洛斯·梅考克是美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人，也是世界第一部收割機的發(fā)明者，被稱為企業(yè)界的全才。在幾十年的經(jīng)營生涯中，雖幾經(jīng)起落，歷經(jīng)滄桑，但他總能憑借過人的能力，在遭遇挫折之后贏得成功。

在管理公司方面，他有著左右員工命運的權(quán)力，但他從來不濫用職權(quán)。相反，他懂得為員工著想，既堅持用制度管理公司，又不傷員工的感情。

有一次，公司一位老員工違反了工作制度——酗酒鬧事，遲到早退。按照公司的管理制度，他應該受到開除的處分。當管理人員做出這一決定之后，梅考克很快就批準了。

決定公布之后，那位老員工火冒三丈，大叫委屈，他對梅考克說：“公司當年債務累累時，是我和你共患難，三個月沒發(fā)工資，我毫無怨言，今天我犯了一點錯誤，你就開除我，真的是一點情義都不講??！”

梅考克平靜地聽完老員工的訴說，答道：“這里是公司，公司就要講規(guī)矩。這不是你我兩人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，誰都沒有例外?！?/p>

隨后，梅考克了解到那位老員工之所以酗酒鬧事、遲到早退，是因為他的妻子去世了，他不得不照顧兩個孩子，而其中一個孩子跌斷了一條腿，另一個因吃不到母乳整天哭個不停。老員工心煩意亂，極度痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果誤了上班。

得知這一情況之后，梅考克懊惱不已，他立即安慰老員工：“你現(xiàn)在什么也不要想，趕緊在家照顧孩子。你不是把我當朋友嗎？請你放心，我不會讓你走上絕路的。”說著，他從口袋里掏出一沓鈔票塞給了老員工，并囑咐道：“回去安心照顧孩子吧，不用擔心你的工作?！?/p>

聽梅考克的話后，老員工喜出望外：“你想撤銷開除我的命令嗎？”

沒想到梅考克說：“不，我不希望破壞制度，我相信你也不希望我破壞制度，對嗎？”后來，梅考克讓這個老員工在他的一家農(nóng)場當管家，并給他更高的薪酬。

梅考克在處理老員工違反制度的事件時，既堅持了按原則辦事，又充分表現(xiàn)了自己的人情味，這是非常可貴的。作為一名管理者，你也應該學會處理這種兩難事件。在平時工作中，要注重人情味，給員工家庭般的溫暖，以撫慰員工的心靈。

不過，當員工違反了制度時，必須堅持按原則辦事，按制度行事，這樣才能服眾，才能維護制度的威嚴。當然，在按制度規(guī)定處理員工之后，可以根據(jù)實際情況，給員工一些安慰或幫助，以撫慰員工受傷的心，讓他知道你處理他并非針對他，而是針對他所犯的錯。