有一句話說得很好：“緊攥著拳頭里面什么也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”把這句話用到企業(yè)管理者授權(quán)上，再恰當(dāng)不過了。當(dāng)一個管理者緊攥著權(quán)力不肯放手時，他不是權(quán)力的擁有者，而是權(quán)力的奴隸。只有當(dāng)他把權(quán)力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者才是真正的權(quán)力擁有者。要知道，權(quán)力不是用來控制人的，而是用來激勵人做事的，所以，學(xué)會授權(quán)才是管理者最應(yīng)該做的事情。
１管理者不能事必躬親，必須要有所為，有所不為
在很多企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，由于剛剛起步，為了節(jié)約用人成本，很多事情領(lǐng)導(dǎo)者都會親自去做，一人多能，一人多職的現(xiàn)象十分常見。隨著公司慢慢發(fā)展壯大，有些事情不需要他們?nèi)プ隽耍撬麄円呀?jīng)養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣，覺得誰做事都不放心。結(jié)果，因?yàn)樾枰龅氖虑樘嗔耍I(lǐng)導(dǎo)者往往迷失在繁雜的事務(wù)里，效率低下。
其實(shí)，真正做大事者應(yīng)該“有所為，有所不為”。面對企業(yè)管理眾多繁雜的事務(wù)，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到：哪些該“為”，哪些該“不為”。對于那些應(yīng)該自己做的事情，努力去做好，對于那些不應(yīng)該自己做的事情，授權(quán)給他人去做。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正從繁雜的管理中解放出來。
在中國歷史上，有個“丙吉問牛”的故事，大意是這樣的：
西漢時期，有個名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉(xiāng)民打架，有個鄉(xiāng)民被打死了。對此，他竟然不予理睬，催促隨從快點(diǎn)趕路。
走到不遠(yuǎn)處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來，向當(dāng)?shù)匕傩照{(diào)查這頭牛為何會大口喘氣。
丙吉的舉動讓隨從們十分不解，于是隨從問丙吉：“為什么人命關(guān)天的大事你不去理會，卻如此關(guān)心一頭牛的性命呢？”
丙吉說：“路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關(guān)系到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會注意，我作為宰相，肯定要調(diào)查清楚?！?/p>
“丙吉問牛”的故事啟示我們：身為管理者，一定要明確自己的角色定位。不是什么事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至于那些不該你管的事情，盡量放權(quán)讓員工去管。故事中，丙吉不去過問路人打架殺人事件并非這件事不重要，而是因?yàn)檫@件事已被授權(quán)給地方官處理，因此，如果他去管，就有干預(yù)下屬工作、越權(quán)之嫌，同時也為自己增添了額外的麻煩。
領(lǐng)導(dǎo)者要“有所為，有所不為”，這句話說起來容易，做起來卻很難。因?yàn)椴徽摗盀椤边€是“不為”，始終都是圍繞著利益和權(quán)力在打轉(zhuǎn)，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否跳出利益與權(quán)力這個層面，以更高遠(yuǎn)的眼光、更寬廣的胸懷、更深邃的思想來面對工作中的問題。哪些事情要“有所為”，哪些事情要“有所不為”，說到底，這其實(shí)是一個集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認(rèn)為做好了這兩項(xiàng)工作，就能全盤性地把握大局，至于那些具體性的事務(wù)，他們不會牽扯太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無為”中把領(lǐng)導(dǎo)與下屬擰成一股繩，實(shí)現(xiàn)最大合力。
有一位企業(yè)家管理方式很簡單，他只過問三件事：財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反饋。他認(rèn)為這三件事關(guān)系到企業(yè)的命脈，把關(guān)好這三方面的事務(wù)，公司就能穩(wěn)步地發(fā)展下去。也正是因?yàn)樗矣诜攀帜切┬∈?，他才有時間悠閑地旅游和打球。
這位企業(yè)家的做法是高明的，他沒有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場亂象所迷惑，而是抓住了經(jīng)營的幾個關(guān)鍵點(diǎn)，而后把更多的時間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業(yè)這個龐雜的“局”，用樂觀、冷靜、理智的思維去思考企業(yè)的未來。
美國投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵員工“先斬后奏”，經(jīng)常對員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事情都向我匯報會錯失掉很多時機(jī)。”索羅斯為什么大膽放權(quán)給員工呢？其實(shí)，這與一件事情有很大關(guān)系。
有一次，索羅斯從國外出差回到辦公室，還沒坐下來，秘書就抱著一大沓文件過來讓他簽字。這些文件都是他出差的日子里積下來的，索羅斯翻看了文件之后，發(fā)現(xiàn)里面有幾個文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質(zhì)問道：“部門的經(jīng)理都在忙什么，這些文件為什么不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費(fèi)掉多少機(jī)會嗎？”
秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的制度，每份重要文件都必須交給你親自過目?！?/p>
索羅斯聽后，馬上想起他曾經(jīng)在一次會議上說過這句話，頓時覺得自己真是搬起石頭砸自己的腳。于是他立即召開部門經(jīng)理會議，向大家宣布了一個重要決定：“除非碰到你們沒有辦法解決的問題，否則不要耽誤我打球的時間?！?/p>
從此，秘書再也沒有抱著成堆的文件來找索羅斯簽過字。
有時候，索羅斯會自我解嘲道：“這幫家伙都把我晾在一邊，不再理我了?！闭?yàn)樗髁_斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權(quán)力，他才能有更多的時間去思考公司戰(zhàn)略層面上的問題。
當(dāng)然，下放權(quán)力給員工并不意味著管理者對員工的工作進(jìn)展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。管理者只有做到了這點(diǎn)，員工才能有機(jī)會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。
２領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)不是替下屬做事
孔子在論語中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政?！敝傅氖遣蝗プ霾辉撟龅氖拢@樣才有時間和精力去做該做的事。可是很多管理者不明白這個道理，他們以為做得多就等于效率高，自己“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，就能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，要下屬干什么？還不如讓老板一個人干。
王強(qiáng)是某公司的企劃部總監(jiān)，每當(dāng)他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動設(shè)計、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……”
朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領(lǐng)導(dǎo)，你手下還有一幫人呢？他們干什么去了？怎么都由你來干呢？”
“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”
事實(shí)真是這樣嗎？當(dāng)然不是，現(xiàn)在我們就來看一看，當(dāng)王強(qiáng)忙碌時，他的下屬們都在做什么。
當(dāng)王強(qiáng)坐在電腦前面苦思冥想幾個小時，只為寫一個企劃案時，他的下屬們已經(jīng)瀏覽了很多網(wǎng)頁，然后在互聯(lián)網(wǎng)上看了一場長達(dá)兩個小時的ＮＢＡ直播；當(dāng)王強(qiáng)為了制定一份新的市場管理制度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經(jīng)聊完了國內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉(zhuǎn)移到科比的風(fēng)流韻事上了；當(dāng)王強(qiáng)為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調(diào)，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。
為什么王強(qiáng)不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調(diào)研，安排下屬負(fù)責(zé)軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔(dān)心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術(shù)含量較低的工作都無法勝任，那當(dāng)初公司又為什么經(jīng)過層層篩選，將這些人招入他的部門呢？
請不要笑話王強(qiáng)，因?yàn)楹芏喙芾碚吆屯鯊?qiáng)有類似的表現(xiàn)——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。整天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，只好通過上網(wǎng)、游戲、看新聞、聊天來打發(fā)時間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因?yàn)楹芏嘣静粚儆谒麄兊氖虑?，都被他包攬下來了。說得更明白一點(diǎn)，他們在做自己應(yīng)該做的管理工作的同時，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業(yè)”精神可見一斑。
可是你想過沒有？公司給領(lǐng)導(dǎo)者招聘助手和下屬，原本是想減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務(wù)中抽身出來。但是令人想不通的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者偏偏不領(lǐng)情，偏要替下屬做事，好像只有這樣才能在下屬面前顯示自己的才能。那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底為什么會替下屬做事呢？細(xì)細(xì)分析一下，有這樣幾個原因：
（１）擔(dān)心下屬的能力太差，不信任下屬
就像父母永遠(yuǎn)不放心孩子一樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都不放心下屬，他們對下屬沒有信心，害怕交給下屬任務(wù)，下屬無法勝任。因此，很多事情他們能做就替下屬做了。可能你會問：“為什么他們不教一教下屬呢？”因?yàn)樗麄儠耄号c其教下屬去做事，不如我親自動手，省得費(fèi)時費(fèi)力。
比爾·翁肯是美國著名的管理顧問，他曾提出過一個十分有趣的理論——背上的猴子。在這個理論中，“猴子”指的是每個員工應(yīng)負(fù)的職責(zé)。管理者要做的就是給下屬分配職責(zé)，組織他們完成自己的職責(zé)?？墒呛芏喙芾碚邊s把下屬的“猴子”背到自己身上，親自為下屬承擔(dān)職責(zé)，結(jié)果累壞了管理者，下屬也沒有得到鍛煉和成長，繼而他們失去主動性和獨(dú)立性。管理者替下屬背猴子的做法是不可取的，因?yàn)檫@樣會打擊下屬的工作熱情，最后導(dǎo)致有才能的下屬流失，剩下一群懶散的庸才。
（２）擔(dān)心下屬的能力太強(qiáng)，害怕被比下去
有些管理者見下屬能力比自己強(qiáng)，處處提防著下屬，遇到有挑戰(zhàn)性的工作時，他們會親自攻克，生怕給了下屬，被下屬攻克下來之后，會讓自己顯得遜色。在工作中，他們搶著和那些比自己優(yōu)秀的下屬比拼能耐，為的就是表現(xiàn)得比下屬強(qiáng)。這就很容易導(dǎo)致下屬沒有機(jī)會去做他們本該做的事情，因此，很容易打擊下屬的積極性。
（３）技術(shù)骨干成了管理者
這種情況在很多企業(yè)普遍存在，比如，某個銷售員業(yè)績突出，公司提拔他為銷售經(jīng)理。做了銷售經(jīng)理，意味著要管理整個銷售團(tuán)隊(duì)，可是他并不是管理方面的人才，他只是優(yōu)秀的執(zhí)行者。因此，一旦公司有了銷售任務(wù)，他就會一馬當(dāng)先，這也會出現(xiàn)“替下屬做事”的現(xiàn)象。
管理者并不同于普通員工，管理者通常是戰(zhàn)略任務(wù)的制定者、任務(wù)的下達(dá)者、工作進(jìn)展的監(jiān)督者，而不是具體事務(wù)的執(zhí)行者，因?yàn)槠胀▎T工才是最堅實(shí)有力的執(zhí)行者。如果管理者“閑”不住，把原本應(yīng)該由員工做的事情做了，那他并不是一個值得稱頌的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，他是一個拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個團(tuán)隊(duì)和公司做事。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要明確自己的職責(zé)，千萬不要越俎代庖。
徐先生是做設(shè)計出身的，后來他開了一家裝飾公司。曾經(jīng)有一段時間，他每天白天出門見客戶，晚上在辦公室給客戶畫裝修的圖紙。累了就趴在辦公桌上睡覺，餓了就吃點(diǎn)餅干或泡一袋方便面。后來，他招來幾個專門從事設(shè)計的員工，但是他忙碌的狀況并沒有得到改善。
上班的時候，徐先生和往常一樣拼命地工作，下班后他和往常一樣拼命地加班。但是他的員工上班卻偷偷地聊ＱＱ，玩“反恐”、“魔獸”等網(wǎng)絡(luò)游戲，下班了，他們一個比一個跑得快。為什么會這樣呢？因?yàn)榛顑憾急恍炖习鍝屓プ隽恕?/p>
有一天，徐先生終于發(fā)現(xiàn)了自己的問題，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作交給員工，把主要的精力用在市場開拓上。再后來，徐先生輕松了很多，與員工的感情也融洽很多，公司的業(yè)績穩(wěn)步攀升。
作為一個管理者，你再也不能事無巨細(xì)地操心、擔(dān)心和不放心了，你應(yīng)該大膽地把工作交給員工，讓他們承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，讓他們忙碌起來，這樣他們的能力才能得到提升，他們才能為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。只有這樣，他們的存在才是有價值的。
３權(quán)力下放，給下屬以施展的空間
在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不可能事事親力親為，畢竟一個人的時間、精力、知識和能力是有限的。如果領(lǐng)導(dǎo)者想讓工作更加富有成效，就要善于下放權(quán)力，給下屬施展才華的空間，激發(fā)出員工無限的潛力。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“一名優(yōu)秀的經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)就是懂得授權(quán)和放權(quán)?！彼J(rèn)為在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須分清哪些是戰(zhàn)略性的工作，哪些是戰(zhàn)術(shù)性的工作，哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時為企業(yè)的發(fā)展增添動力。
有一位著名的企業(yè)家在演講時，被眾人問到有關(guān)事業(yè)成功的秘訣。企業(yè)家沒有直接回答，只見他拿起一支粉筆，在黑板上畫了一個留有缺口的圈。然后他指著這個圈問大家：“請問這是什么？”
有人說是“零”，有人說是“圓”，有人說是“圈”，有人說是“未完成的事業(yè)”，聽眾們七嘴八舌，眾說紛紜。
企業(yè)家沒有評判大家的答案，他說：“其實(shí)，這是一個未畫完的句號。你們問我成功的秘訣是什么，其實(shí)很簡單，我不會把事情做圓滿，就像畫一個句號，我肯定會留一個缺口，讓我的下屬去填滿，以保證下屬有施展能力的空間。”
不把事情做滿，而是留下一個缺口，讓下屬去完成任務(wù)。這樣至少有兩點(diǎn)好處：第一，權(quán)力下放給下屬，下屬有了展現(xiàn)個人能力的機(jī)會；第二，在下屬的付出下事情圓滿完成，他們會收獲一種成就感。如果這個時候領(lǐng)導(dǎo)者足夠有智慧，抓住機(jī)會表揚(yáng)下屬，把功勞歸于下屬，對下屬無疑是一種很好的激勵。
如果領(lǐng)導(dǎo)者總是把事情做滿、做好，把什么事情都包攬了，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者充其量是一個將才，而非帥才。那些懂得將權(quán)力下放給員工，自己穩(wěn)當(dāng)坐鎮(zhèn)、運(yùn)籌帷幄、指點(diǎn)江山的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的帥才，才是杰出的領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能引爆員工的無限潛能，帶企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍性的發(fā)展。
詹森維爾公司創(chuàng)立于１９８５年，是一家典型的美國式家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初資金有限，規(guī)模很小，但是發(fā)展速度卻相當(dāng)驚人。那么，詹森維爾公司發(fā)展的秘訣是什么呢？其實(shí)，就在于公司實(shí)行了權(quán)力下放的政策。
舉個例子，通常來說公司的財務(wù)預(yù)算都由財務(wù)主管、財務(wù)人員來制定，但是詹森維爾公司卻把制訂預(yù)算的任務(wù)交給現(xiàn)場的工作人員。由于現(xiàn)場工作人員對實(shí)際情況更為了解，因此，他們的預(yù)算計劃最切合實(shí)際。而且一段時間后，現(xiàn)場的工作人員學(xué)會了預(yù)算，財務(wù)人員只負(fù)責(zé)把關(guān)就行了。這樣既大大提高了財務(wù)人員的工作效率，又充分調(diào)動了現(xiàn)場員工的工作熱情。就這樣，在自行制訂的預(yù)算指導(dǎo)下，當(dāng)生產(chǎn)線上需要增添新設(shè)備時，他們會寫一份報告并附上一份自己完成的現(xiàn)金流的分析文件，向財務(wù)主管證明添置設(shè)備的必要性和可行性。
自從實(shí)行權(quán)力下放以來，詹森維爾公司的經(jīng)營形勢一片大好，公司每年的銷售額都保持１５％的增長速度。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司創(chuàng)始人創(chuàng)辦公司時的預(yù)期，后來公司的創(chuàng)始人塞塔爾深有體會地說：“如果不是權(quán)力下放，公司不會有今天的成績。一把抓的控制方式是一種錯誤做法，最好的控制來自人們的自制。”
領(lǐng)導(dǎo)者唯有授權(quán)，才能讓自己和團(tuán)隊(duì)獲得提升。當(dāng)你意識到下屬有能力完成某項(xiàng)工作時，就應(yīng)該賦予他們充分的自由和權(quán)力，而不是牽制他們的行動。這樣才能充分調(diào)動他們的積極性、主動性及創(chuàng)造性，下屬也才有機(jī)會大展身手，而不會因空間狹小、領(lǐng)導(dǎo)的不支持不信任而束手束腳。
事實(shí)上，下放權(quán)力可以使員工從被動的執(zhí)行者變成具有判斷、創(chuàng)新能力的人才，這樣可以激發(fā)他們的潛能，使他們發(fā)揮高效的執(zhí)行力。所以說，下放權(quán)力不僅是權(quán)力的賦予，也是讓員工不斷學(xué)習(xí)和成長的必要途徑。再者，下放權(quán)力可以表達(dá)對下屬的信任，可以使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對他們的尊重和重視，有助于建立相互信賴的上下級關(guān)系。
有一年，李嘉誠去汕頭大學(xué)出席學(xué)校的董事會，汽車行駛在途中他突然接到公司一位經(jīng)理的電話，說有一筆１０億的生意等著李嘉誠簽字。李嘉誠說：“我不簽字，你自己看著辦吧，能做就做，不能做就算了。”說完就把電話掛斷了。
這個經(jīng)理當(dāng)時愣住了，他以為聽錯了，于是再次打電話給李嘉誠確認(rèn)，這才得知原來沒有聽錯。李嘉誠這種充分下放權(quán)力的做法，讓員工感受到無比的信任，他們對李嘉誠十分敬佩。因此，員工們一個個干勁十足，充分施展自己的能力為企業(yè)謀發(fā)展。
管理界的權(quán)威人物史蒂芬·柯維說過這樣一句話：“有效授權(quán)，也許是唯一且最有力的杠桿作用行為。”李嘉誠對這句話十分推崇，他認(rèn)為這句話道出了管理的精髓，并將其奉為管理的寶典。在幾十年的經(jīng)商生涯中，正是因?yàn)槔罴握\懂得下放權(quán)力，給屬下發(fā)揮的空間，激發(fā)他們的斗志和激情，他才能將龐大的企業(yè)集團(tuán)管理得井然有序，他才能把更多的時間花在思考企業(yè)發(fā)展方向上。
美國環(huán)美家具跨國集團(tuán)的總裁莫若愚老先生也是如此，他在近４０年來的經(jīng)商生涯中，沒有親手簽過一張支票，因?yàn)樗瞥绯浞质跈?quán)。他曾經(jīng)幽默地說：“具體的事情，如果我做錯了，連罵都沒得罵，而讓別人去做，我還可以保持罵的權(quán)力?！庇纱丝梢?，下放權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者管理好企業(yè)、激發(fā)員工潛能力、推動企業(yè)發(fā)展的不二法門。
４把握原則，讓交辦的工作有章可循
在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時候要結(jié)果？”頓時你啞口無言……
你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什么呢？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實(shí)，交辦工作是有學(xué)問的、需要講原則的。
一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：
（１）具體原則
所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情。千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。
具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？
（２）適當(dāng)原則
所謂適當(dāng)原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。
（３）信任原則
在交辦工作時，對下屬表達(dá)信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對下屬說：“做不好也沒關(guān)系?！碑?dāng)然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應(yīng)該隨意干預(yù)下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項(xiàng)工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。
有些領(lǐng)導(dǎo)者為了表達(dá)對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項(xiàng)工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表面上看，這是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的充分信任，但實(shí)際上這種做法是不可取的，因?yàn)橐磺卸加上聦僮鲋?，而且不必向你請示，很容易?dǎo)致下屬執(zhí)行偏離你的預(yù)想，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當(dāng)然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預(yù)，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。
（４）匯報原則
所謂匯報原則，指的是下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領(lǐng)導(dǎo)匯報，直接給領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)果就行了。
很多領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。
某公司實(shí)施一項(xiàng)投資計劃，董事長把財務(wù)預(yù)算的任務(wù)交給財務(wù)總監(jiān)并讓他負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資計劃。過了一段時間后，董事長得知財務(wù)總監(jiān)預(yù)算的投資數(shù)額嚴(yán)重超出他的期望，而且這項(xiàng)計劃已經(jīng)半路夭折了，他找到財務(wù)總監(jiān)，對其吼道：“為什么你沒有向我匯報財務(wù)預(yù)算的情況？為什么我不知道這項(xiàng)計劃的進(jìn)展情況？為什么把我蒙在鼓里？”
你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進(jìn)展進(jìn)行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報。”值得注意的是，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。
（５）監(jiān)督原則
依靠下屬的匯報來了解交辦的工作的進(jìn)展，這是領(lǐng)導(dǎo)者被動監(jiān)督下屬的表現(xiàn)，高明的管理者不只是被動監(jiān)督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進(jìn)展。他們從來不會把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對下屬多么信任，在一些關(guān)鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關(guān)和監(jiān)督是非常重要的。
（６）帶責(zé)原則
帶責(zé)原則是指交辦給下屬一項(xiàng)任務(wù)，同時讓下屬對這項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)，也叫授權(quán)授責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者若能明確地將權(quán)與責(zé)同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責(zé)地對待工作，還可以避免下屬有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的情況。在交辦工作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣便于下屬正確行使職權(quán)，更好地完成任務(wù)。
總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執(zhí)行，你就有必要在交辦工作時把握以上的６條原則。
５根據(jù)下屬的特長進(jìn)行授權(quán)
對ＮＢＡ有一定了解的人，想必對以前公牛隊(duì)的隊(duì)員“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼是一名怎樣的球員呢？此人滿頭紅發(fā)，經(jīng)常穿奇裝異服，很多人看他不順眼，但是在教練眼里，他卻是一個有著超凡天賦的防守型球員。
羅德曼加盟到公牛隊(duì)的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情。”羅德曼問教練：“什么事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下１５個籃板球。只要你能抓下１５個籃板球就可以了，至于你能得幾分，哪怕得零分，都沒有關(guān)系。但你要記住，抓籃板才是你最應(yīng)該做的事情?！本瓦@樣，羅德曼在公牛隊(duì)的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。
為什么教練把抓籃板球任務(wù)交給羅德曼呢？因?yàn)樗私饬_德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長。我們都知道，當(dāng)籃球裝上籃筐再彈回來時，很多個子高的球員一伸手就能抓到籃板。但羅德曼的身高并不突出，他是怎樣搶籃板的呢？
原來，當(dāng)籃球彈起來時，他通常跳起來用手挑一下籃球，然后再跳起來把球抓住。通常來說，人只有在膝蓋彎曲的時候才能跳起來，但羅德曼居然能夠在不彎曲膝蓋的情況下連續(xù)起跳。因此，當(dāng)球第二次下落時，個子高的球員正在屈膝準(zhǔn)備起跳，但他已經(jīng)“蹭”地一下跳起來，把籃球抓在手里了。
當(dāng)年的公牛隊(duì)不缺少得分手，因?yàn)閱痰ぞ褪亲顐ゴ蟮牡梅质帧Ｒ虼?，在防守方面羅德曼起到了很大的作用，搶籃板是羅德曼的特長，是他的優(yōu)勢，是他了不起的地方，而英明的教練將這項(xiàng)任務(wù)交給他，可以說是讓對的人做對的事。所以，公牛隊(duì)當(dāng)年才能締造３連冠。
其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)、管理一個企業(yè)，和帶領(lǐng)一個球隊(duì)的道理一樣，領(lǐng)導(dǎo)者就像球隊(duì)的教練，一定要學(xué)會正確地用人，把相應(yīng)的工作授予對的人。如果你能把每一個員工都安排在正確的位置上，讓每個員工做他擅長的事情，那么每一個員工都能發(fā)揮出最大的價值，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會無比強(qiáng)大。
每個員工都有自己的特長，領(lǐng)導(dǎo)者不能求全責(zé)備，而應(yīng)該根據(jù)他們的特長進(jìn)行授權(quán)。這樣，他們才能做自己擅長的事情，更好地發(fā)揮自己的能力。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長呢？這就需要領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)對人才的相關(guān)信息進(jìn)行了解，比如，了解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業(yè)特長、工作經(jīng)歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點(diǎn)，才能避免授權(quán)給錯誤的人。
１９８１年底，已經(jīng)成為ＰＣ機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域“霸主”的微軟公司決定進(jìn)軍應(yīng)用軟件領(lǐng)域。當(dāng)時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認(rèn)為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因?yàn)殡m然微軟公司有很多軟件設(shè)計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導(dǎo)致微軟遲遲無法進(jìn)入零售市場。
這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因?yàn)闈h森具有豐富的市場營銷知識和經(jīng)驗(yàn)，于是他把漢森引入微軟。
當(dāng)時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因?yàn)闈h森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認(rèn)為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關(guān)、產(chǎn)品服務(wù)，以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。
漢森進(jìn)入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權(quán)，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標(biāo)的課。在漢森的強(qiáng)烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以“微軟”為商標(biāo)出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。
員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權(quán)力授予他，讓他自主地完成相關(guān)的任務(wù)。這種做法是管理者在授權(quán)時必須重視的問題。
授權(quán)給有相關(guān)特長的員工，其實(shí)在某種程度上來看，也是授權(quán)給相關(guān)的專業(yè)性人員。比爾·蓋茨之所以把營銷方面的權(quán)力授權(quán)給漢森，是因?yàn)闈h森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢，并大膽地授權(quán)給他們，他們可能會給企業(yè)帶來巨大的效益。
６科學(xué)分配任務(wù)，把正確的事情交給正確的人
在我們身邊，經(jīng)常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領(lǐng)情，認(rèn)為下屬瞎操心。當(dāng)被人說他們工作方法不對時，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”
遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過分配任務(wù)、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對一個管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計劃、分任務(wù)、跟蹤檢查，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成，這才是管理者的本職工作。
不可否認(rèn)的是，不少管理者是拙劣的任務(wù)分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優(yōu)勢不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費(fèi)了時間，又浪費(fèi)了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務(wù)最好呢？要注意什么呢？下面我們就來介紹一下分配任務(wù)的幾大要點(diǎn)：
要點(diǎn)１：選定工作
在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)，難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。
關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫做“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。
要點(diǎn)２：選定能夠勝任的人
原則上講，你可以把任何一項(xiàng)工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應(yīng)該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務(wù)之后，也能獲得成就感。
要想快速地選定能夠勝任某項(xiàng)工作的人，就要求你平時多花時間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當(dāng)然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。
舉個例子，你可能知道某個下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他人，而且出錯率很低。這樣一來，當(dāng)你有一些材料需要急用時，你可以把錄入的工作交給這個員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項(xiàng)工作交給一個下屬，而他恰好不擅長錄入，那么不僅耽誤了時間，還會影響你的正常工作需要。
要點(diǎn)３：委派工作的時間
同樣是一項(xiàng)工作，什么時候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點(diǎn)，往往喜歡在上午委派工作，結(jié)果，員工原本可以按部就班進(jìn)行的工作，完全被打亂，還會損害員工執(zhí)行任務(wù)的積極性。為什么會這樣呢？
因?yàn)橐话銇碚f，員工往往會在早上上班時，就想好了一天要做的事情，他們帶著計劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鐘，就接到了新任務(wù)。這個時候，他被迫改變原定的日程安排，工作的有限順序也要調(diào)整。他們的內(nèi)心會產(chǎn)生一種莫名其妙的煩躁，這會影響員工執(zhí)行的積極性。
那么，應(yīng)該在什么時候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應(yīng)該在每天下午或快下班時委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。
要點(diǎn)４：委派工作的方式
怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達(dá)委派的任務(wù)，而不是當(dāng)面向員工交代，這樣一來，經(jīng)過一道中轉(zhuǎn)，有可能發(fā)生信息傳遞誤差，導(dǎo)致執(zhí)行者錯誤理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。而且這種委派工作，會讓被委派者覺得領(lǐng)導(dǎo)者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對面地委派工作，這樣下屬有什么疑問，可以當(dāng)場提出來，便于溝通和交涉。當(dāng)然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯的方法，但不會給下屬深刻的印象。
要點(diǎn)５：委派時要做的事
在委派工作時，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項(xiàng)工作交給他，向他指出他有某項(xiàng)特殊的才能，適合完成這項(xiàng)工作，這樣可以表達(dá)你對他的信任和賞識，有利于激發(fā)他的積極性。同時，你應(yīng)該讓下屬知道，這項(xiàng)工作的重要性，完成這項(xiàng)任務(wù)，對公司的直接影響，讓他意識到肩負(fù)的責(zé)任。
在委派工作時，你有必要解釋一下工作的性質(zhì)和目標(biāo)，向下屬交代一些相關(guān)的信息，告訴下屬：這項(xiàng)工作要做到什么效果，什么時間完成，在這個過程中向誰匯報工作進(jìn)程，等等。
最后，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項(xiàng)工作?！边@句話對下屬將會產(chǎn)生很大的激勵作用。
７授權(quán)之后不要忘記檢查，監(jiān)控并不代表不信任
說到“授權(quán)”，給人的感覺是放棄控制，放任不管，讓被授權(quán)者全權(quán)負(fù)責(zé)。其實(shí)并不是這樣，授權(quán)不代表放任不管，授權(quán)離不開事后檢查和監(jiān)督。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在管理中，必須遵循“授權(quán)控制”的原則。如果不授權(quán)只控制，那么局面將會變成一潭死水；如果授權(quán)之后不加控制，后果將會是四分五裂。關(guān)于這一點(diǎn)，有一個特別典型的案例，對很多小老板都有啟發(fā)。
有位先生在２００１年創(chuàng)辦了一家企業(yè)，在十余年間，公司從原來的一家變成了８家，經(jīng)營規(guī)模越來越大。在這個過程中，他已經(jīng)變得越來越力不從心，因?yàn)樗膫€人精力有限，無法管理８家企業(yè)。為了讓自己從日常管理中解脫出來，做更多的事情，比如，他想開更多的分店，于是他讓自己的親戚加入自己的企業(yè)。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……
開始的時候，他手把手地培訓(xùn)這些親戚，等他們上手之后，他就開始完全放權(quán)，讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)店面的經(jīng)營管理。在這期間，他從來不過問分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報工作，更沒有走下去檢查工作。因?yàn)樗X得都是自己人，沒必要去檢查，相信他們會用心做好工作。
然而，３年時間過去了，大家產(chǎn)生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時間，各分店一下子垮掉了。面對這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進(jìn)貨，一邊忙著招聘員工。
這時他才真正發(fā)現(xiàn)，原來店內(nèi)的很多制度都是白紙一張，員工工作作風(fēng)散漫，對公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業(yè)績快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無法繼續(xù)開展下去……
這樣的案例在我們生活中并不少，出現(xiàn)這種情況，根源在于老板放權(quán)之后沒有檢查和監(jiān)督，導(dǎo)致授權(quán)后失控，最后企業(yè)管理混亂。
管理者要認(rèn)識到一點(diǎn)：授權(quán)之后，如果從不過問、不干涉，就叫做棄權(quán)。授權(quán)就是授權(quán)，根本不是棄權(quán)。管理者必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。有些管理者在檢查和監(jiān)督下屬時，讓下屬產(chǎn)生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。
有一位被派駐在北美市場的高級業(yè)務(wù)主管表示：“老板很‘關(guān)心’我，經(jīng)常派人來視察工作，而派來的人，每次都會召開主管會議，并讓我們匯報業(yè)務(wù)發(fā)展的近況，那種威風(fēng)凜凜的樣子，讓我想到了古時候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前簇后擁了。”
從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產(chǎn)生，與老板檢查和監(jiān)督的方式不當(dāng)有直接關(guān)系。那么，到底該檢查到什么程度，監(jiān)督到什么程度呢？對此，松下幸之助先生做得卓有成效。
在放權(quán)之后，松下先生既能讓被授權(quán)者發(fā)揮主觀能動性，又不至于使他們完全脫離控制而發(fā)生重大的失誤。他有一條著名的授權(quán)監(jiān)督理論——６０％智慧，即放６０％，管４０％。他通過特定的程序選出被授權(quán)者，使對方主動要求領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)，這樣既發(fā)揮了他們的積極性和創(chuàng)造性，又化解了檢查和監(jiān)督導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間產(chǎn)生的不信任和猜疑。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，不少管理者經(jīng)常感嘆：任務(wù)布置下去之后，總有下屬拖著不辦，推一推，動一動，有些下屬推都推不動。其實(shí)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問題不在于員工，而是由于管理者監(jiān)督不力導(dǎo)致的。如果管理者在布置任務(wù)之后，提出要求、任務(wù)完成期限，并有嚴(yán)格的檢查和監(jiān)督機(jī)制，那么就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。
有一位成功的企業(yè)家對授權(quán)做了很好的詮釋：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責(zé)任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進(jìn)行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)?！睂τ谑跈?quán)的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對于授權(quán)之后，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監(jiān)督。
高明的管理者，在授權(quán)之后懂得在恰當(dāng)?shù)臅r刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，使自己隨時掌握工作的進(jìn)程。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行跑偏時，會用恰當(dāng)?shù)姆椒ò雅芷鸟R拉回到正確的軌道上來。形象地說，這就叫做“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保被授權(quán)者在執(zhí)行中取得更好的成效，保證授權(quán)的成功。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后，不只是對下屬說：“現(xiàn)在，你可以放手去干了?！边€需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來找我吧！”
８授權(quán)收權(quán)，要做到收放自如
授權(quán)不是最終的目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段。老板通過授權(quán)，可以充分調(diào)動被授權(quán)者的積極性，借助大家的力量，使大家團(tuán)結(jié)在一起，各司其職，把公司的事務(wù)做好。而不是把企業(yè)的權(quán)力分封給各個部屬，然后老板當(dāng)甩手掌柜。因此，在授權(quán)之后，老板還要學(xué)會收權(quán)，沒有收權(quán)同樣是行不通的。
老板必須對自己有準(zhǔn)確的角色定位，只有自己才是企業(yè)的真正負(fù)責(zé)人、長期的負(fù)責(zé)人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負(fù)責(zé)盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權(quán)威性和影響力。因此，如果老板授權(quán)下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團(tuán)糟，這個時候老板就有必要對權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，收回授予的權(quán)力或另選授權(quán)對象。
１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)計算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長達(dá)２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營決策權(quán)毫無保留地交給他。結(jié)果怎么樣呢？
劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權(quán)”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>
之后，劉英武又做了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實(shí)與真相。
漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權(quán)是一個錯誤。他說道：“我認(rèn)為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了，太早了?！保保梗梗材辏┱駱s開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。
在這個案例中，施振榮雖然在授權(quán)之后收權(quán)了，但是由于收權(quán)不及時，導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重。這種現(xiàn)象值得每個管理者尤其是企業(yè)老板深思。
也許很多老板懂得授權(quán)，也懂得收權(quán)，但真正能做到“授收自如”的老板卻不多，在這方面，劉邦可以稱得上是“大師”。
韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢于放權(quán)給他，又能做到在恰當(dāng)?shù)臅r候把權(quán)力收回來，可謂收放自如。
當(dāng)年劉邦拜韓信為大將軍，并將兵權(quán)交給韓信，從此韓信手中經(jīng)常握有數(shù)萬軍隊(duì)，而且他所統(tǒng)帥的軍隊(duì)長期遠(yuǎn)離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達(dá)到了空前的規(guī)模，其勢力足以和劉邦、項(xiàng)羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛，那么劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭。但他依然大膽放權(quán)。
當(dāng)然，劉邦不是吃素的，他在放權(quán)給劉邦的同時，心中經(jīng)常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務(wù)時，劉邦就收回韓信的軍權(quán)。而且伴隨著收權(quán)，劉邦經(jīng)常會獎勵韓信，封他爵位和錢財。這樣一來，很好地安撫了韓信。
劉邦在韓信身上之所以能做到權(quán)力收放自如，總結(jié)下來有三個原因：
第一，劉邦總是在最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)收權(quán)，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。
第二，韓信被拜為大將軍，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏實(shí)。
第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關(guān)照，使韓信感到了受器重。相比之下，項(xiàng)羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權(quán)，引起范增的極大的反感，最后范增徹底對項(xiàng)羽失望了。
俗話說：“水滿則溢，月滿則虧。”授權(quán)與收權(quán)是一對矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長。在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實(shí)際情況也會有所變化，因此，授權(quán)還是收權(quán)，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)具體需要來授權(quán)和收權(quán)。
那么，哪些權(quán)力該授，哪些權(quán)力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及企業(yè)命脈的權(quán)力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財務(wù)決策等應(yīng)由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。
在授權(quán)之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應(yīng)該立即對授權(quán)事件進(jìn)行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結(jié)。如果發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者能力不夠，無法勝任工作，應(yīng)立即收回權(quán)力，然后選擇更適合的對象進(jìn)行再次授權(quán)。如果被授權(quán)者圓滿完成了工作，應(yīng)予以肯定和獎勵，然后順理成章地收回權(quán)力。要做到一事一授權(quán)，一事一收權(quán)，授權(quán)起始于任務(wù)的開始，收權(quán)起始于任務(wù)的完結(jié)。
