團隊打江山，要的是打硬仗，既然是打硬仗，那么團隊必須有血性，有強硬的作風。如果一支團隊動不動就搞分裂，遇到一點困難就要散伙，遇到了外界的誘惑，比如有人被高薪吸引，就跳槽跑了。那么，這樣的團隊就難以產生持久的戰(zhàn)斗力。作為管理者，你要做的就是像揉面團一樣建設團隊，把利益、人情、制度等因素揉進去，揉出一個勁道十足、任爾東西南北風也打不垮、沖不散的團隊。這樣的團隊，才叫鐵血團隊。這樣的團隊，才能所向披靡，戰(zhàn)無不勝。

１團隊建設就像揉面團，越筋道凝聚力越強

什么叫團隊建設？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說，團隊建設就像揉面團，越筋道凝聚力越強。在贏在中國第三賽季的第一場３６晉級１２強的比賽中，俞敏洪曾針對團隊說了這樣一番話：“開始的時候，團隊就像面粉，一拍就會散，但是隨著時間的延長，往里面加水，揉啊揉，慢慢地就會成為面團，就很難散了，甚至越揉越黏，到最后這個團隊就分不開了?！?/p>

在俞敏洪看來，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，少不了三個因素：一是利益，二是權力，三是人情。這就是“揉面”時需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強調了“人情”在團隊建設中的作用。為此，他還聯想到三國演義中的劉備和曹操，他說劉備和曹操都有強大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。

當年曹操對關羽那么好，關羽依然過五關斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個典型例子。劉備經常跟部將們說：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的?！辈懿賲s不這么說，曹操不曾和別人結拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對于劉備，他偏重于用利益留人才。

在新東方發(fā)展的過程中，俞敏洪歷來崇尚“人情利益”的團隊打造理念，不過他承認，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級，不外乎請客吃飯、喝酒、出去玩兒，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴大，這個時候俞敏洪身兼董事長和總裁的職務。原本這是一件好事，但是眾人利益分配方面出了問題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來最嚴峻的考驗。

在這種情況下，俞敏洪將利益、權力和人情三者巧妙地結合在一起，在以往的基礎上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點，他認為：利益始終應該放在第一位。如果你給員工的利益超過了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來的可能性就較大。在此基礎上，你再給員工人情，員工就會感到很舒服，就愿意為你效力。

經歷了那次風波之后，俞敏洪表示：現在的新東方非常好，不光沒有散架，而且團結得更加密切，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個人在自己擅長的領域為公司做出了貢獻。比如說徐小平老師針對中國留學生出版了四五本書，王強老師出了基本口語著作。大家一起關注新東方的未來、命運和前途，彼此從理念到行為，都非常的一致。

從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現“揉面團”的過程中，既包括了團隊成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團隊成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現在思想觀念、內心需求、觀點建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團不是一蹴而就的，而是一種長期的修煉。

阿里巴巴“十八羅漢”進入公司的時間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭吵，甚至有幾天不說話的。遇到這種情況，馬云就會站出來緩和氣氛，因為大家有共同的事業(yè)。最后，十八羅漢融合到了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展做出了重要的貢獻。

很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團隊，導致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團隊成員之間沒有產生有效的反應，沒有揉成一個整體，沒有勁道。

有一家企業(yè)由于項目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時間內，企業(yè)業(yè)績直線上升，成為同行的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經驗豐富的“空降兵”——職業(yè)經理人，還有初出茅廬的大學生?？梢哉f，這家企業(yè)已經具備了發(fā)展需要的人才，可是問題就在于這些人員之間沒有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，無法真正發(fā)揮團隊的作用。

后來，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開展了員工培訓計劃，對企業(yè)人力資源進行整合。同時，大力宣揚企業(yè)文化，提出共同的目標，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機和活力。從這個案例中，我們可以看出：“揉面團”，在團隊建設中，在企業(yè)文化、價值理念、共同目標統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。

此外，在團隊建設中，為了讓團隊成員之間產生有效反應，管理者應該注意以下三點：

（１）根據團隊成員的個性來建設團隊。我們知道，每個人都有自己的個性，有些人個性很強勢，有些人個性比較溫和、比較弱勢。如果把個性都很強勢的人捏合在一起，那么團隊中就有吵不完、打不完的架，如果把個性都很弱勢的人捏合在一起，那么團隊就會失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個性強勢和弱勢的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補，自然就比較有戰(zhàn)斗力。

（２）把能力互補的人整合在一起。有些人擅長組織，有些人擅長策劃，有些人擅長執(zhí)行，把這些能力側重點不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。

（３）引導團隊成員保持暢通的交流。良好的團隊溝通可以增進大家相互之間的情感，使彼此更好地協作，有了情感基礎，團隊才能產生凝聚力。

２打造一支打不垮、挖不走的鐵血團隊

說到鐵血團隊，我們不禁想到電視劇亮劍中的李云龍，他所帶領的隊伍充滿戰(zhàn)斗力，就像狼群一樣，所向披靡，讓敵人膽戰(zhàn)心驚。其實，企業(yè)在發(fā)展過程中，也需要鐵血團隊，盡管商界的鐵血團隊沒有原來的金戈鐵馬，沒有刀光劍影，沒有浴血奮戰(zhàn)，但團隊中的鐵血精神是不變的，那就是目標一致、紀律嚴明、團結協作、不畏艱難、奮力拼搏。

身為管理者，相信你也希望打造一支打不垮、挖不走的鐵血團隊，因為這樣的團隊才有戰(zhàn)斗力。在電視劇大染坊中，陳壽亭的長袖善舞、不拘一格，給觀眾留下了深刻的印象。其中，有這樣一段情節(jié)：

陳壽亭是青島染織廠的創(chuàng)立者，當時染坊工人的薪水普遍很低，有些廠家還不給員工供飯。但是陳壽亭不但給員工發(fā)高薪水，還給員工供飯，為了提高工人的飲食水平，他和工人一起吃大鍋飯，節(jié)假日還給工人發(fā)禮物。陳壽亭說：“對工人好一點，就是花再多的錢也值，因為只要工人加把勁，機器轉一轉本錢就回來了，而且賺的還會更多?！标悏弁づc工人之間的關系已經超越了老板與員工之間的關系，更多的時候，他們是兄長關系，大家都很服他。

后來陳壽亭的染織廠不得不停工賣給日本，廠里的工人卻不跟日本人賣力，而是陸陸續(xù)續(xù)跟著陳壽亭回到濟南，最后留給日本人一座空廠。

從工人追隨陳壽亭的例子中我們可以看到，他的這只團隊是一支打不垮、拆不散的團隊，大家之所以始終追隨在陳壽亭身邊，就是因為他們在陳壽亭的正確領導下，感受到了尊重和認可，實現了自我價值。由此可見，管理者要實實在在對員工好，為員工撐起一片天，給員工指明奮斗的大方向，把員工帶向光明的前程。

在現代企業(yè)管理中，管理者也應該向陳壽亭學習，向李云龍學習，把團隊打造成一支充滿戰(zhàn)斗力的鐵血團隊。為此，要注意做到下面幾點：

（１）做一個讓員工看得到希望、有能耐的領路人

一支優(yōu)秀的團隊，首先要有一個優(yōu)秀的領導者，即領路人。他的優(yōu)秀體現在給大家指明正確的方向，體現在有強大的個人魅力，有振臂一呼、應者云集的威信。只有這樣的領導者，才能充分激發(fā)出團隊的干勁和激情。

在這里，我們要再次提到亮劍中的李云龍，他就是一個極富個人魅力的領袖。在劇中，李云龍所帶領的部隊往往能取得以少勝多、以寡敵眾的勝利。這除了李云龍本人有能力之外，關鍵在于他給部隊賦予了“亮劍精神”，使團隊的每個展示都融入到共同的事業(yè)中去。這就是這支團隊敢于亮劍，面對生死時義無反顧的原因所在。因此，如果你想打造一支鐵血團隊，你首先應該成為一個有血性、有魄力、有擔當的領導者，用你的個人魅力影響團隊成員，這樣才能把大家團結在一起，擰成一股繩。

（２）建立完善的制度、紀律，讓團隊具有約束力和規(guī)矩

打造鐵血團隊不能缺少制度、紀律，只有在制度、紀律的約束下，全體成員才知道該做什么，知道該怎么做，而不是各自為陣，一盤散沙。在這一點上，我們不得不提孫子兵法的創(chuàng)立者孫武。

孫武當年為吳王闔閭訓練一支特殊的軍隊，這支隊伍是由一些宮女組成的。闔閭讓孫武訓練他們，目的是考驗孫武的治軍能力。

孫武在練兵之前，強調了幾點軍規(guī)，然后正式開始練兵。可是宮女們不聽孫武的號令，各自嬉戲打鬧，談笑風生，孫武見狀，說：“約束不明、軍令不熟，是將帥的責任?！庇谑撬俅沃厣贶娨?guī)，然而，當他再次開始演練時，宮女們依然哄笑一片。這時孫武將違反軍紀的兩名隊長——闔閭的兩個愛妃處以斬首的處罰。

孫武說：“令行禁止、賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責吏從嚴，只有三軍遵紀守法，聽從號令，才能克敵制勝?！弊罱K，吳王闔閭拜孫武為將，在孫武的輔佐下，吳國的軍事實力大增。

鐵血團隊不能沒有鐵一樣的紀律，因為人都有感性的一面，情感容易左右人的思想和行為，如果沒有紀律規(guī)范，大家各行其是，團隊就無法凝合在一起。所以說，嚴格的制度、嚴明的紀律是鐵血團隊不可缺少的要素。

西點軍校在歷史上，為美國培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的將領，它就十分注重軍隊紀律的培養(yǎng)。西點軍校有一套詳細的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學員若違反軍容，校方會懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個小時，甚至幾十個小時。據說，艾森豪威爾將軍當年在西點軍校就被罰過，因為他作風散漫，經常違反軍紀。因此，經常被罰圍操場來回走步。經過一年的訓練，紀律觀念才在他的大腦生根。所以，我們才能看到后來的艾森豪威爾將軍。

（３）鐵血團隊要有自己獨特的精神和文化

什么是團隊精神、團隊文化？團隊的精神和文化不是寫在紙上、掛在墻上的，而是需要在發(fā)展中不斷沉淀的。只有這樣的團隊精神，才能不斷被傳承，即使團隊成員不斷更換，團隊精神也能永垂不朽。

相信很多人看過士兵突擊這部電視劇，劇中的鋼七連戰(zhàn)士在戰(zhàn)爭年代獲得過很多榮譽，到了許三多這一代，大家仍然因鋼七連而自豪，每一位戰(zhàn)士都把鋼七連的精神牢記于心，這就是團隊精神和文化所起到的影響力。所以，你的團隊也需要有精神和文化上的東西，這才是團隊的根本。

３黏合力團隊：別把飛機引擎裝在拖拉機上

有一句歇后語叫：“龐統(tǒng)當知縣——大材小用?！标P于這個歇后語，有一段歷史故事，讓我們先來看一看：

周瑜死后，龐統(tǒng)在魯肅的推薦下來見孫權，孫權見他其貌不揚，沒有用龐統(tǒng)。于是魯肅推薦龐統(tǒng)去投奔劉備，龐統(tǒng)一開始并未交出魯肅的推薦信，導致劉備沒有對龐統(tǒng)引起高度的重視，只是任他為耒陽縣令。龐統(tǒng)雖然不高興，但還是到任了。然而，在任職期間，龐統(tǒng)不理朝事，終日飲酒為樂。

劉備得知這一狀況，特派張飛前去巡視。張飛見到龐統(tǒng)衣冠不整，扶酒而至，頓時大怒。但龐統(tǒng)卻笑著說：“百里小縣，些小公事，何難斷決？”于是當著張飛的面，把大量積壓的公文三下兩下處理掉，不到半天，就把百來天的公務處理完畢。張飛回來把龐統(tǒng)的事情細說了一番，劉備頓時意識到龐統(tǒng)是個難得的人才，馬上拜龐統(tǒng)為副軍師中郎將。

龐統(tǒng)才華出眾，與諸葛亮并稱“臥龍”、“鳳雛”，但劉備卻只讓他當小縣令，這對龐統(tǒng)來說是明顯的大材小用，因為龐統(tǒng)的才華遠高于縣令這個職位所需。這實際上是對人才的極大浪費。而站在那個縣的立場，村民們喜歡龐統(tǒng)嗎？雖然龐統(tǒng)能力出眾，不到半天就能處理百余天的公務，但是這百余天的公務并未得到及時處理，龐統(tǒng)這種為官態(tài)度顯然不會受人歡迎。所以，大材小用就像把飛機引擎裝在拖拉機上，這對飛機引擎和拖拉機兩者來說，都不是一件好事。

阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在回顧公司發(fā)展的歷程時，提到過這樣一個錯誤：

阿里巴巴網站在１９９９年９月建立起來，１０月份，阿里巴巴獲得了５００萬美元的風險資金。拿到這筆錢之后，馬云第一件事就是大力從香港和美國引進人才。馬云這次引進的人才要有能力擔任“團級”以上的職務，當時人才招聘任務完成后，阿里巴巴的高管團隊中，除了馬云之外，其余１１位均來自海外。

在接下來的幾年里，阿里巴巴引進了更多的ＭＢＡ，他們是來自哈佛、斯坦福及國內知名大學的ＭＢＡ，遺憾的是，這些人中９５％都陸續(xù)被馬云開除了。為什么呢？馬云表示，這些ＭＢＡ來了就跟你講年薪至少１０萬元，一講就是戰(zhàn)略，每次你都聽得熱血沸騰，但聽完之后不知道從哪兒做起。

馬云說，小企業(yè)家靠精明成功，中企業(yè)家靠管理成功，大企業(yè)家靠做人成功。因此，這些ＭＢＡ首先應該做人，馬云表示，這些人缺乏基本的理解、專業(yè)精神和敬業(yè)精神。他們來到阿里巴巴，好像就是來管人的，來了之后就把公司之前的理念推翻。

馬云承認這些職業(yè)經理人的管理水平確實很高，但是與阿里巴巴卻不合適、不合拍。就像飛機引擎一樣，如果安裝在拖拉機上，最終還是飛不起來。馬云的意思很明顯，那就是要想讓團隊充滿戰(zhàn)斗力，就必須使用合適的人才。

長期以來，很多企業(yè)管理者認為，只有高學歷、高職稱的人，才算得上是人才。否則，能力怎么體現出來呢？因此，他們在招聘人才時，首先看的是對方的學歷和職稱。我們不否認優(yōu)秀的人才也可以有高學歷、高職稱，但一個人究竟能不能稱得上人才，關鍵在于他在什么位置做什么事。如果一項工作博士生可以做、研究生可以做，本科生、?？粕部梢宰觯麄兌加心芰ψ龊?，你又何必苦苦追求博士生、研究生呢？從企業(yè)人才成本方面來考量，這也是不合算的。

所以，選擇人才不是一味地求“高”，而要尋找適合的人才，最適合企業(yè)的人才，比最好的但不適合企業(yè)的人才，更有利于企業(yè)發(fā)展。

日本“經營之神”松下幸之助曾經說過：“７０分的員工才是最適合的員工?！边@里所說的７０分人才，指的是最適合企業(yè)的人才，盡管他的能力也許只有７０分，算不上最出眾，但是具有挖掘的潛力，有很大的提升空間。這比９０多分乃至１００分人才更有利于團隊建設和企業(yè)發(fā)展。

還有一個問題，馬云也隱約提到過：９０分乃至１００分的人才往往心高氣傲，認為你自己無所不能，對別人的意見和建議不容易做到虛心接受。再者，人往高處走，他們一旦遇到更好的機會，就可能選擇離企業(yè)而去。當然，在企業(yè)里工作得不開心，他們也會選擇離去。因此，企業(yè)很難長期留住他們。

馬云是謙虛的，他把自己的企業(yè)比喻為“拖拉機”。馬云也是明智的，他知道“飛機引擎”式的人才不適合自己的企業(yè)。這樣做對打造優(yōu)秀的團隊是非常有益的，因為飛機引擎式的人才在團隊里不容易起到黏合團隊的作用，相反，他們的高傲、自負等，倒是容易起到破壞團隊和諧氛圍的作用。所以，馬云果斷地請這類人才離開，這也值得我們學習。

４用目標和利益把團隊成員緊緊綁在一起

管理者一味要求員工單方面付出是不現實的，也是沒有絲毫說服力的。要想拴住員工的心，就要用實實在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣，才能輕松說服員工，并促使他們死心塌地為企業(yè)工作。

不少企業(yè)管理者，在教育說服員工時，往往只會講空泛的大道理，結果不僅沒有半點效果，反倒會引來一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對等起來，把自己所追求的目標與說服對象的愿望、利益結合起來，設身處地地為對方著想，那么往往能夠達到超乎想象的說服效果。

老楊就職于一家小型民營企業(yè)，盡管只是一個小小的部門經理，但他在說服員工方面可謂是行家中的行家。

剛上班不到半小時，老楊辦公室里就多了兩位不請自來的“客人”。原來一名下屬遲到了，負責考勤的人事專員當即扣除了３００元全勤獎，結果此舉不但沒能讓對方認識到自己的錯誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道，“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會早來。你不就是個小小的人事專員，還真拿雞毛當令箭了。”

兩個人越吵越厲害，最后來到了老陳辦公室評理。老陳支走了人事專員，然后裝作不經意間嘆息道，“今天可是這個月的最后一天，３００塊的全勤獎就這樣沒了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語氣一軟，“我也不是故意的啊，畢竟誰跟錢有仇？”

隨即，老陳語重心長地說道，“雖然扣了你３００塊的全勤獎，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢，公司就必須有足夠的錢來發(fā)工資，公司的錢是哪里來的？還不是大家努力工作賺來的，如果大家都遲到，公司業(yè)績上不去，工資都發(fā)不出來，更別說全勤獎了?！?/p>

借助這種利益捆綁的說服方式，身為部門經理的老陳不僅成功消除了遲到員工對扣錢的不滿，還讓對方意識到了自身的錯誤，可謂一舉兩得。

管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認識到自己的個人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個人利益。只有這樣才能將員工與企業(yè)緊密的捆綁在一起，從而實現上下之心，團結一致的朝著既定目標努力前進。

以人為本的管理哲學，主要體現在管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當做企業(yè)最重要的資源，根據員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長和價值。這樣就能很好地調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高了工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，為企業(yè)發(fā)展做出了最大的貢獻。與此同時，員工的價值得以體現，需求得以滿足，員工才會真心真意地擁護企業(yè)。

著名人力資源專家李誠多次在培訓課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心?！彼J為，企業(yè)如果單純地用管理學來管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學進行干預。在他看來，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團隊的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。

李誠把員工分為四類：一類是經濟人，即需要金錢滿足，因為現代人生活壓力太大了。二類是社會人，即追求信任和理解，在公司工作追求開心；三類人追求自我實現，他們有很好的人生觀、價值觀，只想利用工作這個平臺實現自我的價值；四類是復雜人，既全方位追求自我，也可以說是前三種需求的綜合體。

要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們做出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢，又能快樂地工作，還能實現自我的價值。在這個規(guī)劃中，要倡導終身雇傭，倡導自我學習和提高，倡導平等競爭的理念，讓員工和企業(yè)一同成長和發(fā)展。

對企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因為企業(yè)是由人構成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識人心的能力。

管理者要成為“有心”之人，也許從下屬一個無意識的動作、一句不經意的話語中，你就能看出其內心的本意。然后，針對員工的本意，采取最貼心的關懷、最有力的說服、最動情的激勵。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績有更大的提升。

在現實生活中，企業(yè)與員工之間難免會產生一些不可避免的矛盾、沖突，這時，管理者切忌不能拿“制度”壓人，更不能用領導的腔調對下屬進行嚴厲訓斥，心平氣和的讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮一損俱損”的道理，只有這樣，才能僅僅捆住員工們的心。

５優(yōu)化團隊組合，讓每個人都能和諧工作

“夫兵，詭道也。專任勇者，則好戰(zhàn)生患；專任弱者，則懼心難保?！边@句話的意思是，打仗用兵時，如果只用勇敢的人，這些人往往會好戰(zhàn)，容易生出禍端；如果只用弱者，這些人往往會膽小怕事、勝利難保。由此說明，用人要注重合理搭配，優(yōu)化組合，這樣才能在總體協調下最大限度地發(fā)揮團隊的能量，產生良好的組織效應。

任何一個有戰(zhàn)斗力的團隊、有執(zhí)行力的組織，更多的是依賴于合理的人才結構。如果人才結構殘缺，則會影響團隊的運轉。即便各個是強者，若不能協調好，就容易產生內耗，而無法產生１１＞２的效果。反之，如果人才組合得當，往往會產生幾倍甚至無限大的團隊戰(zhàn)斗力，在這方面有一個典型的案例。

在三國演義中，曹操派張遼、李典、樂進三人守合肥。之后曹操派人送了一個木匣到合肥前線，上面寫著：“賊來乃發(fā)?！碑攲O權率１０萬大軍前來攻打合肥時，張遼、李典、樂進三人打開木匣，里面有一道文書：“若孫權至，張、李二將軍出戰(zhàn)，樂將軍守城?！?/p>

面對孫權來犯，張遼堅決執(zhí)行曹操以攻為守的命令，率先做出行動，表示要和敵人決一死戰(zhàn)。李典素來與張遼不和，起初對張遼的建議沒有回應，但之后被張遼的行為感動，當即表示愿意聽從指揮。

張遼表現出廣闊的胸懷和豪爽的氣概；李典表現出公而忘私、勇于摒棄前嫌，豪邁直率的性格；樂進是個中間人物，是個老好人，誰也不想得罪，而且有些怯戰(zhàn)，所以他堅決守城。就這樣，在張遼模范帶頭下，三人不計前嫌，齊心協力，把孫權軍隊打得落荒而逃，張遼也由此一戰(zhàn)成名。

曹操遠在萬里之外，為什么要送這個木匣呢？他如此安排，是否脫離實際呢？會不會影響三位將軍指揮呢？事實證明：曹操的做法是高明的，他清楚這三人的作戰(zhàn)能力、用兵特點、性格修養(yǎng)，也知道他們三人平日有隔閡，料到他們大敵當前，難以做出一致的決策，更無法協同作戰(zhàn)。所以，他才會下這樣一道命令，目的在于促成張遼、李典、樂進三人性格互補，使他們團結起來，一致對外，達到最大化的整體效應。由此可以看出曹操優(yōu)化團隊組合的高超藝術。

一個團隊實力的大小，固然由團隊成員的能力決定，但更有賴于團隊合理的人才結構。合理的人才結構，不僅可以實現“化零為整”的化學反應，達到眾志成城的宏偉景象，更有利于各個成員揚長避短、取長補短，發(fā)生質的飛躍，產生一種集體合力。

在現代企業(yè)中，需要個人能力強的人才，但這取代不了團隊合作的重要性。因此，管理者一定要善于優(yōu)化團隊組合，讓每個員工在企業(yè)中，都能在適合自己的崗位上工作，同時又能協助同事，與同事保持融洽的合作。這樣才能讓企業(yè)產生凝聚力和戰(zhàn)斗力。

俗話說：“金無足赤，人無完人。”在這個世界上，十全十美的人是不存在的，一無是處的人也不存在，企業(yè)用人的關鍵在于讓每個人發(fā)揮自己的優(yōu)勢，讓大家最優(yōu)化地組合在一起，實現團隊效益最大化。那么，在優(yōu)化團隊組合中，管理者應該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？

（１）年齡匹配

一個理想的團隊應該有各種不同年齡層的成員，青年人、中年人、老年人都應該有，形成一個金字塔形的人才梯隊，大家在年齡的匹配上較為和諧。這樣一來，老年人的經驗、中年人的理智、年輕人的干勁融合在一起，就能促使團隊力量實現最大化。

（２）知識匹配

所謂知識匹配，指的是不同專業(yè)知識的人才相互結合、相互合作?，F代企業(yè)的生產經營，離不開知識和技術，激烈的競爭、技術的不斷更新換代，都需要以專業(yè)知識為基礎，而任何一個人都不可能掌握多門科學技術和技能，因此，需要不同專業(yè)的人才通力合作。

（３）能力匹配

所謂能力匹配，指的是一個團隊應有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做決策者，有的人是優(yōu)秀的組織者，有的人是踏實的執(zhí)行者，有的人是細心的監(jiān)督者，有的人是及時的反饋者，有的人是冷靜的咨詢者等等，總之每個人都有各自的特長，大家組合在一起，“八仙過海，各顯其能”，各自展現自己的才能，為企業(yè)的發(fā)展而努力。

（４）氣質匹配

氣質是指人的脾氣、性格、秉性等，有的人外向，有的人內斂；有的人潑辣，有的人通情達理；有的人沉默寡言，有的人十分健談；有的人慢條斯理，有的人心急火燎；有的人不修邊幅，有的人風度翩翩。不同氣質的人，適合擔任不同的職位，做不同的工作，比如，風度翩翩者適合做企業(yè)的公關人員，健談者適合搞銷售、搞外聯等等。如果團隊內都是性格急躁的成員，那么大家在一起工作時，就容易發(fā)生矛盾；如果團隊內都是沉默寡言的成員，那么團隊就會死氣沉沉、缺乏輕松的氛圍?？傊?，只有團隊成員的氣質相匹配，才能最大化地釋放出整體的最大能量。

６喊破嗓子，不如給員工做出樣子

二戰(zhàn)時期，美國著名的巴頓將軍說過一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”巴頓將軍為什么說這句話，這句話到底是什么意思呢？讓我們先來看一個故事：

有一次，巴頓將軍帶領一支軍隊行進，途中汽車陷進了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來。”大家按照命令下車推車，最后，終于把車推出來了。當一個士兵準備抹掉身上的污泥時，他驚訝地發(fā)現，身邊還有一個滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對巴頓的遺孀說起這件事，他說：“夫人，我們敬佩他！”

看完這個故事，再想一想巴頓將軍說的那句話，便不難發(fā)現：士兵的狀態(tài)，取決于將領的狀態(tài)；將領所展現出來的形象，是士兵學習的標桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個樣子給他看，這樣對士兵才有激勵作用。

其實，巴頓將軍所說的話不僅體現在軍隊管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團隊中都實用，凡是能夠帶領團隊取得輝煌成績的領導者，必定是一個懂得以身作則、率先垂范的領導者。簡單地說，就是“喊破嗓子不如做出樣子”。

作為一位企業(yè)領導者，不知你可曾想過這樣幾個問題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，而有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒有加班費的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認真，而有些企業(yè)員工的表現恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務后，毫不拖延，堅決執(zhí)行，有些企業(yè)員工卻只找借口不執(zhí)行？

對于這種不同，我們不排除員工個人的職業(yè)素質和品德操行，但造成這種差別的還有一個重要原因，那就是領導者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語說：“己欲立而立人，己欲達而達人”，意思是自己想要站得住也要使他人站得住，自己欲事事行得通也應使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。管理者不該只一味地高聲命令，很多時候，以身作則更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板湯姆斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門口時，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對沃森說：“對不起先生，您不能進去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識別牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的識別牌是粉紅色的，你們佩戴的識別牌是不能進入廠區(qū)的。”

沃森的助理彼特見狀，大聲對警衛(wèi)說：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀?！本l(wèi)可不認識老板，他說：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認可，他對皮特說：“他講得對，快把識別牌換一下?！庇谑?，所有的人更換了識別牌。

在很多公司，領導者制定制度、出臺規(guī)定，似乎都是針對普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無故遲到早退，有些領導者自己卻經常上班姍姍來遲、下班先人一步；大廳中明明寫著“請勿吸煙”，可是煙癮上來了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進入生產車間必須戴安全帽，可是領導者卻做不到。

制度、規(guī)則一旦制定，就是供人遵守的。領導者若不遵守，就意味著對制度、規(guī)則的破壞。很多公司不缺少制度和規(guī)定，缺少的是領導者以身作則的理念和意識。要知道，領導者所起到的就是標桿作用，他永遠站在團隊的前方，他的一言一行、一舉一動，都被眾人看在眼里，如果領導者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么他在團隊成員心中還有什么威信可言？

土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長。雖然當時東芝公司人才濟濟，但是由于組織規(guī)模過大，層次過多，管理不善，員工積極性不高，導致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一個口號：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過之而無不及。”這個口號一出，代表著整頓東芝計劃的正式開始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費方面表現得非常明顯。

這天，東芝的一位董事想參觀巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經去過９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門口會合。當董事乘公司的車來到會合地點時，土光敏夫已經等候在那里，董事禮貌地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來的，但是他錯了。

土光敏夫說：“我并沒乘公司的轎車，我們去搭電車吧！”

聽了這話，董事當場愣住了，他羞愧地無地自容。

為了杜絕浪費，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個公司，全體員工立刻產生了警覺，大家不敢再隨意浪費公司的資源了……

以身作則是領導者不可缺少的素養(yǎng)，因為嚴格地要求自己，才能對員工起到表率作用。在這方面，玫琳凱化妝品公司的創(chuàng)始人艾施就做得很棒，她的信條就是：“今天的事絕不拖到明天?！彪m然她從未要求她的員工這樣做，但在她的影響下，她的７位秘書，全都養(yǎng)成了嚴謹、凌厲的工作風格。由此可見，喊破嗓子不如做出樣子，對引導和規(guī)范員工的行為多么有效。

７有效解決團隊分歧，讓團隊始終擰成一股繩

有一幅漫畫叫兩驢吃草，漫畫非常有意思，漫畫上的情景是這樣的：

有兩頭毛驢被同一根繩子拴在一起，旁邊各有一堆草。剛開始時，兩只毛驢拼命向離自己近的草堆用力蹬繩子，但由于繩子不夠長，兩只毛驢都無法吃到身邊的草。經過一番較量，它們明白：如果一直這樣爭執(zhí)下去，誰都沒辦法吃到身旁的草，大家都會挨餓。于是，它們放下了爭執(zhí)，結伴走到一邊把草吃完，然后又一起走到另一邊吃另一堆草。通過這樣的合作，它們都填飽了肚子。

這幅漫畫讓我們看到了合作的力量。雖然一開始，兩只毛驢有分歧、有爭執(zhí)、有較量，但經過思考和協商，有效地解決了分歧，使團隊產生了合力，最后順利吃到了草。由此可見，團隊有分歧不要緊，重要的是有效地解決分歧，這樣才能把團隊成員擰成一股繩。

在企業(yè)經營管理的過程中，由于人與人有不同的思想、觀念、思考問題的方式方法，因此，分歧是處處存在的。有些分歧存在于戰(zhàn)略決策上，有些分歧存在于賞罰問題上，有些分歧存在于執(zhí)行的方式方法上。管理者在面對分歧的時候，應該保持冷靜的心態(tài)和傾聽的姿態(tài)，多方面了解大家的想法，全方位地思考問題，協調好分歧雙方的關系，使大家本著“對事不對人”的原則探討問題，最后有效地化解分歧，使大家目標、行動保持一致。

在化解團隊分歧的過程中，領導者要注意下面幾點：

（１）聽聽雙方的觀點和意見

古人說：“兼聽則明，偏信則暗。”當下屬之間因為某些問題產生分歧時，管理者應在恰當的時候站出來協調彼此的關系。之所以說“在適當的時候站出來”，是因為團隊成員之間有分歧是正常的，因分歧造成爭辯、爭論也是正常的，只要這種爭論在良性的范圍內，彼此間沒有因分歧和爭論傷和氣、鬧情緒，領導者就可以坐視不管。要知道，不少優(yōu)秀的創(chuàng)意和點子，就是在分歧與爭辯中迸發(fā)出來的。

當爭辯、爭論升級為爭吵、吵架時，領導者就應該馬上站出來，控制住爭吵的場面。領導者可以采用詢問的方式，一對一地了解事情真相。對于下屬間的分歧，領導者應該做到一碗水端平，客觀公正地對待彼此。有時候，甚至可以采取“各打五十大板”的辦法，也不要偏向任何一方，否則，會讓另一方難以接受?？傊?，領導者要充當“和事佬”，而不要“火上澆油”。

（２）在決策中應吸納眾人的智慧

在決策中，出現分歧是很常見的。當你提出一項決議、一個想法時，如果大家對你不認同，你該怎么做呢？有些領導者崇尚權力和權威，不喜歡被下屬反對，覺得下屬駁斥他的觀點是沒面子的事情。因此，他們在決策時往往表現得獨斷專行，什么事情都是他說了算，根本不給別人反駁的機會。而有些領導者崇尚民主，對于別人的不同意見，能夠做到洗耳恭聽、擇善而從。這種領導者是值得肯定的，他們往往容易獲得大家的支持和服從。

俗話說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如果在決策時，只有領導者一種意見，大家都說支持，那么這就不叫決策。真正的決策是在分析多種方案的基礎上，最后從中選擇一個最佳的方案。因此，當下屬提出不同意見時，領導者要細心傾聽，認真分析，如果有道理，就要給予肯定和贊揚，千萬不要覺得丟面子。對于那些敢直言的下屬，管理者應該感到高興，因為這種勇氣本身就是一種正能量。

（３）鼓勵團隊成員提出不同的意見

如果一個團隊永遠只有一個聲音，那么結果是可怕的。所以，高明的管理者往往會鼓勵團隊成員提出不同的意見，他們不怕團隊成員之間有分歧，他們怕的是團隊成員不敢提出自己的真知灼見。美國通用汽車公司的總經理斯隆就是這么做的。

１９９４年，美國著名管理學家杜克受聘于美國通用汽車公司擔任管理決策顧問。杜克來公司的第一天，斯隆對他說：“我不知道要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得出什么結論。這些都該是您的任務。我唯一的要求，只是希望您將您認為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議為我們所接受而想到調和。”這番話足以表明，斯隆是一個希望聽到真實想法而不擔心有分歧的領導者。

（４）不被不同的意見所左右而忘記領導的職責

在決策過程中，面對不同的意見，領導者要記住一點：制定符合企業(yè)發(fā)展目標的決策，而不能為了迎合下屬或見多數人不支持自己的意見，就放棄自己的觀點。因為領導者是決策的主體，處于主導地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果輕易被分歧性的意見左右，領導者就徒有其名了，這就是失職。