五、做大做強，拼的是管理

導言：為什么有些企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就陷入發(fā)展瓶頸，甚至走下坡路；而有的企業(yè)卻能一路高歌猛進，飛速發(fā)展？其實，兩者的差別關鍵就在管理上，只有管理到位了，企業(yè)的發(fā)展才會有穩(wěn)固的基石。

許多企業(yè)老總往往只關注公司業(yè)務的發(fā)展，而不在意公司管理機制的建設，認為管理是沒有效益的，只有開發(fā)業(yè)務才是硬道理。所以，在大多數(shù)公司里，老總看重的是營銷部、生產部、研發(fā)部這幾個部門，而將人力資源部、財務部等傳統(tǒng)職能部門邊緣化。從老板對職能部門的態(tài)度就可以看出一個公司的管理水平，而不同的管理水平也就決定了企業(yè)不同的發(fā)展空間。重業(yè)務輕管理的公司，在公司規(guī)模小的時候，還能取得較快的發(fā)展速度，因為老板一個人還能將公司運轉過來；而一旦規(guī)模有所擴大，變成中小型集團公司后，公司發(fā)展就會陷入瓶頸，各種管理問題接踵而來，導致亂象叢生。

深圳有一家比較知名的軟件公司，主營電子政務業(yè)務，即幫政府單位開發(fā)部署網上審批、網上監(jiān)察類軟件系統(tǒng)。公司老板能力較強，也很自負。２０００年初，剛進入電子政務行業(yè)時，公司只有二三十號人，但在他的運營下，公司一年的產值超過１億元，也成了電子政務行業(yè)內較有影響力的領軍企業(yè)。往后的年間里，公司規(guī)模迅速擴大，在多個省會城市成立了八家分公司，軟件工程師也達到７００余人。但讓人奇怪的是：公司的總銷售額不但沒有增長，反而縮水了一倍，勉強達到６０００萬，產生了嚴重的“規(guī)模不經濟”。

為什么公司規(guī)模膨脹較快，而效益反而下滑？問題的關鍵就在于公司管理跟不上。老板只關注業(yè)務的發(fā)展，而不注重管理機制的建設，用他的話說：“人事、財務等職能部門屬于不長樹不長草的地方?！彼?，公司一直也沒什么管理機制，完全是老板用家長式管理在監(jiān)管，結果導致問題重重。例如，公司沒有一套針對高管和骨干人才的長期激勵機制，導致公司管理層人心渙散，許多高管利用公司資源和職務之便，在外面承接私活，接到訂單后找一些自己的心腹去跟進項目，收完錢后再分些好處給心腹員工，導致公司訂單大量流失，這也是公司銷售額持續(xù)下滑的根源所在。同時，公司也沒有績效考核機制，對軟件項目的執(zhí)行情況沒有進行時間、成本、利潤率等方面的監(jiān)控，導致項目執(zhí)行拖拖拉拉，項目實施成本過高，周期過長，回款過慢，也就導致了公司經常發(fā)生現(xiàn)金流斷流現(xiàn)象，員工工資時常拖欠數(shù)月，嚴重挫傷了員工的積極性，也導致了大量骨干人才的流失。

２０１０年時，公司曾經歷了一個寒冬期：公司銷售額萎縮不到５０００萬，工資連續(xù)拖欠５個月，員工士氣低落，人心渙散，幾乎到了倒閉的邊緣。萬般無奈之下，老板才下決心痛抓管理，采取了幾大關鍵措施：

１推行員工持股計劃。為鼓舞士氣，公司進行股份制改革，將公司２０％的股票以內部價格賣給員工，員工級別越高，持有的股票就越多，在此基礎上塑造了公司的共同愿景——公司計劃三年內上市。

２推行績效管理。公司采取了一套“ＡＢＣ管理法”，即將公司軟件工程師按工資水平高低分成３類：月薪６０００元以上為Ａ類員工，平均工資按７０００元核算；月薪４０００６０００元為Ｂ類員工，平均工資按５０００元核算；月薪４０００元以下為Ｃ類員工，平均工資按３０００元核算。通過每類員工的平均工資來換算對應的用工總成本，因為工資只是經營成本中的一部分，根據(jù)２００９年公司工資總額占公司總費用的比重（５２％），就可以換算出每類員工的月度用工成本，即：Ａ類員工月成本額為１３４６２元（７０００／０５２），依次類推，Ｂ類員工月成本額為９６１５元，Ｃ類員工月成本額為５７６９元；再結合公司的利潤指標要求（年利潤要求達到３０％以上），就可以核算出每個人的月銷售指標：Ａ類員工月銷售指標為：１７５００元（１３４６２＊１３０％），Ｂ類員工月銷售指標為１２５００元，Ｃ類員工月銷售指標為７５００元。每個員工的月銷售指標核算出來后，就能核算出每個分公司的月銷售完成指標。例如重慶分公司有６０名軟件工程師，其中Ａ類員工５名，Ｂ類員工２０名，Ｃ類員工３５名；則月銷售指標為６０萬元（１７５００＊５１２５００＊２０７５００＊３５），年銷售指標為７２０萬元。以此作為評估分公司總監(jiān)、經理和軟件工程師業(yè)績的考評指標。每個員工、每個部門、每個分公司都建立了考核指標后，就可以監(jiān)控每個人的業(yè)績達標情況，并與員工的工資、獎金掛鉤。

３進行人才運營。通過業(yè)績考核，在每一層級員工中篩選出一批業(yè)績出色的人才，作為公司的第二、第三梯隊人才進行重點培養(yǎng)、提拔，并給予“人才津貼”。而對于業(yè)績太差的員工，則實行末位淘汰，大量縮減冗員，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

通過這一系列的管理變革，公司很快便脫胎換骨，起死回生，經營面貌煥然一新。員工不再像以前那樣士氣低落，整天在網上發(fā)帖漫罵、詆毀公司，而是像主人翁一樣滿懷熱情地投入工作。骨干人才也不再流失，而是把工作當成事業(yè)在經營，都在為了一個共同的目標——推動公司上市而奮斗。由此，公司在往后的幾年里，業(yè)績直線拉升，銷售額以每年３０％左右的速度高速增長。由于屬于高科技熱點行業(yè)，發(fā)展前景好，業(yè)績增長快，公司于２０１３年成功通過了上市申請。

由此可見，決定一個企業(yè)興衰的關鍵就是管理。每個企業(yè)都是由小做大的，在起步階段，似乎還看不出彼此的差別，而一旦到了一定規(guī)模后，這種差距就會顯露出來。管理差的企業(yè)就會走入困境，無法往上突破；而管理水平高的企業(yè)，卻能在一個新的平臺上繼續(xù)騰飛！

管理筆記公司賺錢靠的是一個好的商業(yè)模式，而能否做大做強，靠的卻是管理。在公司處在小規(guī)模發(fā)展階段，老板尚且還能夠憑借自己的精明干練監(jiān)管公司，而一旦發(fā)展成較大的集團公司，以往的家長式管理模式便失效了。唯有打造一套系統(tǒng)、完善的管理機制，才能激勵員工高效地工作，公司才有一個往上發(fā)展的基石。

六、基業(yè)長青，在于“服務社會”

導言：企業(yè)，可以做大，也可以做強，但未必長壽，如要做到長壽，必須有其獨特的因素——服務社會。想做到服務社會，首先要了解服務社會的好處，然后如何去服務社會？這歸根到底是一個企業(yè)家的內在價值觀的具體體現(xiàn)。

從企業(yè)責任的角度去分析，概括起來企業(yè)有三大責任：經濟責任、環(huán)境責任和社會責任。所謂經濟責任，也稱經濟效益，通俗地講就是賺錢，不賺錢的企業(yè)無異于慢性自殺。但在追求經濟效益的同時，企業(yè)應該承擔對環(huán)境的責任，對環(huán)境資源進行持續(xù)性發(fā)展負起責任。除此之外，還要負起對利益相關方的責任、消費者的責任，以及對社會的責任，例如，保護弱勢群體、關心保護兒童、支持公益事業(yè)等，這些責任便是企業(yè)的社會責任。

李嘉誠說過：“君子愛財，取之社會，用之社會。”讓我們一起看看李嘉誠企業(yè)是如何履行服務社會的“責任”。曾有過這么一則報道：

自１９８１年創(chuàng)立汕頭大學以來，李嘉誠企業(yè)至今對大學的投資已超過３１億港元。２００８年５月１９日，李嘉誠致函港聯(lián)辦，再以李嘉誠基金會、長江集團、和記黃埔集團的名義，捐款人民幣一億元，用于為災區(qū)學生設立特別教育基金。

作為香港首富的李嘉誠透露，他名下的基金會在過去的３０年里，共捐出公益款項超過１００億元，單在２００８至２０１０年間，捐出的錢就超過５２億元；另外，長江實業(yè)、和記黃埔合共捐出２億多元。他表示，未來十年，基金會用于教育、醫(yī)療等方面的資金，將高于他在過去３０年的捐獻。

最近聽到一則信息：臺灣著名企業(yè)家郭臺銘承諾將他的資產大部分捐給社會，還有包括比爾·蓋茨在內的多位美國富豪宣稱，將捐出一半身家作慈善用途。我想，這不是一時的腦袋“發(fā)熱”，應是多年來這種企業(yè)家的一種胸懷。

企業(yè)能“服務社會”，與企業(yè)掌舵人的價值觀有關，他們真正從心底里認識到，企業(yè)能否長壽將取決之于社會，用之于社會。形象地說，把整個社會比作是一個浩瀚的大海，那么，企業(yè)將是大海中的魚，魚只有在大海中才能顯示它的生命。正所謂“海闊憑魚躍，天高任鳥飛?！濒~離開了大海就無所謂生命力，談何長壽？

說起企業(yè)的社會責任，是不是就是捐錢、贊助之類的舉動呢？當然遠遠不是。研究企業(yè)社會責任的著名學者卡羅爾認為：企業(yè)社會責任是社會寄希望于企業(yè)履行之義務，社會不僅要求企業(yè)實現(xiàn)其經濟上的使命，而且期望其能夠遵法律、重倫理、行公益。因此，完整的企業(yè)社會責任是企業(yè)的經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任之和。

由此可見，企業(yè)服務社會是其長壽的表現(xiàn)，而長壽應是企業(yè)追求的目標。想要做到長壽，我們就要把企業(yè)作為一個生命體來精心呵護，適時地進行保健，以消除隱患，使其健康成長，益壽延年。這樣長壽的企業(yè)才會給社會帶來更多的物質和精神財富。正是由于這種企業(yè)家意念和價值觀的驅使，才足以任憑商海顛簸，依然矗立不敗。

我所從事的企業(yè)，老板以其獨特的方式服務于社會。２００４年的春天，老板跟我們說：“我想從中國內地相對貧窮的地方招收一些初中畢業(yè)生，自己培養(yǎng)，學生畢業(yè)后任職公司，而我們也算幫助社會吧。”在老板的支持下，我們經過三四個月的醞釀和行動，終于整理出一套可行的方案：與中國有資質的中專學校合作，課程分為兩部分，基礎文化課部分和技術技能部分，前部分中專學校負責，后部分我們公司負責。學生畢業(yè)后，學生畢業(yè)證由其注冊的中專學校頒發(fā)，在全國范圍內有效。而學生在讀期間，所有費用，包括學雜費、生活費等均由公司贊助。

我們的計劃總算可行了，但到了實際招收學生時也遇到一些困難，例如，到哪些比較貧窮的地方，找哪些單位及人員協(xié)助。其中最大的困難是，我們在招收學生時，很多家長不相信。他們曾問：“這會是真的嗎？”“現(xiàn)在還有免費的‘午餐’嗎？”于是我們在家訪中需要問路時，他們常常給出錯誤的方向，常常令我們啼笑皆非。

由于我們堅強的意志，堅定的信念，在招生的同時，傳播我們老板的意念：“家訪是公司愛心的表現(xiàn)?！苯涍^我們的努力，風雨不改，默默地走過了十個春秋，贊助的內地貧窮學生超過一千人。

現(xiàn)代社會的競爭是服務的競爭。企業(yè)該如何樹立服務社會的觀念？那就是：一要把服務社會觀念上升到戰(zhàn)略高度；二要建立和完善企業(yè)的服務體系；三要教育和引導員工具備服務意識。如果做到了這三點，其他的事情就會“水到渠成”了。

管理筆記企業(yè)在營利的同時又能得到外部的關注和支持，這是企業(yè)最成功之舉。但要做到這樣，必須管理好企業(yè)與外部的關系，必須樹立服務社會觀念。如果企業(yè)沒有服務社會的觀念，就可能做出一些不符合社會要求的舉動，這將對企業(yè)造成巨大的負面影響，不利于企業(yè)實現(xiàn)更多的利潤，不利于企業(yè)未來更快地發(fā)展。另外，企業(yè)之外的用戶其實也期待企業(yè)能夠為社會做出貢獻。