１４６一流企業(yè)靠制度，二流企業(yè)靠人才

常聽聞一句老話，打江山容易，守江山難。打江山靠的是人才，守江山的關(guān)鍵在于治理，而治理的關(guān)鍵則在于制度。如果企業(yè)沒有科學(xué)合理的制度，主要靠“人治”，企業(yè)或許可以繁榮一時(shí)，但是很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國(guó)公司告訴我們，靠制度管理的公司才能持久地發(fā)展下去，人才只是必不可少的因素，而制度才是真正的“老板”。

華盛頓之所以偉大，關(guān)鍵就在于他帶領(lǐng)美國(guó)人民締造了美利堅(jiān)合眾國(guó)憲法，并且讓每個(gè)美國(guó)人都遵守這部憲法，雖然華盛頓早已不在人世，但是美國(guó)人還是按照這部憲法在做事，一直沿用至今。制度衍生的是秩序，而秩序讓一切簡(jiǎn)化、條理化。可見，制度才是真正的權(quán)力擁有者。

從前有７個(gè)人住在一起，每天大家都要分一鍋粥。痛苦的是粥的分量不夠，而每個(gè)人都想多吃點(diǎn)，因此，關(guān)于如何分粥的問題，大家爭(zhēng)論不休。一開始，他們決定每天都通過抓鬮選出分粥的人，于是每天只有分粥的人是飽的。

后來，他們覺得這種辦法不好，于是推出一個(gè)德高望重的人出來分粥。有強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，其他６個(gè)人開始挖空心思討好這個(gè)德高望重的人，把整個(gè)小團(tuán)體搞得烏煙瘴氣。再后來，大家決定選出由３人組成的分粥委員會(huì)以及４人的評(píng)選委員會(huì)，結(jié)果分粥委員會(huì)成員經(jīng)常相互攻擊、相互扯皮，等把粥吃到嘴里時(shí)已經(jīng)涼了。最后，大家終于想出一個(gè)公平的辦法：每個(gè)人輪流一天來分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后，自己再去挑。為了不讓自己吃到最少的那碗粥，每個(gè)人都會(huì)努力分得平均。如果分得不平均，最后自己只能拿到最少的那碗粥，也只能怨自己。自從實(shí)行這個(gè)分粥規(guī)則之后，大家才停止了抱怨和爭(zhēng)吵。

一個(gè)僅僅由７個(gè)人所組成的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)小小的分粥問題而產(chǎn)生巨大的分歧，由此可見，假如制度、規(guī)則不合理，團(tuán)隊(duì)將永無寧日，連人心都不穩(wěn)了，又談何進(jìn)步？唯有制定公平、合理的制度、規(guī)則，才能讓大家信服，大家才會(huì)遵守制度和規(guī)則，企業(yè)才有希望獲得發(fā)展。

俗話說：“打天下容易，守天下難?！碑?dāng)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱難期之后，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，管理者們就應(yīng)該開始意識(shí)到：用創(chuàng)業(yè)時(shí)的管人管事的老套方法來管理企業(yè)已經(jīng)行不通了，新的階段需要調(diào)整的還有方式方法。因此他們都迫切地需要一個(gè)公平合理的企業(yè)制度來規(guī)范企業(yè)，請(qǐng)記住，優(yōu)秀的企業(yè)制度，才是成就偉大公司的保障。

１４７制度化：用鐵的紀(jì)律約束每一個(gè)員工

作為一個(gè)管理者，你是否有時(shí)會(huì)感到焦頭爛額呢？由于員工不規(guī)則的操作，或細(xì)枝末節(jié)上的瑣事，你是否會(huì)煩惱呢？其實(shí)，要想消除這一切煩惱，你只需要一個(gè)完善合理的制度。它就像一把鋒利的劍，可以為你斬?cái)嘁磺屑姅_。合理的制度可以使企業(yè)紛繁復(fù)雜的事務(wù)處理起來變得簡(jiǎn)單，你再也不需要在瑣事上投入大量寶貴的時(shí)間。在如今這個(gè)日新月異的時(shí)代，企業(yè)的外部環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，因此，企業(yè)的制度也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，跟隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，使其更符合企業(yè)發(fā)展的需要，這樣才能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

杜邦公司創(chuàng)立于１８０２年，至今已有２００多年的歷史，是世界５００強(qiáng)企業(yè)中壽命最長(zhǎng)的企業(yè)之一。它的長(zhǎng)壽與杜邦家族不斷進(jìn)行制度調(diào)整、改革、創(chuàng)新有直接的關(guān)系。

在杜邦公司的發(fā)展早期，公司的管理明顯帶有個(gè)人英雄主義色彩，公司所有事務(wù)都由創(chuàng)始人亨利·杜邦一人說了算。這種管理模式持續(xù)了３９年，并且取得了不錯(cuò)的效果，但是當(dāng)亨利卸任之后，杜邦公司由于缺少優(yōu)秀的制度，馬上陷入了混亂。由于繼承人管理經(jīng)驗(yàn)不足，公司效益迅速衰退，公司差一點(diǎn)就倒閉了。

面對(duì)危機(jī)，杜邦公司廢除了單人決策的管理模式，制定了集團(tuán)式的管理模式。杜邦家族成員不再事必躬親，而是讓執(zhí)行委員用制度去管理公司。這樣大大提高了管理效率，促進(jìn)了公司的發(fā)展。在杜邦公司后來的發(fā)展過程中，公司不斷結(jié)合客觀環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，適時(shí)調(diào)整和完善公司制度，這是杜邦公司獲得持久發(fā)展的重要原因。

從最初的個(gè)人英雄主義，到后來的用制度管理公司，這是杜邦公司的一大進(jìn)步。在杜邦家族的歷史上，不乏響當(dāng)當(dāng)?shù)拇笕宋?。但是，２００多年過去了，有多少人還記得他們？但是杜邦的員工卻在公司制度的規(guī)范下，持續(xù)不斷地前赴后繼，為公司做貢獻(xiàn)。這說明打造一個(gè)偉大的企業(yè)離不開優(yōu)秀的制度。

其實(shí)，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，用制度管理公司、并不斷創(chuàng)新和完善制度，都是企業(yè)“定江山”的法寶。身為管理者，一定要認(rèn)識(shí)到完善合理的制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義。

完善的制度體現(xiàn)了公平，維護(hù)了正義，使員工獲得一視同仁的對(duì)待，這樣可以提高員工的工作效率。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，員工的工作效率提高了，企業(yè)的生產(chǎn)效益就會(huì)大大提升，企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)水漲船高。完善合理的制度維護(hù)了公平與正義，使員工感到制度是對(duì)事不對(duì)人的，這樣他們更愿意遵守制度、自覺地維護(hù)制度。有了公平合理的制度，管理者再也不用因人為管理造成的不公平而煩惱。

１４８人性有弱點(diǎn)，制度是最好的老板

在一些企業(yè)，很多員工怕老板，尤其是犯錯(cuò)誤的員工。他們?yōu)槭裁磁吕习迥兀恳驗(yàn)槔习逅坪跤猩鷼⒂鑺Z的大權(quán)，決定著他們的前途和命運(yùn)。員工怕老板是好事兒?jiǎn)?？?dāng)然不是。為什么呢？因?yàn)槿绻麊T工很害怕老板，他的工作就無法輕松起來，尤其是在與老板溝通時(shí)就會(huì)顯得謹(jǐn)小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利于工作。員工什么都不怕行不行？當(dāng)然也不行。因?yàn)槿绻麊T工什么都不怕，那他就會(huì)無法無天，做事就沒了規(guī)矩。那么，讓員工怕什么呢？怕制度，只有讓他怕制度，而不是怕老板，才能在人性化和制度化之間找到平衡點(diǎn)，才有利于企業(yè)的運(yùn)作。

萬科集團(tuán)的網(wǎng)站上寫有這樣一段話：“良好的制度也是產(chǎn)生利潤(rùn)的生產(chǎn)要素。萬科反對(duì)黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。公司鼓勵(lì)相互之間坦誠(chéng)地交流、友善地溝通。萬科對(duì)內(nèi)平等，對(duì)外開放，致力于建設(shè)‘陽(yáng)光照亮的體制’?！边@正是萬科重視企業(yè)制度的真實(shí)寫照。

馮侖認(rèn)為，一個(gè)公司要想取得真正的進(jìn)步，靠人的力量是不行的，因?yàn)槟菢又荒軗Q來一時(shí)的效益，并不能帶來長(zhǎng)久地發(fā)展。只有靠制度的力量才能使公司獲得真正的進(jìn)步。只有把精力用在制訂公司戰(zhàn)略和不斷完善推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的制度上，企業(yè)才能獲得真正的進(jìn)步。

企業(yè)的管理者在建立起持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富的制度后，就應(yīng)該淡化個(gè)人的作用。因?yàn)槠髽I(yè)有了好的機(jī)制，無論是選拔人還是淘汰人，都會(huì)按部就班地進(jìn)行。這條法則在房地產(chǎn)企業(yè)同樣適用。王石現(xiàn)在把大部分時(shí)間花在登山、做公益事業(yè)上，但萬科并沒有因此停下前進(jìn)的步伐。對(duì)此，王石解釋說：“這與萬科的制度化、專業(yè)化運(yùn)作是分不開的。當(dāng)公司渡過創(chuàng)業(yè)階段后，個(gè)人英雄主義必須讓位給企業(yè)的制度化管理?！碑?dāng)組織強(qiáng)大的時(shí)候，制度的作用就越來越明顯。它能夠使企業(yè)得到很好的管理，讓企業(yè)不斷地創(chuàng)造財(cái)富，也從而解放了企業(yè)的管理者?！巴跏瘜?duì)萬科的貢獻(xiàn)，在于他不厭其煩地建造了終于可以自動(dòng)行駛的‘萬科牌汽車’。管理在于細(xì)節(jié)、在于耐心、在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功?！瘪T侖說道。

正因?yàn)槿f科有一套非常完善的制度，王石才有時(shí)間去爬山、旅游、參加各種活動(dòng)。馮侖說：“萬科的董事長(zhǎng)不忙，為什么不忙？因?yàn)樗贫鹊牧α孔顝?qiáng)大，它定制度，它創(chuàng)造制度，它培訓(xùn)人。制度在管事，員工在創(chuàng)造績(jī)效，就是這么一個(gè)過程?！?/p>

在馮侖看來，建立制度不難，難在堅(jiān)持執(zhí)行制度。建立制度其實(shí)并不難，就是把大量經(jīng)常發(fā)生的事情用標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式進(jìn)行管理，然后用來訓(xùn)練員工，讓他們放棄個(gè)人立場(chǎng)，對(duì)制度負(fù)責(zé)。如果是大量發(fā)生的、經(jīng)常的行為，就要把它按照一種取向進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的行為去訓(xùn)練員工，讓他們對(duì)制度產(chǎn)生崇拜。

１４９管人要用制度說話，“人治”不如“法治”

在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有太多的規(guī)章可以遵循。人治一般都是根據(jù)人的主觀意志做出的抉擇，存在主觀隨意的風(fēng)險(xiǎn)，因此，在公司的管理方法上，不應(yīng)該采取“人治”，以防止出現(xiàn)管理問題上的漏洞。

一個(gè)公司能夠獲得長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵，在于有完善的紀(jì)律和制度保障。大到一個(gè)國(guó)家，小到一個(gè)企業(yè)，都離不開制度的約束。企業(yè)內(nèi)的員工都必須遵守既定的規(guī)章制度，任何人都沒有超越制度的權(quán)利。

實(shí)行“法治”，可以讓企業(yè)的工作運(yùn)轉(zhuǎn)有序，讓員工的行為有度，也可以為管理者提供有章可循的管理方式。同時(shí)，制度就是規(guī)矩，國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè)都高度重視“法治”，都有健全合理的規(guī)章制度和執(zhí)法機(jī)制。

公司內(nèi)部的管理者，在維護(hù)制度面前，從來不會(huì)講究“人情”，無論任何人因?yàn)槿魏卧蜻`反了制度規(guī)定，就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。有的人說東芝公司的規(guī)定有些不近人情，但是，也正是因?yàn)橛羞@么嚴(yán)格的要求，其電子產(chǎn)品的造型和外觀十分完美，令人愛不釋手，公司才能在行業(yè)內(nèi)占有自己的一席之地。

企業(yè)和社會(huì)一樣，是一種關(guān)于人的組織。因?yàn)槿说膹?fù)雜性、多樣性，所以要求企業(yè)要有一套用于約束、規(guī)范、整合人的制度，而不能單純只依靠人來管人。現(xiàn)代的企業(yè)，要想求發(fā)展，必須創(chuàng)造出公平合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，絕不能再把傳統(tǒng)的“人情”放在第一位。

管理者需要對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期的職業(yè)道德教育：只有遵守制度，按制度辦事才能得到利益，如有違反，便會(huì)受到嚴(yán)厲的懲罰。這樣做，是要不斷地落實(shí)制度的執(zhí)行力，讓其發(fā)揮效力，實(shí)現(xiàn)公司與員工利益的雙贏。

１５０建立制度的人，絕不能凌駕于制度之上

俗話說“王子犯法，與庶民同罪?！逼髽I(yè)管理也是如此。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者違背公平原則，在公事裁決上破壞企業(yè)的規(guī)章制度，不僅會(huì)損傷自己的領(lǐng)導(dǎo)形象，還會(huì)失去下屬的信任與擁戴。

作為建立制度的人，管理者一定要帶頭遵守，絕不能憑借特權(quán)而凌駕于制度之上。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，不少管理者總會(huì)給自己的“違章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整個(gè)企業(yè)沒人把制度當(dāng)回事，原本詳細(xì)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臈l款就這樣成了“擺設(shè)”。沒有制度的約束，企業(yè)自然會(huì)陷入混亂狀態(tài)，其生產(chǎn)效率也必定會(huì)隨之降低。

作為聯(lián)想集團(tuán)的一名高層管理者，柳傳志曾定下“遲到就罰站一分鐘”的制度，作為建立制度的人，柳傳志本人也遲到過，但他并沒有借助特權(quán)而凌駕于制度之上，而是主動(dòng)遵守。聯(lián)想之所以能夠取得今天的成功，與他嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)是分不開的。

該制度起源于一次會(huì)議，由于每次會(huì)議總有人遲到，柳傳志為此十分惱火，便規(guī)定“開會(huì)如果有人遲到，就罰站一分鐘！”這一舉措效果十分顯著，上午１０點(diǎn)開會(huì)，時(shí)間還不到，參會(huì)人員就基本到齊了，誰知?jiǎng)倻?zhǔn)備開會(huì)，門開了，原來是柳傳志的老上級(jí)遲到了。

對(duì)于這樣的突發(fā)狀況，柳傳志也皺起了眉頭，如果就這樣算了，那么規(guī)定就白定了，但讓老上級(jí)罰站確實(shí)很對(duì)不起老人家。權(quán)衡利弊得失之后，他一狠心讓老領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議室門口站了一分鐘。不久后，柳傳志參加聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議，誰知電梯出現(xiàn)故障，他竟然被困其中，這直接導(dǎo)致了他開會(huì)遲到的尷尬結(jié)局。

在眾多下屬面前承認(rèn)錯(cuò)誤并罰站，這實(shí)在是一件丟臉的事。但柳傳志知道公平很重要，如果自己帶頭打破了這種公平，丟的可就不是面子而是威信了，所以他沒有做任何解釋，而是自覺地站到會(huì)議室門口，罰站１分鐘。

越是建立制度的人，越不能凌駕于制度之上。上行則下效，只有管理者帶頭遵守制度，員工才能重視制度，并切身體會(huì)到制度的威嚴(yán)，反之，員工們則會(huì)對(duì)上司權(quán)力高于制度的做法產(chǎn)生不滿，并產(chǎn)生逆反的情緒。

每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的一套管理制度，但并不是每個(gè)管理者都能夠嚴(yán)格執(zhí)行，這就是企業(yè)與企業(yè)之間的差距。對(duì)于管理者而言，制定規(guī)章制度并不難，難得是能否以身作則把制度執(zhí)行好、貫徹好。在執(zhí)行“法令”的過程中，只有時(shí)刻維護(hù)“一視同仁”的公平原則，才能依靠制度，打下一片江山。

１５１管理，就是用好的制度取代不好的制度

制度并非是一成不變的，企業(yè)的發(fā)展階段不同，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，管理制度也要有所不同。作為管理者，職責(zé)之一就是用好的制度取代不好的制度。俗話說：“制度不完善，麻煩就不斷?！边@種說法并非危言聳聽，如果我們總是滿足于已有的制度，而不懂得根據(jù)時(shí)代變化去完善它，那么，必然會(huì)在不知不覺中落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

有一部分管理人員，錯(cuò)誤地以為完善的制度是可以一勞永逸的，他們花大力氣打造一套所謂的“完美”制度，而后便一頭扎進(jìn)去，盲目地貫徹執(zhí)行。殊不知，市場(chǎng)是瞬間萬變的，客戶需求也會(huì)發(fā)生變化，如果企業(yè)制度不能與市場(chǎng)、與客戶相契合，那還不如沒有制度。

老陳是某冰箱的業(yè)務(wù)經(jīng)理，為了迎接即將到來的五一，公司決定給消費(fèi)者讓利，以促進(jìn)終端銷售，高層管理人員經(jīng)過反復(fù)協(xié)商，最終確定了促銷方案，即消費(fèi)者買冰箱，便可以獲贈(zèng)一只電火鍋。

在促銷期間，作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的老陳，接到不少消費(fèi)者的投訴，不少客戶都對(duì)不給包裝袋的行為表達(dá)了抱怨，為了一個(gè)免費(fèi)的贈(zèng)品，還要自己掏腰包買包裝袋，心里很憋氣。公司并沒有專門關(guān)于贈(zèng)品的管理規(guī)定，對(duì)于贈(zèng)品的包裝問題，常常是員工按照個(gè)人意愿來解決，所以免不了與客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

盡管企業(yè)制度已經(jīng)算得上完善，但客戶的需求在變，所以制度也要跟著完善。為了減少消費(fèi)者的投訴，老陳將這件事反饋給了分公司總經(jīng)理。幾個(gè)高層管理一碰頭，立馬傳達(dá)指令：所有贈(zèng)品均提供包裝，銷售員不得因此而與客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，違背規(guī)定者，將給予嚴(yán)厲警告。

果不其然，消費(fèi)者關(guān)于贈(zèng)品問題的投訴少了很多。促銷活動(dòng)結(jié)束后，總經(jīng)理將這條指令寫進(jìn)了公司的規(guī)章制度。此后，再也沒有發(fā)生過因贈(zèng)品包裝而引發(fā)投訴的現(xiàn)象，該品牌的冰箱市場(chǎng)口碑也越來越好。

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行修補(bǔ)、完善或調(diào)整是十分必要的。試想，如果固守原來的制度，且對(duì)新出現(xiàn)的問題不予理會(huì)，肯定會(huì)被消費(fèi)者所唾棄，被市場(chǎng)所淘汰。

對(duì)制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦扪a(bǔ)、調(diào)整，并不會(huì)破壞制度建設(shè)的穩(wěn)定性和權(quán)威性，反而會(huì)有利于企業(yè)的成長(zhǎng)。作為管理者，我們要時(shí)刻準(zhǔn)備用更好的制度取代原來的舊制度。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，往往懂得審時(shí)度勢(shì)，他們依據(jù)周圍環(huán)境以及企業(yè)自身的變化不斷完善制度，這才是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

１５２制度是創(chuàng)造一切財(cái)富的機(jī)器

蒙牛集團(tuán)創(chuàng)始人牛根生說：“一項(xiàng)事業(yè)能不能成功，關(guān)鍵靠制度設(shè)計(jì)。”企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)得以生存和有序運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。有了規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，企業(yè)的各項(xiàng)工作才能有條不紊地進(jìn)行，企業(yè)才能高速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。沒有制度，就沒有正常的生產(chǎn)和管理，企業(yè)就會(huì)陷入一片混亂之中。因此，制度也是企業(yè)盈利的保證。

“無規(guī)矩不成方圓”，沒有制度的公司無法運(yùn)轉(zhuǎn)。人人都向往自由，但是，肆無忌憚的自由就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的危害。個(gè)人的行為只有得到合理的約束，才能產(chǎn)生正能量。企業(yè)制度限制了員工的絕對(duì)自由，卻保證了員工行為的積極性。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須有一套行之有效的制度。良好的制度，能夠規(guī)范公司的日常管理，統(tǒng)一員工的行為，保證各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。

企業(yè)制度一經(jīng)建立，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。如此，企業(yè)制度的積極作用才能夠發(fā)揮出來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則，為員工樹立遵紀(jì)守法的榜樣；員工要積極配合管理者工作，自覺遵守企業(yè)制度；監(jiān)督工作自然必不可少，同事之間要互相監(jiān)督，上下級(jí)之間更要相互監(jiān)督。

順美服裝自１９９２年起，連續(xù)１５年評(píng)為北京市著名商標(biāo)。順美服裝有限公司的成功，得益于它詳細(xì)、全面、可行性強(qiáng)的公司制度——順美員工行為規(guī)范。這份規(guī)范歷經(jīng)兩年才修訂出臺(tái)，包括公司概況、員工如何在集體中生活、如何工作及應(yīng)有的禮儀禮貌等各方面的內(nèi)容，是順美員工的行為基本準(zhǔn)則。它不僅教人以經(jīng)商之道、辦事之道，還教人做人之道和處世之道。正是這套具體細(xì)致的制度使順美服裝有限公司的大小事務(wù)都有章可循、有法可依。順美服裝有限公司的巨大成功引得眾多私營(yíng)公司和中外合資公司競(jìng)相學(xué)習(xí)。

縱觀成功的企業(yè)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是按制度辦事，用制度管人。制度高于技術(shù)，制度是創(chuàng)造一切財(cái)富的工具，更是第一生產(chǎn)力，現(xiàn)代市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，歸根到底是制度的優(yōu)勢(shì)。

制度是實(shí)現(xiàn)目的的手段，更是創(chuàng)造財(cái)富的手段。沒有合理科學(xué)的制度，或者有了制度卻不執(zhí)行，員工的行為就得不到約束，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就無法正常進(jìn)行，盈利目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。所以，要想經(jīng)營(yíng)好一家公司，先得制定并執(zhí)行好相應(yīng)的制度。

１５３建立人性化的制度，讓管理更具生命力

現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，有不少管理者過于死板，在執(zhí)行制度時(shí)，只會(huì)一味鉆牛角，不懂變通，反倒給員工們留下了“冷酷無情”的印象。試問，有誰會(huì)對(duì)冷血的上司掏心掏肺呢？所以說，過于嚴(yán)酷的管理并不可取。

通常來說，過于苛刻的制度，會(huì)讓員工們內(nèi)心不安，制度的目的在于規(guī)范大家的工作，而不是給員工制造麻煩。所以管理者在建立制度時(shí)，一定要盡量人性化，這樣才能消除員工們的不安，讓管理更具有生命力。一個(gè)明智的管理者，能在權(quán)限的許可范圍內(nèi)讓制度活起來，從而改善上下級(jí)之間的緊張關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的和諧與團(tuán)結(jié)。

只講制度不講感情，容易傷了員工的心；而只講感情不講制度，企業(yè)又會(huì)陷入混亂的管理狀態(tài)。管理者在處理公司事宜時(shí)，必須一視同仁。不能因?yàn)橛H疏關(guān)系有所偏頗，也不能依據(jù)功勞大小而尺度不一。如果對(duì)某人從輕處理，或者對(duì)某人處罰過重，管理者在員工中的威信就會(huì)減弱，就不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，制度不能成為對(duì)員工冷漠的借口。管理者在執(zhí)行制度時(shí)，要充分考慮員工的情緒，給員工以足夠的尊重和關(guān)愛，在制度允許的范圍內(nèi)給員工以幫助。

ＧＥ公司的前任總裁雷杰·Ｈ·瓊斯，曾在公司直屬的一家企業(yè)做主管。某天，瓊斯巡視產(chǎn)線時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一位員工在睡覺。瓊斯推了他好幾下，他才醒來。員工雙眼布滿血絲，神情恍惚，按照生產(chǎn)部門制度，在工作時(shí)間睡覺是要記過處分的。瓊斯叫來生產(chǎn)線組長(zhǎng)，給這位員工記了過。當(dāng)產(chǎn)線組長(zhǎng)準(zhǔn)備批評(píng)員工時(shí)，瓊斯拉住了他。他為員工批了半天假，讓員工回去好好休息，又找來與該員工關(guān)系要好的人了解情況。

原來該員工的妻子出了車禍，他在家里要照顧妻子，還要照顧孩子，根本沒時(shí)間休息。了解到這個(gè)情況之后，瓊斯向人事管理部門申請(qǐng)讓該員工帶薪休假。瓊斯的做法贏得了員工的贊賞和信任，生活和工作上出現(xiàn)問題，他們都愿意去征求瓊斯的意見。而瓊斯的號(hào)召總能得到積極的響應(yīng)，車間的生產(chǎn)效率不斷提高。

瓊斯既處罰了犯錯(cuò)的員工，維護(hù)了公司制度的權(quán)威性，又為員工解決了實(shí)際困難，體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。嚴(yán)格執(zhí)行公司制度，并不意味著不講人情，成功的管理者在一碗水端平的同時(shí)，還會(huì)充分考慮到人情世故。

賞罰分明可以鼓舞士氣，尊重員工可以提高企業(yè)的凝聚力，成功的管理者都明白這個(gè)道理。在快速發(fā)展的企業(yè)，老板都會(huì)嚴(yán)格地約束員工的日常行為，但其公司氛圍卻輕松和諧，主要原因在于老板在鐵面無私的同時(shí)，還有一顆火熱的心。

１５４有了制度不執(zhí)行，比沒有制度還糟糕

制度是企業(yè)發(fā)展壯大的先決條件。但是，有了良好的制度，并不等于企業(yè)就可以高枕無憂了。在制度的執(zhí)行和遵守上出現(xiàn)差錯(cuò)，比沒有制度還要糟糕。在執(zhí)行制度上出現(xiàn)問題，會(huì)給員工造成“制度是一紙空文”的心理，嚴(yán)重影響企業(yè)的日常管理；在遵守制度上出現(xiàn)問題，員工就會(huì)錯(cuò)誤不斷，公司也會(huì)因此蒙受巨大的損失。因此，管理者必須十分注重制度的執(zhí)行和遵守。

定制度容易，執(zhí)行制度難，讓每個(gè)人都遵守制度更難。如果想讓公司制度切實(shí)發(fā)揮它的作用，管理者必須嚴(yán)格執(zhí)行制度，堅(jiān)決按照制度辦事，絕不能偏聽偏信，杜絕息事寧人的想法；員工必須對(duì)公司制度絕對(duì)服從，不能鉆制度的空子，也不能得過且過。

沒有制度很可怕，有了制度不執(zhí)行就更可怕。有時(shí)候，公司的很多事情并不壞在制度上，而是壞在對(duì)制度的執(zhí)行上。某造紙廠生產(chǎn)車間發(fā)生了嚴(yán)重的火災(zāi)，幾十萬的成品和原材料化為灰燼，數(shù)十名員工被大火吞噬，葬送了寶貴的生命。事后，心力交瘁的廠長(zhǎng)做了深刻反省，他將這場(chǎng)大火的起因歸結(jié)于所有人對(duì)制度的輕視。

該生產(chǎn)車間在改組之后，有許多插座空閑下來。有時(shí)車間工人在工作時(shí)間手機(jī)沒電了，就會(huì)用它們來充電。這些插座是建廠之初安裝的，大部分都已經(jīng)老化，很容易出現(xiàn)故障。公司就制定一條紀(jì)律：嚴(yán)禁使用車間的插座。然而，長(zhǎng)時(shí)間來車間插座沒有出現(xiàn)任何問題，管理層就睜一只眼閉一只眼。慢慢地，有些膽大的員工開始在加班的時(shí)候用電飯煲煮夜宵。一天夜班，某產(chǎn)線組長(zhǎng)應(yīng)大家要求，為大家煮方便面當(dāng)夜宵。長(zhǎng)時(shí)間的連續(xù)使用，電飯煲劣質(zhì)的電線膠皮開始融化，隨后插座噴出火星。電飯煲旁邊放置的成品，被火星噴到之后迅速燃燒，造成了這場(chǎng)重大生產(chǎn)事故。

倘若該造紙廠的管理人員在制度制定之初就嚴(yán)格執(zhí)行，員工就不會(huì)在車間大肆用電，這場(chǎng)事故也就不會(huì)發(fā)生。管理企業(yè)離不開良好的制度。若不能嚴(yán)格執(zhí)行制度，再好的制度也會(huì)變成危險(xiǎn)的毒藥。

企業(yè)執(zhí)行力的大小，是衡量其競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。把制度束之高閣，讓制度成為一紙空文，只會(huì)助長(zhǎng)我行我素、任性妄為的不良作風(fēng)，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的向心力和凝聚力就會(huì)渙散，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)減弱。只有按制度辦事，制度的威懾力才能呈現(xiàn)出來，違反制度的人才能夠從中吸取教訓(xùn)，其他人才會(huì)引以為戒。

１５５用制度告訴員工，努力了就會(huì)得到回報(bào)

員工與企業(yè)其實(shí)是個(gè)共同體，一損俱損、一榮俱榮。員工的努力工作，能夠換來企業(yè)的發(fā)展壯大；企業(yè)的發(fā)展壯大，會(huì)為員工提供更多、更好的機(jī)會(huì)。樹立員工與企業(yè)利益共享的理念，是管理者最重要的工作之一。

如果說領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的頭腦，資金是企業(yè)的血液，硬件設(shè)施是企業(yè)的骨骼，那么，員工就是企業(yè)的細(xì)胞。細(xì)胞老化企業(yè)就會(huì)衰弱，而企業(yè)停止呼吸，細(xì)胞就會(huì)壞死。所以，員工與企業(yè)相輔相成、休戚相關(guān)。要想讓企業(yè)與員工達(dá)成這種共識(shí)，就需要用制度來說話。

首先，管理者要制定健全科學(xué)的薪資制度。薪資制度要與員工表現(xiàn)相聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后。合理地分配不同職位薪資水平，拉開適度的差距，有利于激起員工的進(jìn)取心。其次，管理者要設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能夠解決員工的后顧之憂，提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，還能提高員工工作的積極性。第三，管理者應(yīng)注重對(duì)員工的培訓(xùn)，給員工成長(zhǎng)發(fā)展的空間。對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行培訓(xùn)和提升，有助于其他員工見賢思齊。

世界電信巨頭愛立信能從一個(gè)只擁有１０名雇員的小公司發(fā)展成為今天的世界電信巨頭，與其注重對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行開發(fā)、使員工與企業(yè)的利益一致的做法是分不開的。

愛立信從成立開始，就始終保持著飛速發(fā)展的勢(shì)頭，然而規(guī)模的不斷擴(kuò)大，致使其出現(xiàn)了規(guī)模管理的難題。為了解決難題，愛立信高層創(chuàng)立了成功的人力資源開發(fā)模式。管理者注重對(duì)員工的創(chuàng)新力、管控力的開發(fā)，因此設(shè)立了合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度和內(nèi)部提升制度。

愛立信的每一位員工，都認(rèn)為自己是企業(yè)必不可少的一部分，他們也相信：自己只要努力，公司就會(huì)給予相應(yīng)的回報(bào)。所以，他們?cè)诠ぷ髦锌偰鼙３殖浞址e極性，主動(dòng)地完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展中，愛立信充分開發(fā)和利用了每一位員工的潛力，從而實(shí)現(xiàn)了從雄踞國(guó)內(nèi)到進(jìn)軍國(guó)際的飛躍。

制定合理的制度，給每一位員工以足夠的關(guān)心和重視，讓其個(gè)人福利與公司效益密切聯(lián)系，員工工作積極性就會(huì)提高。如果優(yōu)秀的員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)和提升，所有員工的薪資水平差距不大，有困難的員工得不到關(guān)懷和幫助，員工對(duì)公司的感情就會(huì)淡薄，就不能全身心地投入工作。好的管理者總能通過制度體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工看到有努力就有回報(bào)，從而積極工作，為公司創(chuàng)造財(cái)富。

１５６制度是木板，老板才是填補(bǔ)木板的膠

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都制定了十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但卻由于種種原因，造成了制度與員工脫節(jié)，結(jié)果反倒成了“里外兩張皮”。制度的管理對(duì)象是員工，只有與員工緊密地黏合在一起，才能起到輔助管理的效果。通俗地說，制度就好比一塊木板，老板就是填補(bǔ)木板的膠，只有將制度與員工黏合在一起，企業(yè)才能從中受益。

有些老板，表面上十分重視公司的制度建設(shè)，內(nèi)心卻對(duì)制度十分排斥，這樣，原有的制度便成了掛在墻上的擺設(shè)。這種情況在民營(yíng)企業(yè)尤其多見，要知道，制度是死的，沒有老板在制度與員工之間進(jìn)行調(diào)和，是不可能起到什么作用的。

日本伊藤洋貨行的老板伊藤，就是一個(gè)善于填補(bǔ)“制度木板”的管理界大亨。在伊藤看來，制度是一個(gè)公司的底線，而自己的職責(zé)就是：在守住底線的前提下把制度貫徹好、實(shí)行好。

由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的岸信一雄，是伊藤手下的得力干將。過去的數(shù)十年里，一雄將食品部的業(yè)績(jī)提高了數(shù)十倍，伊藤洋貨行也因此呈現(xiàn)出一片生機(jī)勃勃的景象。一雄在經(jīng)營(yíng)銷售方面的觀念十分新潮，他注重開拓，注重交際，在管理上則堅(jiān)持對(duì)下屬放任自流，這與伊藤的做事方法迥然不同。

在經(jīng)營(yíng)管理理念上，伊藤是典型的保守派，他對(duì)下屬的要求很嚴(yán)格，很少會(huì)與那些批發(fā)商、零售商們應(yīng)酬交際，正是這種觀念上的差異，讓伊藤和一雄產(chǎn)生了較大的分歧。為此，伊藤勸說一雄改變工作態(tài)度，并按照公司制度辦事，但一雄理直氣壯地回答道：“一切都這么好，說明這路線沒錯(cuò)，為什么要改？”

制度是木板，而作為老板的伊藤，則很難把公司制度與下屬很好地黏合在一起。隨著兩人的分歧越來越大，一雄的做法離企業(yè)的制度也漸行漸遠(yuǎn)。為了維護(hù)秩序和紀(jì)律，作為董事長(zhǎng)的伊藤，最終決定解雇岸信一雄。

盡管大部分時(shí)候，老板需要充當(dāng)制度與員工之間的黏合劑角色，但這并不是說，所有員工都能很好地與公司制度融為一體。而對(duì)于那些經(jīng)過勸阻仍然一意孤行、堅(jiān)持與制度背道而馳的員工，哪怕是和一雄一樣戰(zhàn)功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果斷將其清除出隊(duì)伍，否則必然貽害無窮。

１５７制度要嚴(yán)謹(jǐn)，切忌朝令夕改

韓非子曾經(jīng)說過：“烹小鮮而數(shù)撓之，則賊其澤；治大國(guó)而數(shù)變法，則民苦之?！迸腼円粭l小魚，如果翻動(dòng)過于頻繁，都會(huì)讓它破碎不堪；更何況治理國(guó)家，如果總是頻繁地更換法令，又有哪個(gè)百姓會(huì)信服呢？其實(shí)，不管是治國(guó)，還是管理企業(yè)，都必須要有一定的“法令”，作為管理者，一定要保證“法令”的穩(wěn)定性，否則就會(huì)失去其原有的威嚴(yán)，令下屬和員工們變得茫然不堪。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，一旦公司制度朝令夕改，員工必然會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)產(chǎn)生質(zhì)疑，不僅會(huì)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)說話不算數(shù)”，還會(huì)把上下級(jí)之間僅有的那點(diǎn)信任消磨殆盡。所以，管理者要想維持團(tuán)隊(duì)的安定團(tuán)結(jié)，在制定和執(zhí)行制度上一定要嚴(yán)謹(jǐn)，切忌朝令夕改。

郭鋒是一家小公司的人事主管，為了調(diào)動(dòng)員工們的積極性，上司授意他設(shè)計(jì)一套獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行辦法，并將這件事情全權(quán)交給他負(fù)責(zé)。接到任務(wù)的郭鋒十分興奮，要知道，他在人事管理上，可是標(biāo)準(zhǔn)的“菜鳥”，現(xiàn)在居然有機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行辦法，不管是從提升工作能力上來看，還是從自己在公司發(fā)展的前途來看，這都是一個(gè)好機(jī)會(huì)。

為了設(shè)計(jì)出合理的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，郭鋒查詢了大量公司案例以及資料等，經(jīng)過仔細(xì)斟酌，最終制定了一項(xiàng)人文關(guān)懷與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的制度，凡是連續(xù)一季度工作考評(píng)都為優(yōu)的員工可額外獲得１０００元獎(jiǎng)金，此外圣誕節(jié)等重大節(jié)日每位員工都會(huì)有一份小禮物。

然而令郭鋒失望的是，該獎(jiǎng)勵(lì)制度已經(jīng)連續(xù)實(shí)行一個(gè)季度了，大家的工作熱情沒有絲毫提高，反而增加了人事開支，這令他郁悶不已，看來這個(gè)制度似乎并不合大家的心意。于是，郭鋒便試圖修改獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。平時(shí)的工作太忙了，或許大家想要的不是獎(jiǎng)金而是假期，緊接著他就把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)改成了長(zhǎng)短不同的休假。

在短短的半年里，公司的獎(jiǎng)金制度就改了兩次，這讓大家頗有微詞，結(jié)果工作效率不但沒有提高半分，反倒呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。實(shí)際上，再好的制度，如果總是改來改去，也難以逃脫“形同虛設(shè)”的命運(yùn)。

所以，企業(yè)管理者一定要保證制度的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦確定了就不要輕易修改，以免令員工對(duì)規(guī)章產(chǎn)生質(zhì)疑，影響了“法令”的威嚴(yán)。此外，在完善制度的過程中，還要注意保護(hù)制度的延續(xù)性，杜絕“一朝天子一朝臣”的情況發(fā)生。