不少老板心細(xì)如發(fā)，企業(yè)里只要看到不順心的事，就要管上一管，這里插一竿子，那里插一竿子，什么事情都要過問一下，這樣才覺得一切都能處在自己的掌控之中。結(jié)果，事實(shí)往往恰恰相反，老板越到處插手，桿子插得越深，企業(yè)管理就會越紊亂，最后甚至亂成一團(tuán)糟。

老板越界，是管理的一大忌諱。因?yàn)槔习逡辉浇?，下面就亂套了，正常秩序打亂了，工作就自然亂了套。最典型的例子是蔣介石，在分析蔣介石為什么失敗時(shí)，蔣介石身邊一個(gè)高級軍事顧問——美國史迪威將軍做了一個(gè)論述，他談到了蔣介石和其他將帥的一個(gè)最大區(qū)別：其他將帥是坐在辦公室里等前方把戰(zhàn)果報(bào)回來，而蔣介石是自己跑到前線去搶戰(zhàn)果，蔣介石一去前線督戰(zhàn)，指揮官就難以自主發(fā)揮，結(jié)果只有節(jié)節(jié)敗退。

老板插手下面的事，會嚴(yán)重傷害部門管理人員的威信，因?yàn)槔习逯苯又笓]下面的人做事，那員工肯定聽老板的指令，因?yàn)樗麢?quán)最大。另外，老板直接指令基層員工做事，對方會誤以為得到了老板的賞識，于是緊跟到老板身后來，那基層管理人員的權(quán)力就很難起作用了。此外，老板越界是很傷部門管理人員的自尊心和積極性的，因?yàn)槔习逶竭^他們，直接插手下面的事，那就意味著對他們管理能力的否定，既然老板直接管，那他們就干脆不管了。管理人員不作為了，那公司肯定要亂套。

記得在深圳一家港資企業(yè)曾發(fā)生過一件事，公司質(zhì)量管理中心董事有一次直接找一位基層女員工，指派她寫一份公司文件控制管理程序。那位女孩見部門最高領(lǐng)導(dǎo)親自交代她做事，以為是在重用她。于是不經(jīng)過自己的主管和部門經(jīng)理的同意，直接賣力地做?；艘恢艿臅r(shí)間把這份文件寫完，興沖沖地交給那位董事看。結(jié)果董事說自己忙，把文件放在辦公桌上抽空再看。女員工一等幾天沒消息，而她上司也冷嘲熱諷地說她寫得不行：“一個(gè)專員寫一份文件控制程序，全集團(tuán)執(zhí)行，怎么可能呢？”女員工不服氣，就再去找董事問情況，董事又說文件寫得不錯(cuò)。結(jié)果女員工回到辦公室，神氣地對他上司說：“董事都說行了，你還在那里說什么！”兩人直接吵起來了，上下關(guān)系一下就僵了。主管、經(jīng)理因埋怨公司領(lǐng)導(dǎo)而不再像以前一樣管事，下屬也飛揚(yáng)跋扈，不聽指揮，于是部門工作亂成一團(tuán)。

既然啟用了管理人員，給了對方一定的權(quán)限，就應(yīng)該尊重他們的權(quán)力范圍，就應(yīng)該做到用人不疑。漢高祖劉邦在這方面做得很到位，有一次，他授意手下謀士陳平去策反項(xiàng)羽身邊的能臣猛將。劉邦問陳平要什么條件。陳平提了兩條：一是給他一萬金作為活動經(jīng)費(fèi)，二是他做什么，劉邦都不能干涉。劉邦爽快地答應(yīng)了。在執(zhí)行過程中，一些是非之人經(jīng)常跑到劉邦面前說陳平怎么貪污錢，劉邦一概充耳不聞，對陳平的錢是怎么花的，也一概不問。結(jié)果，陳平不辱使命，把項(xiàng)羽身邊的能人大部分策反過來了，如彭越、英布等，就連范增也被陳平離間得棄項(xiàng)羽而去。

只有尊重下屬管理人員的權(quán)力，才能發(fā)揮出管理人員的價(jià)值。曾遇到過一件有趣的事：深圳一位集團(tuán)公司總裁經(jīng)常喜歡跑到下屬子公司去管事情，每次一去就找了一大堆問題，說這里不是，那里不行，然后開會數(shù)落一通，把那些管理人員罵個(gè)狗血淋頭。于是有一天，一位子公司負(fù)責(zé)人對總裁說：可不可以把公司放手給他管。結(jié)果總裁一聽，就反問道：“把公司給你管，那我做什么？”說得好！老板到底該做什么？

如果老板整天糾結(jié)一些雞毛蒜皮的事情，那你將越管越多，問題層出不窮。因?yàn)槔习逶讲迨止?，那管理人員就越脫手不管，老板一個(gè)人能管完公司所有的事情嗎？老板如果自己管得完，還要請這么多管理人員做什么？不是自己整天忙得不可開交就顯得自己“勤政”，英明的老板會把具體工作放手下去，然后監(jiān)管下屬的工作結(jié)果。這樣老板才能騰出手來去抓一下公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。

深圳某國際集團(tuán)公司，為什么老板能用２０年左右的時(shí)間，將其由一個(gè)小型加工廠發(fā)展成世界５００強(qiáng)企業(yè)？老板高明之處就是手下匯聚了上百位高端人才，旗下大型產(chǎn)業(yè)園３０多個(gè)，子公司總經(jīng)理就有１００多位，老板要做的就是帶好董事局高層們研討公司戰(zhàn)略，新行業(yè)和新業(yè)務(wù)等，每月審核子公司的業(yè)績報(bào)表。每年舉行兩次大型高層會議：年終一次會議，召集各公司負(fù)責(zé)人前往集團(tuán)總部，匯報(bào)今年各自經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，并制定明年的業(yè)績指標(biāo)；年中一次會議，監(jiān)督各子公司業(yè)績指標(biāo)進(jìn)展情況。出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)現(xiàn)象，如果是子公司條件困難，老板則給予資源援助，如果是負(fù)責(zé)人不得力，則他便研究調(diào)整人。所以，一個(gè)龐大的集團(tuán)公司，老板管理起來舉重若輕。

管理筆記讓管理者去做管理者的事，老板去做老板的事。如果老板越界了，就很可能把整個(gè)管理層的功能都弱化掉了，導(dǎo)致問題百出，老板自然也應(yīng)付不過來，結(jié)果把自己陷進(jìn)去了。老板過于拘泥小事，就會荒廢公司發(fā)展的大事。

六、無為而治——“抓權(quán)”與“放權(quán)”

導(dǎo)言：領(lǐng)導(dǎo)需要技術(shù)、技巧，也需要藝術(shù)，而如何“抓權(quán)”與“放權(quán)”就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的具體表現(xiàn)。企業(yè)管理中，想做到“抓權(quán)”適度，“放權(quán)”有度，是一件不容易的事情，需要企業(yè)管理者去思考，去分析，去解決。

“無為而治”是老子的哲學(xué)思想，它不是不能為，也不是不作為。道德經(jīng)里記載，無為其實(shí)就是無主觀臆斷的作為，無人為之為，是一切遵循客觀規(guī)律的行為。無為，就是順應(yīng)自然科學(xué)的作為，就是合理的作為，因而也是積極的作為。指出凡事要“順天之時(shí)，得人之心”，不要憑主觀愿望和想象行事。

“無為而治”的思想對企業(yè)管理者的管理方式影響深遠(yuǎn)，無為而治不是讓管理者什么都不管，讓一切工作放任自流，否則就會亂了套；也不是讓管理者什么都去管，每項(xiàng)工作都去插一手，否則就徹底打亂了員工的工作秩序。無為而治就是要管理者根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，自然而然地采取對應(yīng)的管理措施，也就是該管的時(shí)候一定要管，不該管的時(shí)候堅(jiān)決不管。其實(shí)就是要管理者懂得抓權(quán)和放權(quán)。

俗話說：“好鋼用在刀刃上，花錢花在裉節(jié)上?！本褪钦f，我們做事要切中要害，才能抓住最主要的環(huán)節(jié)。事實(shí)上，一個(gè)人的時(shí)間、精力都是有限的，所以聰明的老板要善于抓住事情的要點(diǎn)，如公司戰(zhàn)略、重大事項(xiàng)等，對于日常事務(wù)，可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。不要事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓，事事都管，那是不可能的，也是不必要的。如果事事都管周祥，往往變成了事事都管不了，所以要善于抓住要點(diǎn)，意見或指令落實(shí)到位，這樣，老板就有更多的時(shí)間去處理其他更重要的事情。

這里的“要點(diǎn)”，就是如何抓權(quán)和放權(quán)的問題。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個(gè)人有限的時(shí)間，有限的精力內(nèi)，抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。

當(dāng)然，老板在創(chuàng)業(yè)初期，事事躬親、身體力行，無可厚非，因?yàn)檫@對企業(yè)的快速成長是有好處的。然而，企業(yè)上了軌道，形成規(guī)模，老板就要開始重新思考：什么樣的事情應(yīng)該放出去讓下屬做？什么樣的事情繼續(xù)由自己管。公司大了，事情多了，并且變得錯(cuò)綜復(fù)雜了，這時(shí)的老板必須冷靜下來處理清楚，比如定出骨架圖，職位表等，不要急于冒進(jìn)，否則爬得越高，摔得越重。

現(xiàn)實(shí)中，我們常常會見到兩類截然不同的老板，一種是家長式老板，公司大大小小的事都由他來決定，一切申請都要經(jīng)過老板簽批才能執(zhí)行。這樣的結(jié)果就是老板越來越忙，事情越管越多，公司也越來越亂，最后讓老板深陷泥沼，苦不堪言，而且公司業(yè)務(wù)也很難做大；而另一種老板卻只把要事監(jiān)管住，其他工作都放任員工去執(zhí)行，以便騰出時(shí)間來研究一些戰(zhàn)略性問題，這類公司往往能迅速發(fā)展。

當(dāng)前許多企業(yè)都是走多元化、集團(tuán)化發(fā)展路線，一個(gè)集團(tuán)公司往往涉及多個(gè)行業(yè)，旗下?lián)碛写罅康淖庸?，沒有哪個(gè)老板能精通這么多的行業(yè)，也沒有哪個(gè)老板有精力和能力去管理眾多子公司。這時(shí)候，老板要做的，就是明智地把權(quán)力下放給各公司管理層，讓他們放手去運(yùn)作，而作為老板，只需坐在辦公室審閱各公司的經(jīng)營報(bào)表，進(jìn)行宏觀監(jiān)控就行，這樣既能保證公司高效運(yùn)營，又能騰出大量時(shí)間來解決企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，這才是正確的管理之道。

其實(shí)，管理就像用手去捧沙子。捧沙前，要知道想捧沙子數(shù)量和緊握情況。所以在捧沙時(shí)，要用一個(gè)好的手勢，直到感覺手里沙子已滿的程度，這時(shí)才能最大限度把大量的沙子捧起來；捧沙子時(shí)，同時(shí)注意捧沙的力度，如果用力過大，沙子就會從我們的指縫漏出，如果用力不夠，沙子也會從我們指縫漏出，只有力度把握的剛剛好，才能捧起最多的沙子。捧沙過程中，如果沒有漏沙，我們不需做什么，只管捧沙即可；如果捧沙中，有漏沙，我們則需作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如調(diào)整手勢和力度。

捧沙子的技術(shù)，歸納起來就是：關(guān)鍵是擺好手勢與把握力度。要首先擺出一個(gè)“完美”的手勢，待手勢擺好后，才能去捧沙，不能隨隨便便地伸手就去捧沙，這樣是捧不到多少沙子的。捧沙過程中，什么時(shí)候緊些，什么時(shí)候松些，就成了關(guān)鍵。

捧沙如此，管理又何嘗不是如此呢？從企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展到擴(kuò)大的過程中，管理實(shí)際上就是從親力親為到抓權(quán)、放權(quán)的一種行為。

我的一個(gè)朋友通過不懈的努力，把一家一無所有的小公司發(fā)展為收入成億元的中型公司，靠的就是開始扎實(shí)干活。比如詳細(xì)了解產(chǎn)品規(guī)劃和執(zhí)行的各種細(xì)節(jié)。之后，隨著公司規(guī)模的增大，我朋友開始從“事必躬親”到“無為而治”的決策者。該管的事管下來，該放權(quán)的大膽的放下去。這既減輕自己的負(fù)擔(dān)，又增加公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力，何樂而不為？

至于放權(quán)，也要講究一些藝術(shù)性。眾所周知，放權(quán)可以調(diào)動下屬的積極性，鍛煉下屬的能力，更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。但在放權(quán)時(shí)，管理者必須注意：

因事?lián)袢?，視能放?quán)。放權(quán)就是派人去辦一定的事，可以由領(lǐng)導(dǎo)者選擇適合辦有關(guān)事的人放權(quán)。俗話：“嘴上沒毛，辦事不牢?！闭f的不無道理。所以“適合”的人很重要。

明確權(quán)責(zé)，適度放權(quán)。放權(quán)前必須向被放權(quán)人講清所放權(quán)的權(quán)力和責(zé)任范圍，講清執(zhí)行該項(xiàng)任務(wù)要達(dá)到的具體目標(biāo)。被放權(quán)人弄清了領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，就會更加主動積極，干勁也會倍增。

放權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制。放權(quán)留責(zé)是對下屬充分信任的表現(xiàn)，放權(quán)沒有卸責(zé)，放權(quán)以后基本職責(zé)還在領(lǐng)導(dǎo)者肩上，出了問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)勇于承擔(dān)責(zé)任，這樣下屬往后就樂意接受領(lǐng)導(dǎo)的放權(quán)，接受放權(quán)后工作也會大膽。

無為而治，是一種管理境界。有一本書中記載：“三流管理是術(shù)、二流管理是道、一流管理是境界，這種境界需要抓權(quán)和放權(quán)來完成?！?/p>

管理筆記作為領(lǐng)導(dǎo)，是越管越多好，還是越管越少好？這沒有標(biāo)準(zhǔn)，也沒有定式，得靠每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中感悟。什么事抓權(quán)，什么事放權(quán)，如人事或機(jī)密的事務(wù)不能放權(quán)。人事方面的決定，如評估、晉升或者開除，一般來說很敏感，而且往往難以做決定。一旦有些人事工作需要保守秘密，老板就應(yīng)該有這樣的智慧和能力。