三、千里馬是“相”出來的嗎？

導(dǎo)言：企業(yè)打著燈籠去尋找千里馬，有時(shí)明明看好對方，認(rèn)為是人才，而招進(jìn)來后卻并不能達(dá)到期望的效果，業(yè)績平平，有的甚至成了“害群之馬”。到底是“千里馬”有問題，還是我們評選的方法有問題？

企業(yè)都希望能獲得千里馬式的人才，我也見過不少集團(tuán)公司老總，在會(huì)議上焦急地對高層講：“我們一流的公司，要用一流的人才！”在許多公司都存在一個(gè)荒唐的現(xiàn)象：老板天天強(qiáng)調(diào)人才，而公司就是找不到人才。有時(shí)好不容易花重金找來一個(gè)，一工作起來就發(fā)現(xiàn)是水貨。

到底是因?yàn)闆]有千里馬，還是我們尋找的方法有問題？答案當(dāng)然是后者。其實(shí)，仔細(xì)研究一下企業(yè)的選才方法，就會(huì)找到問題的根源所在。人才的獲取無非是通過外聘和內(nèi)部選拔兩種方式，但企業(yè)在判斷、選拔人才時(shí)，往往采用的方法是“相馬”，而不是賽馬。

所謂相馬，就是先設(shè)定好人才的標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)去套選人才，符合標(biāo)準(zhǔn)了就認(rèn)為是企業(yè)所要的人才，而不符合標(biāo)準(zhǔn)的，就會(huì)拒之門外。我們都知道目前許多公司在招聘過程中，都是按照一些經(jīng)驗(yàn)、背景、學(xué)歷等死板的標(biāo)準(zhǔn)去套取人才。在招人時(shí)，往往在崗位條件上列明：同行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)五年以上，擔(dān)任管理職務(wù)三年以上，大學(xué)本科以上學(xué)歷，英語六級……招聘廣告發(fā)出去后，就開始收集簡歷，根據(jù)簡歷來作出求職人員的初步選擇，符合條件的就給面試機(jī)會(huì)，再經(jīng)過一番淘汰就能把人定下來，而不符合條件的，簡歷便扔在一邊。實(shí)際上這種方式卻往往讓公司錯(cuò)失優(yōu)秀的人才，而最后招聘到的很可能是個(gè)庸才。

記得有個(gè)成語叫“按圖索驥”，說春秋時(shí)代，有位伯樂擅長相馬，為了讓更多的人學(xué)會(huì)相馬，使千里馬不再被埋沒，也為了自己一身絕技不至于失傳，于是伯樂把自己多年積累的相馬經(jīng)驗(yàn)和知識寫成相馬經(jīng)。兒子看了相馬經(jīng)后，以為自己得到相馬真?zhèn)髁?，就拿著這本相馬經(jīng)到處找尋千里馬。完全按書中所寫的特征去找，最后發(fā)現(xiàn)有一只癩蛤蟆很像書中寫的千里馬的特征：前腿短，后腿長，前額突出……便高興地把癩蛤蟆帶回家，對伯樂說：“父親，我找到一匹千里馬，只是蹄子稍差些。”伯樂哭笑不得，感嘆道：“這只千里馬不好騎，喜歡跳！”

現(xiàn)在許多公司在招聘人才時(shí)，其實(shí)和“按圖索驥”差不多。公司招人時(shí)，先提出一些條件，例如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、背景和證書等，然后再按照這些標(biāo)準(zhǔn)去套取人才，最后找回來了的可能是只“癩蛤蟆”。

要知道學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等都是一些空虛而沒有經(jīng)過實(shí)踐的東西，只能輔助證明他可能有這個(gè)能力，但他能不能做事，愿不愿意做事卻判斷不出來。因?yàn)檫@些標(biāo)準(zhǔn)考察不到求職者的品格、協(xié)作能力和敬業(yè)精神等，而這些往往比職業(yè)技能更重要，因?yàn)檎衅高M(jìn)一個(gè)有才無德的人往往是毒藥，能破壞整個(gè)公司的氛圍，或者侵犯公司的利益。

深圳有一家集團(tuán)公司，一次花重金招聘到一名營銷總監(jiān)。在他的述職會(huì)上，老板炫耀地介紹了他的精彩背景：ＭＢＡ學(xué)歷，在好幾家大公司任職過，近２０年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)……看起來很厲害的樣子。老板也如獲至寶，把他抬得很高。但不到半年時(shí)候，問題就開始暴露出來了，公司銷售額不但沒有上升，反而急轉(zhuǎn)直下。因?yàn)闋I銷總監(jiān)并沒有去抓業(yè)務(wù)，而是在穩(wěn)固自己的勢力。把一些有能力的銷售經(jīng)理排擠走，再換上自己的人馬，而且營銷總監(jiān)在外面跟別人合伙開了個(gè)公司，結(jié)果將公司的客戶資源偷偷地轉(zhuǎn)移到自己的公司里去，而老板卻渾然不知。直至公司業(yè)績急劇下滑，出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)時(shí)，老板才去排查原因，結(jié)果悔之晚矣！

此外，公司在選拔內(nèi)部人才時(shí)，也經(jīng)常犯同類錯(cuò)誤，只從表面現(xiàn)象去選用人，而不注重員工的實(shí)際業(yè)績。許多公司在晉升員工時(shí)，往往暗箱操作厲害，潛規(guī)則橫行。因?yàn)楣驹谶x拔人才時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)是部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，他說這個(gè)好就好，那個(gè)差就差，結(jié)果跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系走得近的員工便“近水樓臺(tái)先得月，向陽花木易逢春”。于是就出現(xiàn)了許多“心腹”“紅人”之類的灰色文化。由此，能做事的“千里馬”往往被埋沒，而會(huì)做表面工作的“南郭先生”卻常常步步高升。

其實(shí)，千里馬不是相出來的，而是跑馬場上賽出來的。說到賽馬，大家很自然就會(huì)想到“賽馬機(jī)制”的發(fā)起者——海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)董事長張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以賽出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種賽馬而非相馬的機(jī)制激發(fā)了員工的積極性，畢竟并非所有千里馬都會(huì)被“伯樂”賞識，而海爾給了每個(gè)員工一個(gè)參賽的資格，一個(gè)比賽的場地，一個(gè)勝利的機(jī)會(huì)，通過自己的努力，去得到企業(yè)的重視、同事的認(rèn)可、自我的實(shí)現(xiàn)。海爾的賽馬機(jī)制是全方位的，可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬?！痹诤柟?，每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。以下介紹一下海爾的系列賽馬規(guī)則：

１在位監(jiān)控：海爾集團(tuán)建立了一套嚴(yán)格的業(yè)績監(jiān)控機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。管理人員的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)：一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價(jià)分?jǐn)?shù)，分成三個(gè)等級，每月評價(jià)一次，從而把員工的層次賽出來。

２屆滿輪流：海爾集團(tuán)一直在保持著跨越式發(fā)展，有些頭腦跟不上市場的變化的管理者，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，于是就原地踏步。市場規(guī)則是不進(jìn)則退、優(yōu)勝劣汰。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能掌控全局、對多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這一現(xiàn)象，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的用人理念，即在一定崗位上任期滿后，如果表現(xiàn)不出色，就會(huì)調(diào)離崗位，而將這個(gè)重要崗位騰空出來，留給優(yōu)秀的人才。

３三工轉(zhuǎn)換：海爾集團(tuán)還實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的制度。三工，指的是在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌本褪沁@一制度的真實(shí)寫照。三工轉(zhuǎn)換與員工薪資掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能會(huì)由優(yōu)秀員工淪為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。這一套用人制度就是充滿神秘色彩的海爾“賽馬機(jī)制”，公司提供一個(gè)公平的平臺(tái)，有沖擊力的人才有足夠的施展空間。

管理筆記實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)人才，千里馬是賽出來的，而不是相出來的。正如俗話所說：“是騾子是馬，拉出去溜溜就知道了。”企業(yè)只有建立起一套賽馬機(jī)制，員工才會(huì)在這個(gè)公平的平臺(tái)上奮力競爭，而業(yè)績出色的人，自然也就成了公司所期望的千里馬！

四、人才不是靠招來的

導(dǎo)言：當(dāng)前企業(yè)都在爭奪人才，打著燈籠四處搜索人才，但遺憾的是老板“求賢若渴”，現(xiàn)實(shí)卻又往往不能如愿以償！人才真的是靠招進(jìn)來的嗎？其實(shí)不然，不懂得培養(yǎng)人才的企業(yè)，是吸引不住高端人才的！

２１世紀(jì)的競爭是人才的競爭，這已成為企業(yè)界的共識。因?yàn)樵谄髽I(yè)里，８０％的業(yè)績是由２０％的關(guān)鍵性人才創(chuàng)造的。關(guān)鍵性人才是企業(yè)最為核心的資源，企業(yè)擁有人才數(shù)量的多少也決定了它的發(fā)展空間，乃至成敗。為此，企業(yè)一直渴望吸納優(yōu)秀人才。但讓許多企業(yè)老板深感困惑的是企業(yè)花大成本去搜尋人才，卻招不來人才，與此同時(shí)，企業(yè)培養(yǎng)了多年的員工卻又紛紛跳槽，另謀高就。

許多企業(yè)都存在這樣的困境，當(dāng)一些關(guān)鍵崗位空缺的時(shí)候，企業(yè)總是去外面招聘人才，因?yàn)槠髽I(yè)老板深知這些關(guān)鍵崗位只有配備高端人才，才能將部門高效運(yùn)作起來，而企業(yè)內(nèi)部又挑選不出優(yōu)秀人員來承擔(dān)此任。于是就讓人事部努力去人才市場高薪招聘人才，而結(jié)果常常不如人所愿，招回來的充其量不過是三流人才。一流人才是不會(huì)流向人才市場的，因?yàn)槎门囵B(yǎng)一流人才的企業(yè)，也深知如何留住一流人才，像華為、海爾公司等，都有一套完美的人才激勵(lì)機(jī)制，有一種很強(qiáng)的人才磁場，將企業(yè)人才牢牢吸引住。而經(jīng)常在人才市場求職的人員，大部分屬于能力欠缺或頻繁跳槽的中低端人才。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)人才稀缺，業(yè)務(wù)難以開展，乃至讓企業(yè)發(fā)展步入瓶頸。

造成企業(yè)人才困境的根源在于企業(yè)的用人理念出了問題。在傳統(tǒng)的用人理念下，企業(yè)只注重使用人才，而不注重培養(yǎng)人才。把員工招進(jìn)公司后，就像螺絲釘一樣，將員工長期釘在一個(gè)固定崗位上。由于分工的存在，每個(gè)員工只能在崗位職責(zé)范圍內(nèi)，常年做著一成不變的工作，導(dǎo)致能力長期局限于一個(gè)狹小的空間里，無法得到全面發(fā)展。員工希望通過資歷的累積來獲得升遷的機(jī)會(huì)，但當(dāng)他們終于熬到上面有空缺崗位時(shí)，企業(yè)又因認(rèn)為內(nèi)部員工沒有全面能力而選擇外招，這樣的結(jié)果就使關(guān)鍵性人才招不到，內(nèi)部人員往外流。

深圳某玩具公司的品質(zhì)部就曾出現(xiàn)過主管集體跳槽事件。那家公司的薪資采用的是與崗位掛鉤的固定薪酬制，只有升職才會(huì)加薪，而且薪酬定位也非常嚴(yán)格，主管月薪３５００５０００元，經(jīng)理月薪６０００９０００元。有一天，該公司品質(zhì)部的經(jīng)理離職了，這下品質(zhì)部開始熱鬧了，大家都在私下討論該升誰上去。龍主管和劉主管都在公司工作了好幾年，而且對各自的業(yè)務(wù)也比較熟悉，所以大家都認(rèn)為這兩位中肯定有一人能上去，而他們倆也是躊躇滿志，等待著公司任命通知的下達(dá)。但讓大家跌破眼鏡的是半個(gè)月后，公司從外面挖了個(gè)人來當(dāng)經(jīng)理，月薪近萬。這樣一來，部門就更熱鬧了，兩位主管紛紛請假，不到一個(gè)月的時(shí)間，相繼離職，而新來的經(jīng)理對公司業(yè)務(wù)又不太熟悉，少了兩根棟梁支柱，幾乎讓公司的品質(zhì)系統(tǒng)癱瘓掉，也給公司掀起了一場大震動(dòng)！

其實(shí)，針對企業(yè)人才的需求問題，根本的解決措施是通過內(nèi)部人才培養(yǎng)造就人才，而不是依賴于外聘。在歐美大型跨國公司里，絕大部分關(guān)鍵性空缺崗位是通過內(nèi)部招聘來配備人才，極少借助對外招聘。一項(xiàng)對２００家外資企業(yè)的調(diào)查顯示：當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，一般采用“先內(nèi)后外”的方法，當(dāng)管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，８７％的外資公司采取內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗，１３％的公司在人才市場上招聘；當(dāng)非管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，５５％的公司選擇內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗，４５％的公司在人才市場上招聘。外資企業(yè)為什么不依賴輸血？就是因?yàn)樗鼈冏⒅貎?nèi)部培養(yǎng)人才，而讓企業(yè)具備了造血功能。

并不是企業(yè)內(nèi)部沒有人才，而是企業(yè)缺乏內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。每個(gè)員工都是潛在的人才，只要將員工潛能挖掘出來，借助工作鍛煉和一些輔助培訓(xùn)，就能造就出成批的人才。一些成功的企業(yè)，也正是源于內(nèi)部運(yùn)營人才的成功。

空降兵是無奈之舉，內(nèi)部人才培養(yǎng)是公司發(fā)展必然。青島福日集團(tuán)就是一個(gè)典型的例子。從福日集團(tuán)的快速擴(kuò)張發(fā)展到成熟階段，公司一直重視內(nèi)部人才的發(fā)展，并一直在摸索適應(yīng)公司發(fā)展的內(nèi)部人才培養(yǎng)模式，“內(nèi)部競聘、培訓(xùn)管理、內(nèi)部晉升”等一系列人才選拔與晉升方式，為公司搭建了一條完美的人才儲(chǔ)備與員工晉升通道。

從２００４年至今，福日集團(tuán)先后舉辦了后備店長競聘會(huì)、后備部門經(jīng)理及不同職務(wù)員工競聘會(huì)等多種內(nèi)部競聘活動(dòng)。通過競聘會(huì)，一批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為集團(tuán)發(fā)展壯大的中堅(jiān)支柱。與此同時(shí)，集團(tuán)根據(jù)員工的具體狀況，制訂了相宜的培訓(xùn)規(guī)劃，通過分層次、分階段的培訓(xùn)課程，以及員工培訓(xùn)積分管理的辦法，為員工的晉升鋪平了道路。

外來的和尚會(huì)念經(jīng)，廟里的和尚同樣會(huì)念經(jīng)，甚至可以念得更好。作為發(fā)展階段的福日集團(tuán)，不排斥外部招聘，但內(nèi)部員工培養(yǎng)是第一選擇，當(dāng)崗位出現(xiàn)人員空缺時(shí)，公司將優(yōu)先考慮內(nèi)部員工的選拔與晉升。

企業(yè)經(jīng)營，本質(zhì)就是人才的經(jīng)營。在這個(gè)人才緊缺的時(shí)代，企業(yè)的人才意識雖比以往有了重大轉(zhuǎn)變，企業(yè)變得求才若渴。但解決企業(yè)人才問題的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變用才觀念，由以往的從人才市場招聘人才轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才。企業(yè)必須多渠道構(gòu)建自己的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，開發(fā)員工潛能，讓員工持續(xù)增值，造就一批批后備人才，形成企業(yè)的“人才池”，就能為企業(yè)源源不斷地供應(yīng)人才。

當(dāng)然，培養(yǎng)人才需要多長時(shí)間，這和企業(yè)的市場發(fā)展周期有著密切的關(guān)系。杰出人才很多都是野生的，需要尊重頂級人才的成長規(guī)律，使用互聯(lián)網(wǎng)工具，去發(fā)現(xiàn)頂級人才團(tuán)隊(duì)，通過股權(quán)平衡的方式參與進(jìn)去，而突破企業(yè)原有的邊界，這也是一條和頂級人才合作的方式。

管理筆記

一個(gè)企業(yè)光重視人才招聘是不夠的，外面的人才畢竟可遇而不可求，而且一個(gè)公司就幾個(gè)外來人才也是根本支撐不起來的。公司發(fā)展壯大，關(guān)鍵還得學(xué)會(huì)自己培養(yǎng)人才，重點(diǎn)啟用內(nèi)部人才。