１２９評估下屬不能感情用事
如果你問管理者：“下屬是否喜歡被評估？”大多數(shù)管理者第一反應(yīng)就是“不”。的確，在管理者看來，評估是一種相當細致的工作，尤其是當評估涉及到員工利益的時候，更容易使下屬產(chǎn)生壓力。
但實際上，管理者不必擔心評估給員工帶去壓力，因為只要評估客觀公正，下屬不一定會畏懼，不一定會對管理者產(chǎn)生成見。相反，他們甚至可能還會歡迎管理者的評估，因為通過正確的評估，下屬可以全面充分地認識到優(yōu)勢與不足，認清自己對工作的貢獻，重新確立自己的工作責任。
蘇先生是某企業(yè)的老板，每個季度他都要費盡心思地對員工做績效考評，評估員工在這一季度中的表現(xiàn)?？冃Э荚u的表格中標明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個等級，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。
拿前一次評估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個月，而且工作量又偏多，因此蘇先生給他們也打了“優(yōu)秀”。
鑒于員工小陳曾經(jīng)對蘇先生的一個決策提出過反對意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。鑒于員工小劉家庭比較困難，蘇先生有意識地提高對他的評價，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。
此外，員工小王的工作質(zhì)量不好，剛剛到及格的標準，但是鑒于小王平時工作態(tài)度不錯，為了避免小王難堪，蘇先生把他的評價提到“良好”。
從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：蘇先生的評價中摻雜了太多的主觀色彩，對家庭貧困的員工有同情心，對曾反對過自己的員工有成見，對新員工有包庇，對工作態(tài)度好但工作績效一般的員工有偏袒，顯然這樣的評估有違客觀公正的原則，這樣的評估有多少實際意義呢？值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>
身為老板，不能總是做老好人，對于員工存在的問題不敢指出來，對員工不足之處不好意思提出意見，這樣最終坑害的是自己，也無法幫助員工提高自身素質(zhì)。更重要的是，如果有失公正的評估使員工產(chǎn)生不滿，還會造成員工與管理者之間的矛盾。比如，上文中的蘇先生因為員工曾提出反對意見，就心懷芥蒂，做出了不公正的評價，有可能引起員工的不滿，導致員工產(chǎn)生不良情緒，這對員工正確面對工作是不利的。所以，在評估下屬時一定要避免感情用事。為此，管理者要避免以下幾個問題：
（１）眼里只有員工的錯誤，卻沒有員工的成果。
無論多么出色的人才，都有犯錯誤的時候，但是管理者在評估員工業(yè)績的時候，往往更容易關(guān)注員工的缺點和不足，而忽略員工的工作成果。針對這種情況，建議管理者在評估員工時不要把評估當成糾錯，而要全面客觀地評估員工。
（２）用個人感覺代替評估標準。
管理者經(jīng)常會把自己的主觀情感帶入評估過程中，這一點從他們的言語上就已經(jīng)表現(xiàn)出來，比如，他們常說“我感覺……”“我認為……”“按我的經(jīng)驗……”但問題是，評估有特定的標準，而且標準必須具體、可考量，而不應(yīng)該單憑管理者的感覺來評估。否則，還有什么公正可言？
（３）只看到下屬近期的成果。
有些員工在考評之前積極工作，干出了一定的業(yè)績。如果管理者只看下屬近期的工作成果，那么做出來的評估是有失公正的。對于這種情況，管理者應(yīng)該注意，不要只看員工近期的表現(xiàn)，而要看員工在整個考評期限內(nèi)的表現(xiàn)。
在評估下屬時，不要帶著主觀感情色彩，因為在評估工作中，任何迎合、同情、坑害等主觀色彩的存在，都意味著對評估工作不負責，對公司不負責，也是對下屬的不負責。只有通過科學的評估標準，客觀地評估下屬，評估結(jié)果才能讓下屬心服口服。
１３０要平等，但不要平起平坐
有人說，在公司里，老板與員工只有職位的不同，沒有人格的高低貴賤之分。這句話很有道理，但是能夠意識到這一點的老板并不多。不少老板在公司有意無意地擺架子，以顯得自己高人一等，似乎在刻意制造所謂的“威嚴”、“威信”。結(jié)果導致員工與老板之間有了層級分明的距離感，老板在員工心目中沒有親和力，這樣很容易影響員工與老板的交流。
也有一些“高明”的老板懂得與員工打成一片，因為他覺得與員工打成一片之后，便于充分了解他們的想法，可以更方便地溝通，這樣既可以培養(yǎng)大家的感情，又可以營造平等的公司氛圍，給大家一種人文關(guān)懷，從而激勵員工更積極地對待工作。想法很不錯，但是往往因為把握不好度，最后造成了員工為所欲為，不聽老板的指揮，公司的管理上出現(xiàn)了一團糟。
真正聰明的老板應(yīng)該懂得與員工在人格上保持平等，但是在工作中卻不要平起平坐。員工與老板的相處分寸很重要，尊重是一個前提，但如果太過于親近，講究平起平坐，那么在實際的工作中將麻煩不斷。比如開會時，老板開會在發(fā)言，但是有些員工因為平時和老板太過于平起平坐了，就毫無顧忌地打斷老板的發(fā)言，忙著發(fā)表自己的想法；在老板會客的時候，也要搶在老板的前頭，喋喋不休；一起打車，老板還沒反應(yīng)過來，員工卻急急忙忙搶著在老板之前上車并坐下；老板布置任務(wù)時，急于糾正老板的錯誤。
一次，一位不是十分重要的客人來公司，陪同人員建議送點禮品，需要請示一下老板。平時和老板十分要好的小李說：“給一套高檔的西服就行！”陪同人員覺得還沒有請示老板就草率做決定，對老板有些不尊重了。小李卻頭頭是道地闡述了來人的重要性，陪同人員不敢得罪小李，當然也不敢怠慢了客人。于是就按照小李的吩咐，給客人準備了高檔西服，放在車上。
第二天，老板剛剛從新加坡回來，準備去客人住的賓館見面，他第一句就問小李：“你有沒有準備些禮品？”小李笑嘻嘻地說：“放心吧，都準備好了?！钡鹊揭娒娴臅r候，老板發(fā)現(xiàn)這次見面的客人并不是之前約好的客戶，于是只是象征性地和客人說了幾句客套話，就暗示小李送上禮品，然后準備打道回府。
當老板看到小李從車里拿出那幾套高檔西服的時候，他的臉氣得慘白，但是由于客人在場，他又不好發(fā)作，于是眼睛始終盯著那幾件西服，什么都不說?？腿艘姷蕉Y品，高興得合不攏嘴，千恩萬謝般地和老板套近乎，之后就離開了。等客人剛剛離開，老板立馬就朝著小李發(fā)作了：“你當公司的錢是白來的？說送人就送人啊？這幾件西服的錢從你這個月的工資里扣?！毙±盥牭竭@句話的時候，臉瞬間變得慘白。
如果說老板與員工是人格上平等的，那么在地位上就不要再平起平坐了。有人說一個老板最好不要和員工平起平坐，也不要一起參加飯局，除非是非參加不可的。比如，讓員工與你共同參加一些業(yè)務(wù)關(guān)系的宴會，因為酒喝多了，一些話可能脫口而出，也許會說到工作，也許會說到下屬，也許就讓下屬看清了你的本來面目。
其次是不要隨意和下屬開玩笑，尤其是工作上的玩笑。否則下屬會覺得你是一個很隨意的人，如果習以為常，某一天下屬要開你的玩笑，你會覺得很尷尬，進而惱羞成怒，影響了工作質(zhì)量。最后是不要和下屬說一些無關(guān)緊要的話，雖然你的想法也許很好，想和下屬拉近關(guān)系，但往往適得其反，下屬可能會錯誤理解你的含義。沒有更好的辦法，就選擇沉默吧。
盛田昭夫曾說過：“在日本人的勞工關(guān)系里，有一種別處罕見的平等作風，在索尼公司里，白領(lǐng)與藍領(lǐng)階層罕有區(qū)別。如果某人是一名成功的勞工領(lǐng)袖，我們就希望他能加入管理階層?！逼髽I(yè)領(lǐng)導者與下屬和員工親切友善地相處，對他們表現(xiàn)出親切隨和、笑容可掬的態(tài)度，可以讓員工感受到領(lǐng)導者的人情味，從而更加努力地為公司效勞。在這樣的企業(yè)里，上下溝通協(xié)調(diào)，工作氛圍輕松活潑，對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。但是，平等不等于平起平坐，不要完全丟掉工作上的職位之別。
１３１認錯從上級開始，表功從下級啟動
在公司里，如果派人出國考察，誰去？如果公司發(fā)獎金，誰拿得最多？如果公司有了配車，誰開？答案很明顯，領(lǐng)導干部。既然領(lǐng)導干部有這么多、這么好的優(yōu)待，為什么工作中出了差錯，領(lǐng)導干部卻不能第一個站出來認錯呢？
如果一個領(lǐng)導者不懂得認錯從自己開始，他絕對算不上是個英明的領(lǐng)導。真正英明的領(lǐng)導懂得認錯從自己開始，他知道這樣可以帶動員工對工作積極負責、勇于認錯和擔當。
張亞玲是法國愛可視駐中國區(qū)的總裁，她被稱為中國ＭＰ４第一人，張亞玲有一個特點，當工作業(yè)績不佳、出了問題時，她首先會檢討自己。比如，法國愛可視在遠東地區(qū)做得不好，張亞玲先檢討自己，她從來不給自己找借口，不說員工執(zhí)行不力，也不說中國市場競爭太激烈。這一優(yōu)點讓法國愛可視非常重視張亞玲。
作為企業(yè)管理者，不僅僅要有第一個認錯的勇氣，還應(yīng)該具備積極修正錯誤，彌補損失的強烈意識。也就是說，出了問題之后，不但要認錯，還要積極去改錯，這樣對員工才有號召力和感染力，才能在員工面前樹立威信。
有一天，美國紐約的希爾頓酒店的門口沖進來一個人，他對酒店的大堂經(jīng)理說：“我車上的雨刷剛才還在，現(xiàn)在怎么不見了？”大堂經(jīng)理馬上問他：“你那個雨刷大概多少錢？”他說：“可能是８０美元，也可能是１００美元，按折舊算，可能是５０美元?！贝筇媒?jīng)理毫不猶豫地掏錢給對方。
那個人走了之后，其他職員表示不解。大堂經(jīng)理說：“那位先生的車是不是停在我們酒店門口？那個雨刷來的時候還在，現(xiàn)在不見了，對不對？如果這位先生向我們反映，我們卻不重視，結(jié)果會怎樣？也許他以后再也不會來我們酒店，也許他孩子的婚禮也不在我們酒店舉行，這是一只雨刷能賺回來的嗎？”
這個例子充分表明了大堂經(jīng)理是一個有責任和有擔當?shù)娜?，這種擔當精神值得每個老板去學習。
當你發(fā)現(xiàn)下屬不擔當、不認錯時，不要責怪他們，而要反省你自己。當工作出了問題時，不要發(fā)難于下屬，因為如果真是員工能力不行，那你當初招他們進來就是你的錯，所以，請先反省自己，從自己身上找原因。而在表功、發(fā)獎的時候，記得從下屬開始，這對下屬的付出是高度的肯定。
