所有拙劣的管理者都有一個(gè)通病，那就是絕對(duì)相信自己，卻不放心下屬，他們經(jīng)常疑神疑鬼，并且無(wú)節(jié)制地干預(yù)別人的工作。試問(wèn)，這樣做真的對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處嗎？古人云：“無(wú)為而治，乃治之本也?！鄙頌楣芾碚撸瑧?yīng)該堅(jiān)持“少管精管”的原則，給員工足夠的自由度，重視下屬積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，而不是裹住他們“思維的靈性”，使得他們舉步維艱。

１經(jīng)營(yíng)企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”

經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)，有兩種不同的思路：一個(gè)叫“王道”，一個(gè)叫“霸道”。所謂王道，指的是做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，要和別人合伙來(lái)做，一起把產(chǎn)業(yè)做大，讓大家都有錢(qián)賺，使大家的路越走越寬。所謂霸道，是指一人獨(dú)大，這個(gè)產(chǎn)業(yè)我全做，形象地說(shuō)就是“走我的路，讓別人無(wú)路可走”，壟斷就是典型的“霸道”經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)管理者如果堅(jiān)持王道的經(jīng)營(yíng)策略，而是走霸道路線，甚至走“賊道”路線，那么不但損人，而且終將損害自己。有這樣一個(gè)案例，值得我們深思：

有個(gè)縣級(jí)企業(yè)每年的銷(xiāo)售額在５０００萬(wàn)元以上，把生意做得有聲有色。隨著生意越做越大，公司的老板趙先生也越來(lái)越牛氣。同行王先生想拜訪趙老板，和他洽談一個(gè)很好的合作項(xiàng)目，但是去了幾次，都沒(méi)見(jiàn)到趙先生。因?yàn)樗皇窃陂_(kāi)會(huì)，就是在接待客人。最后一次，王先生終于見(jiàn)到了牛氣的趙老板。

對(duì)于王先生的來(lái)訪，趙老板沒(méi)有表現(xiàn)出絲毫的熱情，他坐在老板椅上，身子都沒(méi)動(dòng)，接過(guò)王先生的名片，也只是看了看，然后對(duì)王先生說(shuō)：“我們公司是當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)老大，不會(huì)和你們這樣的小公司合作的，而且我告訴你：兩年內(nèi)，我們將會(huì)壟斷這個(gè)行業(yè)……”

趙老板不過(guò)是一個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)５０００萬(wàn)的企業(yè)老板，他的霸氣體現(xiàn)出來(lái)得更多是愚昧和可笑，一個(gè)不懂得與同行搞好關(guān)系，不懂得與同行合作的企業(yè)，恐怕很難繼續(xù)做大做強(qiáng)。因?yàn)橐粋€(gè)實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，往往依靠幾個(gè)主要產(chǎn)品或業(yè)務(wù)贏利，有些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)并非行業(yè)最強(qiáng)的，這就好比一個(gè)人：他的能力很強(qiáng)，有很多優(yōu)勢(shì)，但在某些方面，他也有不足。如果企業(yè)管理者能夠認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)清自己的劣勢(shì)，通過(guò)與同行企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，那么就可以實(shí)現(xiàn)雙贏，于人于己都是有利的。

再者，從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上來(lái)看，在某一行業(yè)、某一地區(qū)形成“一強(qiáng)多弱”的格局之后，即便“一強(qiáng)”處處占據(jù)上風(fēng)，但如果“多弱”聯(lián)合起來(lái)，一起對(duì)抗“一強(qiáng)”，“一強(qiáng)”也不一定能完勝。而且市場(chǎng)處于不斷變化之中，企業(yè)的口碑很重要，“一強(qiáng)”能否聚攏下線企業(yè)，能不能得到其他企業(yè)的支持和消費(fèi)者的認(rèn)可，很大程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)。因此，企業(yè)實(shí)力再?gòu)?qiáng)也不要處處顯露“霸氣”，因?yàn)樽鋈瞬荒芴鞍缘馈薄?/p>

某公司的張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上出現(xiàn)了竄貨，于是向總經(jīng)銷(xiāo)商反映情況?？偨?jīng)銷(xiāo)商對(duì)此反應(yīng)冷淡，嘴上對(duì)張經(jīng)理說(shuō)：“我馬上派人去查，查出來(lái)就要嚴(yán)厲處罰?！钡^(guò)了幾天，總經(jīng)銷(xiāo)商依然沒(méi)有查出貨是從哪里發(fā)出來(lái)的？沒(méi)辦法，張經(jīng)理只好親自出馬，去零售商店詢(xún)問(wèn)情況，通過(guò)層層查下去，最后發(fā)現(xiàn)是總經(jīng)銷(xiāo)商自己竄的。張經(jīng)理非常氣憤，但為了賺錢(qián)，不好與總經(jīng)銷(xiāo)商撕破臉皮，但是心里卻想著：“你和我耍心眼，看我以后怎么對(duì)付你，吃了我的，早晚讓你吐出來(lái)！”

案例中，那位總經(jīng)銷(xiāo)商的行為不僅是“霸道”，更是“賊道”。他在經(jīng)商中違反了誠(chéng)信原則，用非正當(dāng)手段牟利。這種做法只會(huì)引起合作伙伴的極大反感。這樣的總經(jīng)銷(xiāo)商，早晚會(huì)砸爛自己的招牌，因此，我們應(yīng)該引以為戒。

作為一家實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，也許在某一時(shí)期、某一區(qū)域，你的成功會(huì)引起同行的敬重。但是管理者千萬(wàn)不要自以為是，認(rèn)為天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人氣者得天下，無(wú)論你的企業(yè)實(shí)力多么強(qiáng)大，如果“失道”，必然寡助。李嘉誠(chéng)那種“有錢(qián)大家賺”、“要對(duì)手不要敵人”的經(jīng)營(yíng)思想，值得每一位企業(yè)管理者學(xué)習(xí)。

華人首富李嘉誠(chéng)的生意做到了全世界，但他卻沒(méi)有任何“霸道”作風(fēng)。相反，他處處表現(xiàn)得很平和，對(duì)待同行企業(yè)，十分尊重和友好，充分彰顯了“王者風(fēng)范”。當(dāng)年牛根生等企業(yè)家組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起來(lái)拜訪李嘉誠(chéng)，當(dāng)時(shí)李嘉誠(chéng)已經(jīng)７９歲了，但他早早地守候在電梯前。當(dāng)代表團(tuán)從電梯里走出來(lái)時(shí)，他一一和他們握手。席間，李嘉誠(chéng)逐桌坐下，和每一位成員親切交談，回答他們的提問(wèn)。當(dāng)代表團(tuán)告別時(shí)，李嘉誠(chéng)再次將他們送到電梯。從李嘉誠(chéng)的表現(xiàn)和他一貫的經(jīng)營(yíng)思想來(lái)看，他所奉行的是“王道”經(jīng)營(yíng)思路，絕非“霸道”經(jīng)營(yíng)思路。

李嘉誠(chéng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“做事要留有余地，不把事情做絕。有錢(qián)大家賺，利潤(rùn)大家分享，這樣才有人愿意合作，假如拿１０％的股份是公正的，拿１１％也可以，但是如果只拿９％的股份，就會(huì)財(cái)源滾滾來(lái)?！?/p>

俗話說(shuō)得好：“多一個(gè)幫手，就多一條出路?！弊錾庖矐?yīng)與人為善，而不能不顧同行的利益，否則，就很容易樹(shù)敵，就會(huì)把生意做得越來(lái)越孤立。反過(guò)來(lái)，如果像李嘉誠(chéng)那樣，即使自己是一家獨(dú)大，也懂得與人合作，并考慮合作者的利益，達(dá)到利益均沾，雖然短期內(nèi)可能少賺一點(diǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，會(huì)獲得數(shù)不盡的合作機(jī)會(huì)和源源不斷的利益。這樣才能把生意越做越大。

２管理者重要的不是權(quán)力，而是智慧

在企業(yè)中，有一種領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)出來(lái)的話“一言九鼎”，全體員工非常擁護(hù)，積極按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行任務(wù)；有一種領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)出來(lái)的話卻“一文不值”，全體成員不屑一顧，但“人在屋檐下，不得不低頭”，只能被迫去服從。這兩種領(lǐng)導(dǎo)的差別在于，前一種領(lǐng)導(dǎo)靠的是智慧、權(quán)威和個(gè)人魅力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工，后一種領(lǐng)導(dǎo)是靠單純的權(quán)力來(lái)管理員工。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威留存于員工的內(nèi)心，權(quán)力卻是浮在表面上的。員工當(dāng)面對(duì)你敬畏，背后對(duì)你異常欽佩，這是權(quán)威的作用；員工當(dāng)面對(duì)你點(diǎn)頭哈腰，背后卻說(shuō)你非常糟糕，這是權(quán)力的作用。作為領(lǐng)導(dǎo)者，肯定希望用智慧和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)員工，而不是用權(quán)力“壓迫”員工。因此，你必須認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)智慧與權(quán)力在管理中各自發(fā)揮怎樣的作用。

眾所周知，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者本身的職位就賦予了他這樣的權(quán)力，沒(méi)有權(quán)力，便不稱(chēng)其為領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力的力量就使別人服從，如果運(yùn)用得當(dāng)，權(quán)力可以產(chǎn)生巨大的影響力。但如果使用不當(dāng)，權(quán)力就會(huì)成為“暴政”的工具，成為強(qiáng)制員工服從的外在力量。在這種情況下，員工會(huì)對(duì)你產(chǎn)生反感，他們很難發(fā)自?xún)?nèi)心地服從你、支持你、認(rèn)同你。

不少領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該對(duì)員工呼來(lái)喝去，就有權(quán)“專(zhuān)制”——說(shuō)一不二，一言九鼎，員工必須絕對(duì)服從。否則，就用權(quán)力來(lái)強(qiáng)迫員工、處罰員工。而真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)這樣做，他們深知：打動(dòng)員工、贏得員工敬意的最好辦法，是用自己的智慧和能力來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。所謂“將帥無(wú)能，累死三軍”、“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩”，足以證明領(lǐng)導(dǎo)者的能力對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)里，很容易產(chǎn)生巨大的號(hào)召力。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理企業(yè)的過(guò)程中，往往會(huì)表現(xiàn)出超群的智慧，能贏得下屬的敬佩和擁護(hù)。與此同時(shí)，他們還要有較好的內(nèi)在品格和個(gè)性魅力，這樣一來(lái)，他的威信就會(huì)逐步樹(shù)立起來(lái)，在工作中他就會(huì)一呼百應(yīng)，大家都會(huì)心悅誠(chéng)服地聽(tīng)從他的安排和管理，這樣就很容易將工作做好。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是職位賦予的，但領(lǐng)導(dǎo)者的影響力則產(chǎn)生于他本人的能力、素養(yǎng)和品質(zhì)。權(quán)力的運(yùn)用往往依靠高壓，而影響力的發(fā)揮則表現(xiàn)為發(fā)自?xún)?nèi)心地贏得對(duì)方的認(rèn)同、打動(dòng)對(duì)方的真心。權(quán)力可以通過(guò)個(gè)人的資源、勢(shì)力去影響他人的行為，而影響力則能促使他人態(tài)度、信念、價(jià)值觀和行為的改變。

影片葛底士堡中有這樣一個(gè)片段，展現(xiàn)了張伯倫上校處理逃兵的過(guò)程。當(dāng)時(shí)一批逃兵被抓之后，逃兵的一個(gè)代表向張伯倫抱怨：“我們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中做了很大的貢獻(xiàn)，但是卻受到了很多虐待，我們厭惡戰(zhàn)爭(zhēng)，我們想回家……”

張伯倫是怎樣處理的呢？他沒(méi)有動(dòng)用手中的權(quán)力，嚴(yán)懲甚至槍斃這些動(dòng)搖軍心的逃兵，而是對(duì)逃兵說(shuō)了一番情真意切的話：“這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)非常重要，如果北方軍失敗了，那么我們就將失去最寶貴的自由。既然你們不想戰(zhàn)斗下去，那你們就走吧，我不會(huì)處罰你們。在你們走之前，我只想告訴你們：我們都渴望回家，但是如果戰(zhàn)爭(zhēng)失敗了，即使我們回家也將失去意義?！?/p>

最終，這些逃兵改變了主義，他們重返戰(zhàn)場(chǎng)，全軍團(tuán)結(jié)一心，取得了葛底士堡戰(zhàn)役的勝利。

在這個(gè)故事中，張伯倫上校作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有處罰士兵甚至槍斃士兵的權(quán)力。但是他沒(méi)有用權(quán)力鎮(zhèn)壓逃兵，而是選擇用自己的智慧——通過(guò)以情動(dòng)人、以理服人的辦法，說(shuō)服逃兵重返戰(zhàn)場(chǎng)，最后他成功了。也許他的成功不在于他的說(shuō)理多么有說(shuō)服力，而在于他這種行為本身所產(chǎn)生的感染力。

要知道，很多軍官在戰(zhàn)爭(zhēng)中，往往動(dòng)不動(dòng)就向不服從命令的士兵大吼大叫，甚至用槍口對(duì)準(zhǔn)他們，毫不猶豫地扣動(dòng)扳機(jī)。如果張伯倫也這么做了，也許逃兵會(huì)屈服，但這往往是口服心不服，結(jié)果人在曹營(yíng)心在漢，又談何戰(zhàn)斗力？這種服從是暫時(shí)的，一旦有機(jī)會(huì)，士兵就可能再次嘩變，甚至“臨陣倒戈”，這種結(jié)果是非?？膳碌?。而張伯倫通過(guò)個(gè)人影響力打動(dòng)了下屬，所產(chǎn)生的影響力是內(nèi)在的、長(zhǎng)久的。

事實(shí)上，戰(zhàn)場(chǎng)上的將軍領(lǐng)導(dǎo)士兵，與企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者管理下屬，道理是一樣的。看看今天的中國(guó)商界，華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏，他們都在用自己的智慧影響著企業(yè)員工，用自己的能力帶領(lǐng)企業(yè)迎著世界趨勢(shì)銳意進(jìn)取，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，依然能取得驕人的戰(zhàn)績(jī)，這也使他們?cè)趩T工心目中的影響力進(jìn)一步提升。

領(lǐng)導(dǎo)者的智慧表現(xiàn)在很多方面，既表現(xiàn)為制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，還表現(xiàn)為按制度辦事，公平公正地對(duì)待員工上，也表現(xiàn)在日常管理中，與員工和諧相處上，等等。如果你想樹(shù)立自己的影響力，那么不妨動(dòng)用聰明才智，想方設(shè)法讓員工“服你”。在這方面，英特爾公司總裁的做法非常值得借鑒：

曾經(jīng)有段時(shí)間，英特爾公司的員工經(jīng)常遲到。公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)遲到者處以批評(píng)、扣工資等處罰，但是問(wèn)題依然沒(méi)有解決。最后，總裁想了一個(gè)辦法，他每天第一個(gè)到公司，并站在門(mén)口迎接員工。遲到的員工見(jiàn)總裁在門(mén)口迎接自己，內(nèi)心產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自責(zé)感，他們發(fā)誓不再遲到。那些沒(méi)有遲到的員工見(jiàn)總裁來(lái)得比自己早，便提醒自己：明天我要來(lái)得更早一點(diǎn)。漸漸地，員工遲到的現(xiàn)象得到了根本的改變。

毫無(wú)疑問(wèn)，總裁先生的做法是充滿(mǎn)智慧的，他通過(guò)以身作則的方式，給員工樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，讓員工自覺(jué)地向他看齊。這樣一來(lái)，不用發(fā)火動(dòng)怒、不用扣錢(qián)懲罰，員工遲到的現(xiàn)象就得以解決。試問(wèn)，這難道不是高明的管理智慧嗎？所以，如果你的員工上班也經(jīng)常遲到，那么請(qǐng)先反省一下自己：是不是我經(jīng)常遲到，是不是我不重視員工遲到問(wèn)題？同時(shí)了解員工遲到的原因，而不是用權(quán)力來(lái)處罰員工。

員工遲到問(wèn)題只是管理者的問(wèn)題之一，在管理中，你還會(huì)碰到很多問(wèn)題，但無(wú)論碰到怎樣的問(wèn)題，不到萬(wàn)不得已，不要輕易動(dòng)用你的權(quán)力去“鎮(zhèn)壓”你的員工，而要試著用感情、勸說(shuō)、說(shuō)理等軟的辦法，用你的個(gè)人品行和人格魅力去影響員工。

當(dāng)然，對(duì)于明確的制度規(guī)定，如果員工違反了，該罰還得罰。當(dāng)然，要記?。毫P不是目的，不能罰完了事，而要用你的影響力，引導(dǎo)員工走向你所期望的方向。

３領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力大小決定團(tuán)隊(duì)氣場(chǎng)大小

每個(gè)人都希望自己有魅力，個(gè)人魅力可以展示自我的外在形象，無(wú)形之中傳達(dá)出我們的正能量。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者尤其需要強(qiáng)大的個(gè)人魅力。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者除了具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，還應(yīng)有與眾不同的魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力是領(lǐng)導(dǎo)才能的一種反應(yīng)，是凝聚人心、激勵(lì)斗志、帶領(lǐng)隊(duì)伍完成任務(wù)的重要保障。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力能讓領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生持久的影響力，使他在團(tuán)隊(duì)中充滿(mǎn)威信，去影響團(tuán)隊(duì)成員的行為。

曾４次被美國(guó)國(guó)際投資者評(píng)為“世界最佳飯店”的泰國(guó)曼谷東方飯店，有一個(gè)十分出色的總經(jīng)理——庫(kù)特·瓦赫特·法伊特爾。他在泰國(guó)是個(gè)很有聲望的人，曾被泰國(guó)秘書(shū)聯(lián)合會(huì)數(shù)度評(píng)為“本年度最佳經(jīng)理”。正是在他的管理下，曼谷東方飯店才有蒸蒸日上、嘉譽(yù)滿(mǎn)天下的盛況。

法伊特爾的管理秘訣就是“大家辦飯店”，他把東方飯店當(dāng)成一個(gè)大家庭來(lái)經(jīng)營(yíng)。在飯店內(nèi)部，除了有一套行之有效的管理制度之外，法伊特爾的個(gè)人魅力也起到了十分重要的作用。作為飯店的總經(jīng)理，作為飯店的最高負(fù)責(zé)人，法伊特爾從來(lái)不擺架子，他對(duì)每個(gè)員工都十分和藹。無(wú)論是哪個(gè)員工遇到了困難或疑問(wèn)，都可以直接找法伊特爾面談。

在管理企業(yè)中，法伊特爾十分重視感情交流，他經(jīng)常為員工及其家屬舉辦各種活動(dòng)，比如，生日舞會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、佛教儀式等等。通過(guò)這些活動(dòng)，各部門(mén)之間、員工之間、上下級(jí)之間有了更多的交流和接觸，大家的距離就拉近了，這對(duì)提高員工的工作積極性、融洽彼此的關(guān)系、凝聚團(tuán)隊(duì)人心具有強(qiáng)大的推動(dòng)力。

在東方飯店，從看門(mén)的人到出納員，每個(gè)員工都充滿(mǎn)著榮譽(yù)感。在這里，員工不僅有豐厚的工資，還有豐富的福利待遇，比如，免費(fèi)就餐、年終紅包、職業(yè)保險(xiǎn)、年終休假、緊急貸款、醫(yī)療費(fèi)用等等。這些對(duì)推動(dòng)員工積極工作，也起到了舉足輕重的作用。

領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力在這門(mén)藝術(shù)中起著重要的作用。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須有知識(shí)、有學(xué)問(wèn)、有鐵血手腕、有手段，但實(shí)際上，真正高明的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個(gè)人的修養(yǎng)、親民、和藹的姿態(tài)，表達(dá)對(duì)員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備了這些特質(zhì)時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)緊密團(tuán)結(jié)在他周?chē)纬梢粋€(gè)氣場(chǎng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

在中國(guó)歷代君王中，不乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但說(shuō)起唐太宗李世民，我們不僅要用優(yōu)秀來(lái)形容他，還要用“個(gè)人魅力強(qiáng)大”來(lái)形容他。早在當(dāng)秦王時(shí)，雖然他的地位不及兄長(zhǎng)李建成地位顯赫，但是他以獨(dú)特的個(gè)人魅力，吸引了眾多能人志士追隨。當(dāng)他登上皇位之后，滿(mǎn)朝文武，智者云集。后來(lái)，他們?cè)诶钍烂竦膸ьI(lǐng)下，打造了一個(gè)“貞觀之治”。

在位期間，李世民從來(lái)不像其他權(quán)貴一樣發(fā)號(hào)施令、玩弄權(quán)術(shù)，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示范。行軍時(shí)，他與士兵同甘共苦，并把下屬視為知己；打仗時(shí)，他不畏強(qiáng)敵，沖鋒在第一線；決策時(shí)，他不獨(dú)斷專(zhuān)行，而懂得傾聽(tīng)他人意見(jiàn)，通過(guò)集思廣益來(lái)制定策略。正是因?yàn)檫@些超凡脫俗的個(gè)人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并終生為他效力。

身為管理者，你的個(gè)人魅力與團(tuán)隊(duì)的氣場(chǎng)有直接的關(guān)系。如果你的魅力強(qiáng)大，大家就容易在你的影響下抱成一團(tuán)，凝成一股強(qiáng)大的合力。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力不是天生的，完全可以通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者可以在這樣幾點(diǎn)上努力修煉自我：

（１）高貴的人格

人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也是一個(gè)人道德品質(zhì)的體現(xiàn)，孟子在滕文公下中說(shuō)：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫?！边@就是君子的人格魅力。而有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)媚上欺下、耍兩面派，這就是最大的人格缺陷。作為領(lǐng)導(dǎo)者，最應(yīng)具備的人格就是正直、行事光明磊落、有責(zé)任感、有擔(dān)當(dāng)。

（２）獨(dú)特的風(fēng)格

所謂獨(dú)特的風(fēng)格，指的就是一個(gè)人的個(gè)性和特點(diǎn)，如果管理者沒(méi)有自己的風(fēng)格，就很難出類(lèi)拔萃。這種獨(dú)特的風(fēng)格，不是處處長(zhǎng)楊、標(biāo)榜自我，而是一種適合于己、業(yè)已成熟、便于識(shí)別、行之有效的行為方式。比如，阿里巴巴的總裁馬云、搜狐公司的張朝陽(yáng)，他們就是有個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者。

（３）大胸懷、大氣魄

一個(gè)人的魅力不是取決于他的身高有多高，而是取決于他的胸懷有多寬廣。就像林則徐寫(xiě)的一副自勉的對(duì)聯(lián)：“海納百川，有容乃大；璧立千仞，無(wú)欲則剛?！痹囅胍幌拢绻I(lǐng)導(dǎo)者小肚雞腸、斤斤計(jì)較，怎么稱(chēng)得上有魅力呢？怎么可能贏得他人的追隨呢？

（４）以身作則

以身作則的重要性不言而喻，通過(guò)以身作則，可以形成上行下效的良好團(tuán)隊(duì)氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者做得好，下屬們還敢胡來(lái)嗎？許多優(yōu)秀管理者的例子都告訴我們，管理者的一舉一動(dòng)，往往會(huì)影響著下屬的積極性，給下屬留下深刻的印象。因此，率先垂范，樹(shù)立榜樣，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須重視的問(wèn)題。

（５）睿智的頭腦

領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，必須要有睿智的頭腦，想問(wèn)題、做決策應(yīng)有理有據(jù)、有條有理，尤其是在遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，要冷靜地思考，泰然處之，而不能慌不擇路，這樣才能聰明地處理問(wèn)題。

（６）淵博的學(xué)識(shí)、學(xué)習(xí)的心態(tài)

一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是一個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)、有學(xué)識(shí)的人，同時(shí)，他們還擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，懂得虛心請(qǐng)教、耐心傾聽(tīng)、樂(lè)意與下屬交流。這樣不但可以讓領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)充學(xué)識(shí)，還能使他們顯得有親和力、謙遜、溫和。

總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者若想打造個(gè)人的魅力，不妨從以上幾個(gè)方面去努力，不斷地提升自己、完善自己，這樣一來(lái)，個(gè)人魅力定會(huì)油然而生。

４企業(yè)一定是先做精、再做強(qiáng)、后做大

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，為了能讓企業(yè)健康迅速地發(fā)展壯大，每個(gè)老板都必須考慮一個(gè)問(wèn)題：是先把企業(yè)做大、再做精、后做強(qiáng)，還是先把企業(yè)做精、再做強(qiáng)、后做大，還是先把企業(yè)做強(qiáng)、再做大、后做精？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，可謂眾說(shuō)紛紜，各抒己見(jiàn)，什么樣的理解都有。但有兩種相對(duì)集中的答案，相當(dāng)一部分老板認(rèn)為：應(yīng)該先把企業(yè)做精、再做強(qiáng)、再做大，理由是把企業(yè)做精是基礎(chǔ)，有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)才能圖謀發(fā)展，才能做強(qiáng)、做大。還有一部分人認(rèn)為，應(yīng)該先把企業(yè)做大、再做精、再做強(qiáng)，理由是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷，只有迅速做大，搶占市場(chǎng)的份額，才能占據(jù)足夠的資金，才有機(jī)會(huì)做強(qiáng)、做精。

不可否認(rèn)的是，這兩種理解都有道理，但選擇哪種發(fā)展模式，更有利于企業(yè)發(fā)展呢？答案是先把企業(yè)做精，再做強(qiáng)，后做大。而先做大企業(yè)，再做強(qiáng)、做精企業(yè)，這種發(fā)展模式適合資金充足的老板。因?yàn)橹挥匈Y金充足，才能迅速做大，快速搶占市場(chǎng)。對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，投資的每一分錢(qián)，幾乎都是自己的血汗錢(qián)，金錢(qián)有限、資源有限，只有選擇臥薪嘗膽式的修煉，等到產(chǎn)品做精了，才有出頭之日。

世界沐浴產(chǎn)品行業(yè)，品牌林立、魚(yú)龍混雜。不過(guò)，有一家企業(yè)特別引人注目，那就是德立精工，尤其是它那句“求精做細(xì)，就是德立”的口號(hào)，更是讓人耳熟能詳。

德立精工從一家生產(chǎn)沐浴配件的小企業(yè)，發(fā)展成行業(yè)第一家自主研發(fā)全套沐浴產(chǎn)品的公司實(shí)屬不易，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐洲、美洲、亞洲的眾多國(guó)家，它堅(jiān)持從客戶(hù)的淋浴感受出發(fā)，專(zhuān)注于每個(gè)細(xì)節(jié)，求精做細(xì)，這使它多年以來(lái)穩(wěn)步發(fā)展成為行業(yè)里的領(lǐng)軍企業(yè)。

從２００３年下半年開(kāi)始，德立開(kāi)始走上自主研發(fā)的新道路，率先推出了多種創(chuàng)新產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)引起了很大的反響?？梢哉f(shuō)，不經(jīng)意間，德立精工在業(yè)內(nèi)的知名度、產(chǎn)銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率等方面，都在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。那么，它的發(fā)展秘訣是什么呢？那就是：先做精，再做強(qiáng)，后做大。

德立公司對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求特別完美，每一環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格控制。很多低端的沐浴房產(chǎn)品把玻璃、拉手、滑輪、膠條等半成品買(mǎi)回來(lái)，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單組裝就對(duì)外出售。而且在組裝過(guò)程中，不注重產(chǎn)品質(zhì)量，但德立公司不會(huì)這么做，他們獨(dú)立研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)密封膠條和磁膠條、滑輪、拉手等部件，并對(duì)組裝質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。正是這種精益求精的企業(yè)精神讓德立公司不斷發(fā)展壯大，在眾多沐浴產(chǎn)品企業(yè)中脫穎而出。

德立公司表示，他們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持“先做精、后做強(qiáng)”的理念，不盲目求大，而是重點(diǎn)考慮產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、供應(yīng)能力、代理商的生存質(zhì)量等等，穩(wěn)固地提高公司的實(shí)力。

把企業(yè)做大做強(qiáng)，是很多老板的夢(mèng)想，他們都在試圖通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合，或融資手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。但是著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平認(rèn)為，企業(yè)盲目做大做強(qiáng)會(huì)導(dǎo)致其偏離主業(yè)投資，甚至加速企業(yè)的滅亡。正確的出路是先把企業(yè)做精，再做強(qiáng)，后做大。

在自然界中，一顆樹(shù)苗能否長(zhǎng)成參天大樹(shù)，要具備兩個(gè)條件：一是樹(shù)的質(zhì)地要好，可以抵抗風(fēng)雨寒暑；二是要有較快的生長(zhǎng)速度和長(zhǎng)大的潛力。如果一顆樹(shù)苗生長(zhǎng)速度很快，但是質(zhì)地不好，就算長(zhǎng)得再大，也無(wú)法成為棟梁之才。如果樹(shù)的質(zhì)地很好，但是生長(zhǎng)速度很慢，或者沒(méi)有長(zhǎng)大的潛質(zhì)，也難以堪當(dāng)大用。

其實(shí)，一家企業(yè)也是這樣。只有同時(shí)具備了內(nèi)在的素質(zhì)和生長(zhǎng)能力、生長(zhǎng)潛質(zhì)，經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，才能在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)先做精，再做強(qiáng)，最后做大，是企業(yè)健康發(fā)展、穩(wěn)步壯大的必由之路。只有做精了，企業(yè)才能健康，只有做強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)，只有做大了，企業(yè)才能穩(wěn)定。

有一家公司，在十幾年中，只做音樂(lè)播放器和手機(jī)，而且只做了五個(gè)型號(hào)的音樂(lè)播放器和兩種款式的手機(jī)，你覺(jué)得這家公司有希望嗎？在這個(gè)山寨機(jī)猖獗的時(shí)代——看看深圳數(shù)碼產(chǎn)品的小作坊，一天就可以制造出幾十種產(chǎn)品，再看看諾基亞和摩托羅拉公司，一年少說(shuō)也會(huì)推出幾十種型號(hào)的手機(jī)……

盡管現(xiàn)實(shí)如此殘酷，但是這家公司依然能強(qiáng)大到無(wú)法撼動(dòng)，它的名字讓人們?yōu)橹偪?，它早已是時(shí)代的代名詞，它就是美國(guó)的蘋(píng)果公司。提起蘋(píng)果公司，相信大家都不陌生，雖然它推出的產(chǎn)品只有屈指可數(shù)的幾款，但是其市值一度超過(guò)了Ｇｏｏｇｌｅ。這不得不令人佩服。

喬布斯經(jīng)營(yíng)蘋(píng)果的思路就是專(zhuān)注，就是求精。他把所有的研發(fā)、市場(chǎng)和推廣都專(zhuān)注于一個(gè)產(chǎn)品上，甚至只有一種型號(hào)、一種顏色，不留任何后路。正是因?yàn)樘O(píng)果公司堅(jiān)持做精，蘋(píng)果的產(chǎn)品才能以質(zhì)取勝，風(fēng)靡全球。喬布斯堅(jiān)信：只有專(zhuān)注，才能把每件事情做到極致。這就是蘋(píng)果公司每款產(chǎn)品橫掃全球市場(chǎng)，締造王者之氣的原因所在。

把企業(yè)做精，就是企業(yè)要有自己的核心業(yè)務(wù)，要對(duì)核心業(yè)務(wù)投入１００％的技術(shù)、心血和精力，把它做到極致。有人說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就像地上撒了很多錢(qián)，你一定要先撿離自己最近的錢(qián)，因?yàn)槟惚容^有優(yōu)勢(shì)。同樣的道理，你要做自己最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，并用心做好，這樣你永遠(yuǎn)不可能空手而歸。只有把企業(yè)做精了，你才有希望把企業(yè)做強(qiáng)、做大。

５管得越少，成效越好——讓管理回歸簡(jiǎn)單

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理。”杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者沒(méi)必要事必躬親，什么事情都對(duì)別人不放心，粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過(guò)程。因?yàn)檫@樣做很容易形成一個(gè)怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴(lài)、封閉的習(xí)慣，最后把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領(lǐng)導(dǎo)者什么都管，最終只會(huì)累壞自己。

尤金·杜邦是美國(guó)杜邦公司的第三代繼承人，他是一個(gè)典型的專(zhuān)權(quán)者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅(jiān)持實(shí)行“愷撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，即專(zhuān)制統(tǒng)治，絕對(duì)掌控管理權(quán)力。公司所有的決策和許多細(xì)微的決策，都必須由他來(lái)完成。所有的支票都由他親自開(kāi)，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復(fù)函，做利潤(rùn)分配，周游全國(guó)以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。

每次在會(huì)議上，他總是不斷地問(wèn)別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)完全失去了活力和彈性，面對(duì)市場(chǎng)的變化，他們很難做出正確而及時(shí)的決策，導(dǎo)致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。

而且尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺(jué)他們的命運(yùn)如此悲催。事實(shí)上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務(wù)，而是他們自己。１９８８年，在哈佛商業(yè)評(píng)論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來(lái)臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

在杰克·韋爾奇看來(lái)，要想通過(guò)“少管”達(dá)到“管好企業(yè)”的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要符合４個(gè)條件：

（１）精力。領(lǐng)導(dǎo)者的精神狀態(tài)很重要，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者整天打不起精神，不管是身體的問(wèn)題，還是精神狀態(tài)的問(wèn)題，他都沒(méi)法當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。杰克·韋爾奇認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有充沛的精力時(shí)，他才能夠激勵(lì)大家實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

（２）激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)不光要自己精神十足，還要能激發(fā)別人充滿(mǎn)干勁。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力下放給部屬之后，他所要做的就是激發(fā)員工活力，幫他們實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。

（３）敏銳。平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可以把權(quán)力交給部屬，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難，在問(wèn)題很復(fù)雜或兩難的處境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有當(dāng)機(jī)立斷的能力，絕不能優(yōu)柔寡斷。

（４）實(shí)施力。實(shí)施力其實(shí)就是執(zhí)行力，這一點(diǎn)杰克·韋爾奇看得很重。他認(rèn)為，有些領(lǐng)導(dǎo)者充滿(mǎn)精力，也能激勵(lì)別人，也有決斷力，但是做什么事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響非常不好。領(lǐng)導(dǎo)者只有充當(dāng)執(zhí)行力的典范，才能在部屬心中產(chǎn)生威信。

松下幸之助曾說(shuō)過(guò)這樣一段話：“當(dāng)創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時(shí)，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時(shí)，我采取分層負(fù)責(zé)的管理方式，員工上萬(wàn)人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘！?/p>

松下幸之助明白：企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權(quán)。他認(rèn)為，管理者應(yīng)該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過(guò)自律來(lái)影響全體員工，比如，關(guān)心員工、鼓勵(lì)員工，對(duì)員工表達(dá)愛(ài)，通過(guò)自身的積極工作，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺(jué)地對(duì)待工作，自覺(jué)地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的領(lǐng)導(dǎo)，越是喜歡從頭管到腳，結(jié)果越管越獨(dú)斷專(zhuān)行，反觀部下依賴(lài)性越來(lái)越強(qiáng)，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，還會(huì)做事畏首畏尾，在無(wú)形中增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態(tài)就是“無(wú)為而治”，讓每個(gè)人都學(xué)會(huì)自我管理。

只給職不給權(quán)，事無(wú)巨細(xì)都由自己拍板，這只會(huì)挫傷下屬的積極性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要死抓權(quán)力不放，要舍得讓下屬表現(xiàn)，敢于讓他們放手去做。被稱(chēng)為鞋業(yè)大王的環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長(zhǎng)汀，不僅敢于放權(quán)，更敢于把權(quán)交給“外人”，這也正是環(huán)隆集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的秘訣之一。

進(jìn)入２０世紀(jì)８０年代，蔡長(zhǎng)汀四處開(kāi)疆?dāng)U土，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，分公司的數(shù)量也隨之越來(lái)越多，除了“環(huán)隆電氣公司”和“美國(guó)國(guó)際開(kāi)發(fā)公司”交由兒子和女婿管理外，其余分公司均是年輕精明的青年管理者。

當(dāng)時(shí)，蔡長(zhǎng)汀這種大膽放權(quán)的做法并不為人所理解，不少人都認(rèn)為他是把自己辛辛苦苦打下的事業(yè)拱手送給了外人經(jīng)營(yíng)。對(duì)此，他卻十分想得開(kāi)，“交給后生小子啦，我樂(lè)得當(dāng)太上皇不管事啦。”蔡長(zhǎng)汀管得少，也很少過(guò)問(wèn)每筆生意的成敗，這就讓他騰出了更多的時(shí)間去尋找信息，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，聯(lián)系國(guó)際業(yè)務(wù)。

在管理上，蔡長(zhǎng)汀的秘訣只有十六個(gè)字，即“一日知人，二日善用，三日放權(quán)，四曰無(wú)私?！币环矫婵梢宰屜聦侏?dú)當(dāng)一面，另一方面自己也可以養(yǎng)精蓄銳，看準(zhǔn)商機(jī)和市場(chǎng)，隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，從而保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這也管，那也管，這并不能證明你管理本事大，而恰恰說(shuō)明你管得不夠好。好的管理是不再需要管理，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，最少的管理才是最好的。不少公司原本有一套完善的規(guī)章制度，結(jié)果因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)管得太多，反而讓這些制度成了擺設(shè)，原本簡(jiǎn)單的問(wèn)題反而越來(lái)越復(fù)雜。

所謂“君忙國(guó)必亂，君閑國(guó)必治”，企業(yè)管理者也是一樣，管理的本質(zhì)在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務(wù)，那么，就要將相應(yīng)的權(quán)力也交給對(duì)方，“扶上馬，不撒韁”的做法只會(huì)挫傷員工的自尊心，對(duì)公司的發(fā)展而言，有百害而無(wú)一利。

６無(wú)為而治——自發(fā)的才是最有效的

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是處處管著、處處監(jiān)視員工，而是建立一個(gè)能讓每個(gè)人都能成為人才的制度，讓員工自發(fā)地對(duì)待工作。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)最好的控制方法，就是來(lái)自于員工的自我管理。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！惫艿蒙賲s能管得好，是因?yàn)楦鞣N制度、措施真正發(fā)揮了主導(dǎo)作用。在良好制度的規(guī)范下，員工的自覺(jué)性、責(zé)任感、積極性都能得到充分的激發(fā)，這對(duì)減輕管理壓力、簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)、提高執(zhí)行力，都有非常好的作用。這一點(diǎn)在下面的例子中得到了充分印證。

蘇州某工業(yè)園區(qū)實(shí)行體制規(guī)范、政策透明的“授權(quán)管理”，先后制定了４５項(xiàng)新的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，里面清楚地規(guī)定什么可行，什么不可行，哪類(lèi)問(wèn)題應(yīng)該怎么做，都規(guī)定得非常詳細(xì)。在“授權(quán)管理辦法”實(shí)施以后，員工們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)事情的現(xiàn)象越來(lái)越少，但按制度辦事的良好風(fēng)氣卻在園區(qū)內(nèi)逐漸形成。

由于少了很多管理環(huán)節(jié)，一些項(xiàng)目審批、海關(guān)物流、外事管理等看似復(fù)雜的問(wèn)題變得十分簡(jiǎn)單而有效，園區(qū)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)８年保持５０％左右的增長(zhǎng)速度。僅２００２年全年的ＧＤＰ總額就達(dá)到了２５２億元，財(cái)政收入３２億元。

管得少并不是說(shuō)管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實(shí)現(xiàn)了按制度辦事，用制度規(guī)范企業(yè)，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務(wù)中解放出來(lái)，更好地去做企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

臺(tái)灣奇美公司是一家生產(chǎn)石化產(chǎn)品ＡＢＳ的企業(yè)，該企業(yè)雖然比不上王永慶的臺(tái)塑公司，但它的生產(chǎn)力是同行企業(yè)的４倍。在２０世紀(jì)７０年代，其產(chǎn)品掀起了石化業(yè)的一場(chǎng)革命，其產(chǎn)品質(zhì)量之高、價(jià)格之低讓同行的美國(guó)和日本企業(yè)都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會(huì)退避三舍，不敢與之競(jìng)爭(zhēng)。

為什么奇美公司有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力呢？這得益于公司董事長(zhǎng)許文龍的“無(wú)為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長(zhǎng)的頭銜，但這是一個(gè)十足的虛名，他就像英國(guó)女王一樣，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權(quán)給部屬。許文龍從來(lái)不做任何書(shū)面的指令，即使偶爾和主管們開(kāi)會(huì)，也只是閑聊家常。很多時(shí)候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專(zhuān)門(mén)的辦公室都沒(méi)有。因?yàn)樗苌僭谵k公室，而是經(jīng)常開(kāi)車(chē)去外面釣魚(yú)。

有一次，他在外面釣魚(yú)時(shí)，突然遇到大雨，于是他就開(kāi)車(chē)去公司避一避雨，順便看一下公司。當(dāng)員工看到他時(shí)，竟然驚訝地問(wèn)道：“董事長(zhǎng)，沒(méi)有事你來(lái)干什么？”他想了想說(shuō)：“對(duì)呀！沒(méi)事來(lái)這干什么？”說(shuō)完，一溜煙地開(kāi)車(chē)離去了。

許文龍的例子啟示我們，老板一定要信任員工，充分放權(quán)。“無(wú)為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實(shí)際上他對(duì)奇美的發(fā)展情況心明如鏡。“無(wú)為”是讓企業(yè)在制度、文化的規(guī)范下，非常自然有效地運(yùn)行，就像鐘表上了發(fā)條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會(huì)因?yàn)槟愕碾x開(kāi)而停止運(yùn)行。

海爾集團(tuán)的董事長(zhǎng)張瑞敏曾說(shuō)：“我經(jīng)營(yíng)海爾主要是無(wú)為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略。”在張瑞敏看來(lái)，“無(wú)為”中有“有為”，他認(rèn)為“無(wú)為”就是企業(yè)的價(jià)值觀，它是無(wú)形的，但是非常重要。在這個(gè)無(wú)形價(jià)值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說(shuō)：“所謂的‘超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)’，就是當(dāng)你的下屬?zèng)]有你的管理時(shí)，仍然能夠正常工作?！?/p>

反觀一些中小企業(yè)的管理者，就缺乏無(wú)為而治的勇氣和自信。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱(chēng)：“中國(guó)企業(yè)每個(gè)層次上的管理者，大概都把８０％的時(shí)間用于管理，把２０％的時(shí)間用于工作上?！痹S多管理者習(xí)慣于崇拜自己、相信自己，對(duì)員工不放心，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)員工的工作，從始至終都不敢放開(kāi)下屬的手，每個(gè)環(huán)節(jié)、每道關(guān)他們都要嚴(yán)把。管理者忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，到最后企業(yè)卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因?yàn)楣芾碚吖艿锰嘣斐傻摹?/p>

因?yàn)楣艿锰啵芾碚呓K日疲于奔命，沒(méi)有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實(shí)，因而很難取得工作實(shí)效；因?yàn)楣艿锰?，管理者顧此失彼，漏洞百出，?wèn)題層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因?yàn)楣艿锰?，員工的積極性和創(chuàng)造性會(huì)嚴(yán)重受挫，會(huì)變得越來(lái)越束手束腳。時(shí)間一長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)缺少活力，缺乏生機(jī)。

管理者管得太多，對(duì)員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來(lái)加以闡述。大象小的時(shí)候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無(wú)力掙扎。時(shí)間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長(zhǎng)成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時(shí)，它也不去掙脫。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工管理過(guò)多、管理過(guò)嚴(yán)，最終也會(huì)把員工變成不想掙脫鐵鏈的“大象”。員工會(huì)習(xí)慣性地依賴(lài)管理者，而不會(huì)積極地思考、創(chuàng)新，不會(huì)獨(dú)立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長(zhǎng)，不可能變得出色。

因此，管理者應(yīng)該從一開(kāi)始，就放開(kāi)拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺(jué)得員工能力不夠，也要給他機(jī)會(huì)去嘗試、去鍛煉、去成長(zhǎng)。這樣，他們才有可能成為中流砥柱式的人物，分擔(dān)你的壓力，幫你實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治”的管理愿景。

７領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)自我修煉，是“簡(jiǎn)約管理”的第一步

領(lǐng)導(dǎo)者如果想獲得優(yōu)秀的人才，首先應(yīng)該加強(qiáng)自我修煉，讓自己充滿(mǎn)人格魅力。這樣一來(lái)，人才自然會(huì)登門(mén)拜訪，主動(dòng)加盟你的平臺(tái)，為你效勞。

人格魅力來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者的品格、素質(zhì)、知識(shí)、能力、道德修養(yǎng)等，人格魅力越大，權(quán)威性越大，影響力越大，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力自然就越大。因?yàn)楦绪攘Φ念I(lǐng)導(dǎo)打天下，是絕大多數(shù)優(yōu)秀人才渴望的事情。

聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志就是一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，他把“其身正，不令而行”這句話掛在辦公室的墻上，用來(lái)勉勵(lì)自己。聯(lián)想公司由２０萬(wàn)元起家，發(fā)展成為如今資產(chǎn)上百億的大型集團(tuán)公司，成為中國(guó)電子工業(yè)的龍頭企業(yè)，這與柳傳志的個(gè)人魅力有巨大的關(guān)系。

柳傳志說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒(méi)高報(bào)酬，怎么吸引人？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來(lái)吸引住更多志同道合的老同志。”這句話充分展現(xiàn)了柳傳志個(gè)人魅力對(duì)人才的吸引力，因?yàn)橐患移髽I(yè)在創(chuàng)立之初，公司無(wú)法給員工提供高報(bào)酬，但柳傳志卻能身先士卒，多干、少拿，并且他的能力強(qiáng)，大家有目共睹，大家覺(jué)得跟著他干有前途，自然愿意跟在他身邊。

下面這段話，從某個(gè)角度也能反映出柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

“要部下信你，還要有具體辦法，通過(guò)實(shí)踐證明你的辦法是對(duì)的。我跟下級(jí)交往，事情怎么決定有三個(gè)原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，我采取的辦法是，按你說(shuō)的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后算后賬，成與否要有個(gè)總結(jié)。你做對(duì)了，表?yè)P(yáng)你，承認(rèn)你對(duì)，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做。你做錯(cuò)了，你得給我說(shuō)明白，當(dāng)初為什么不按我說(shuō)的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅(jiān)決地按照我想的做?！绷鴤髦救缡钦f(shuō)。

身為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，想必你也有過(guò)替人打工的經(jīng)歷，在你選擇一家公司時(shí)，什么因素最吸引你？工資待遇、工作環(huán)境、晉升空間，還是事業(yè)前景？對(duì)于一個(gè)目光遠(yuǎn)大的人來(lái)說(shuō)，肯定會(huì)選擇事業(yè)前景，而跟隨一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)打天下，市場(chǎng)前景是最光明的。

這一點(diǎn)在很多歷史人物身上，都有很好的體現(xiàn)。比如，常山趙子龍一開(kāi)始追隨袁紹，但是不被袁紹重用，于是轉(zhuǎn)投白馬公孫瓚，但他發(fā)現(xiàn)公孫瓚魅力不夠，跟著他沒(méi)有什么前途，直到遇到劉備，他才覺(jué)得遇到了明主，從此跟隨劉備南征北戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)打天下。

我們不得不承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力對(duì)人才的感召的重要性。不信的話，我們可以舉一個(gè)例子：兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)墓究粗辛艘粋€(gè)人才，給出的待遇也差不多，其中一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者涉嫌偷稅漏稅、走私，還有克扣員工工資的劣跡，而另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)正直廉潔，多次受到媒體的褒獎(jiǎng)，試問(wèn)，如果讓你選擇，你會(huì)選擇去哪一家公司發(fā)展？一般來(lái)說(shuō)，腦子正常的人，都會(huì)選擇后一家公司，這就是領(lǐng)導(dǎo)者魅力的吸引力。

想一想，為什么全世界的精英都想去微軟公司一展身手？這在很大程度上，是因?yàn)槲④浌炯捌漕I(lǐng)導(dǎo)者本身魅力的吸引。微軟公司的創(chuàng)始人比爾·蓋茨中途退學(xué)，其勇氣和魄力可見(jiàn)一斑，在他的經(jīng)營(yíng)下，微軟公司從一家小公司發(fā)展成為全球最大的軟件公司，其能力可見(jiàn)一斑。比爾·蓋茨的勇氣、魄力、能力等，都是吸引人才的地方，甚至很多人覺(jué)得在比爾·蓋茨麾下工作，是一種無(wú)上的榮耀。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定不能忽視個(gè)人魅力對(duì)工地的影響。要知道，你的形象對(duì)公司來(lái)說(shuō)，就如同一面鏡子，你時(shí)刻向外反射著公司的情況。那么，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力主要表現(xiàn)在哪些方面呢？

（１）重視人才，愛(ài)惜人才

領(lǐng)導(dǎo)者吸引人才的前提是重視人才，愛(ài)惜人才。趙云當(dāng)初之所以投靠劉備，是因?yàn)樗绖渲匾暼瞬?，知道劉備賞識(shí)他。如果劉備不重視人才，不賞識(shí)他，就算劉備魅力再大，恐怕趙云也不會(huì)為他賣(mài)命。

福特汽車(chē)公司是一家名氣很大的公司，該公司的顯著特點(diǎn)是：器重人才。有一次，公司的一臺(tái)馬達(dá)發(fā)生了故障，怎么也修不好，最后請(qǐng)人找來(lái)一個(gè)名叫斯坦曼的人來(lái)修。斯坦曼來(lái)了之后，看了看出故障的機(jī)器，然后指著電機(jī)的某處說(shuō)：“這兒的線圈多了１６圈?！碑?dāng)他去掉１６圈線后，電機(jī)馬上運(yùn)轉(zhuǎn)正常。福特當(dāng)即覺(jué)得斯坦曼是個(gè)人才，邀請(qǐng)他來(lái)公司。但斯坦曼說(shuō)，自己的老板對(duì)他很好，他不能離開(kāi)。沒(méi)想到，福特對(duì)他說(shuō)：“我把你所在的那家公司買(mǎi)下來(lái)，你就可以來(lái)我這里工作了。”結(jié)果，福特真的買(mǎi)下了那家公司。

常言講“三軍易得，一將難求”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終歸結(jié)于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有重視人才，愛(ài)惜人才，并想方設(shè)法招賢納士，讓人才看到你的誠(chéng)意，你才能打動(dòng)他們。

（２）禮賢下士，擁有優(yōu)秀的人格

齊桓公得管仲，靠的是人格魅力，結(jié)果管仲幫他成就了一番春秋霸業(yè)；秦始皇得韓非子、李斯，靠的也是人格魅力，結(jié)果統(tǒng)一天下；劉邦得蕭何、張良、韓信的輔佐，也是靠人格魅力，最后打敗項(xiàng)羽，建立漢朝?？v觀古今中外，得人才者得天下，如何得人才？靠的是領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的人格所產(chǎn)生的感召力。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的人格包括“仁、義、禮、智、信、溫、良、恭、儉、讓”等傳統(tǒng)美德，擁有這些品行的領(lǐng)導(dǎo)者，才能稱(chēng)之為品德高尚的人。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要充分認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的緊迫性，認(rèn)識(shí)到只有不斷提高知識(shí)素養(yǎng)，才能緊跟時(shí)代的步伐，成長(zhǎng)為優(yōu)秀的領(lǐng)袖。要知道，沒(méi)有人天生就是卓越的領(lǐng)袖，而學(xué)習(xí)是唯一的途徑。只有不斷學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)，你才能擁有淵博的知識(shí)，才可能在觀察問(wèn)題和分析問(wèn)題時(shí)保持敏捷的思維、抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，帶領(lǐng)企業(yè)展翅高飛。

８大胸襟、大氣魄，成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)管理是一個(gè)做人做事的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者能否做到大肚能容、寬厚待人，能否做得到眼觀六路、耳聽(tīng)八方、胸懷全局、心懷天下，很大程度上決定了企業(yè)能長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。因?yàn)閷捄翊?，才能廣結(jié)人緣，才有可能得到員工的支持，因?yàn)樾貞讶?，才不至于目光短淺，撿了芝麻丟了西瓜，這是一種大氣魄。

很多時(shí)候，大胸懷與大氣魄是緊密聯(lián)系的，很容易理解的一點(diǎn)就是：大胸懷表現(xiàn)為不與人計(jì)較，為的就是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，與人為善，使自己多一個(gè)朋友，少一個(gè)敵人。這一點(diǎn)在企業(yè)管理中顯得尤為重要。有些領(lǐng)導(dǎo)者嫉賢妒能，害怕下屬搶了自己的風(fēng)光，于是處處打壓下屬，這就是典型的缺少胸懷和氣度的表現(xiàn)。

提到三國(guó)時(shí)期的周瑜，很多人就會(huì)產(chǎn)生刻板印象，認(rèn)為周瑜嫉妒心強(qiáng)，心胸狹小，其實(shí)并非這樣的。程普是東吳的老將，他原先與周瑜不和，兩人關(guān)系相當(dāng)緊張，但是周瑜并沒(méi)有因程普對(duì)他不友好而報(bào)復(fù)。相反，他把程普的不友好拋之腦后，選擇了大度寬容，后來(lái)，程普被他的寬宏大量感動(dòng)了，兩人成了摯友。程普還用“飲醇醪自醉”來(lái)評(píng)價(jià)與周瑜的交往，意思是與周瑜交往，就像喝了又濃又醇的美酒，讓人神清氣爽。由此可見(jiàn)，大胸懷是化解矛盾、消除隔閡的良藥。

企業(yè)管理者不但要在做人方面有大胸懷，還要在做事方面有大氣魄，這樣才能讓你的領(lǐng)袖氣質(zhì)影響更多的員工。李嘉誠(chéng)當(dāng)年創(chuàng)辦塑膠廠時(shí)，將廠子的名字定為“長(zhǎng)江”，他的解釋是：“長(zhǎng)江不擇細(xì)流，故能浩蕩萬(wàn)里。長(zhǎng)江之源頭，僅涓涓細(xì)流，東流而去，容納無(wú)數(shù)支流，形成汪洋之勢(shì)。日后的長(zhǎng)江塑膠廠，發(fā)展勢(shì)頭也會(huì)像長(zhǎng)江一樣，由小到大?！?/p>

在做人做事做生意的過(guò)程中，李嘉誠(chéng)總是提醒自己多一點(diǎn)大度、多一點(diǎn)讓利。他說(shuō)：“重要的是首先得顧及對(duì)方的利益，不可為自己斤斤計(jì)較。對(duì)方無(wú)利，自己也就無(wú)利。要舍得讓利使對(duì)方得利，這樣，最終會(huì)為自己帶來(lái)較大的利益。我母親從小就教育我不要占小便宜，否則就沒(méi)有朋友，我想經(jīng)商的道理也該是這樣?！闭沁@種胸懷天下的大志向和大氣魄，促使李嘉誠(chéng)不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。

無(wú)獨(dú)有偶，格力集團(tuán)的董事長(zhǎng)董明珠也是一個(gè)擁有大胸懷和大氣魄的人。在營(yíng)銷(xiāo)界，她被譽(yù)為傳奇人物。這不僅在于她為格力創(chuàng)造了前所未有的營(yíng)銷(xiāo)模式，更在于她對(duì)營(yíng)銷(xiāo)保持著與眾不同的態(tài)度。

很多人在搞營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，都會(huì)陪盡笑臉、說(shuō)盡好話，跟在客戶(hù)身后，服務(wù)周到，但是董明珠搞營(yíng)銷(xiāo)卻不這樣，她總是開(kāi)宗明義地告訴客戶(hù)：如果你不按我的規(guī)矩來(lái)，就別和我玩這個(gè)游戲。結(jié)果，客戶(hù)圍繞在她身邊搶著付錢(qián)，還對(duì)她保持１２分的敬佩。這到底是怎么回事呢？

有人曾問(wèn)董明珠：“你怎么敢肯定，客戶(hù)會(huì)按照你的規(guī)則跟你玩游戲呢？”董明珠說(shuō)：“因?yàn)槲业某霭l(fā)點(diǎn)不是我個(gè)人的那一點(diǎn)眼前利益，我手中把握的是合作雙方的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?！笨吹竭@樣的回答，我們就不難理解為什么客戶(hù)愿意與他合作了。

另外，董明珠還是一個(gè)有大氣魄、大格局的領(lǐng)導(dǎo)者，她的一位下屬曾表示：“董總特別善于觀察，而且反應(yīng)敏捷，在你還沒(méi)開(kāi)口之前，她已經(jīng)知道你要什么；她也會(huì)讓你明白，她手里掌握的正是你想要的——她永遠(yuǎn)控制著大局的進(jìn)程?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的大氣魄、大格局很大程度上，表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃上。就像董明珠這樣，站在“大格局”的角度上，統(tǒng)籌內(nèi)部和外部的一切資源，將利益最大化發(fā)揮得淋漓盡致。這一點(diǎn)在威盛電子董事長(zhǎng)王雪紅身上也有典型的表現(xiàn)。與董明珠向營(yíng)銷(xiāo)渠道的強(qiáng)權(quán)發(fā)起挑戰(zhàn)大同小異，王雪紅在威盛電子創(chuàng)立不久，就敢于向行業(yè)巨頭英特爾叫板，結(jié)果一戰(zhàn)成名。

王雪紅向英特爾挑戰(zhàn)并不是嘩眾取寵、借故炒作威盛的知名度，而是因?yàn)樗龔囊婚_(kāi)始就看準(zhǔn)了中國(guó)電子公司不能永遠(yuǎn)都做“高級(jí)作坊”的趨勢(shì)，必須擁有自己的芯片技術(shù)。結(jié)果，威盛在她的領(lǐng)導(dǎo)下，一點(diǎn)一點(diǎn)做技術(shù)，一點(diǎn)一點(diǎn)贏得市場(chǎng)，最終的結(jié)果是威盛和英特爾、ＡＭＤ并稱(chēng)為全球三大芯片生產(chǎn)商。

敢于挑戰(zhàn)是大氣魄，這需要勇氣，需要胸懷，需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和大格局上的把控。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該具備這些素養(yǎng)，要學(xué)會(huì)著眼未來(lái)，積極地為明天準(zhǔn)備；要學(xué)會(huì)掌控全局，判斷企業(yè)的健康情況，以此掌控企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和走向。