一個只會管事的人只能叫“總管”，一個會管人的人才稱得上是領(lǐng)導(dǎo)者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發(fā)的意識，使大家為團(tuán)隊的目標(biāo)積極主動地開展工作，并形成一種職業(yè)化的習(xí)慣，最終實(shí)現(xiàn)員工的自我管理、自我發(fā)展和自我進(jìn)步，當(dāng)然，最大的贏家是企業(yè)這個團(tuán)隊。所以，管事先管人，管人要管心，從心開始做管理，你才能成為優(yōu)秀的管理者。
一個管理大師首先應(yīng)當(dāng)是一位心理大師
有些管理者深得民心，走到哪里都能被歡聲笑語、掌聲鮮花圍繞。在他們下達(dá)命令之后，下屬絕對服從，立即執(zhí)行。而有些管理者不得人心，他們所到之處，周圍員工死氣沉沉，當(dāng)他們離開之后，大家背后議論、抱怨。在他們下達(dá)命令之后，下屬們磨磨蹭蹭，不愿意行動起來。同樣是在企業(yè)管理界“混”的兩種人，怎么得到的待遇差距這么大呢？
其實(shí)，他們的差距在于：前一種管理者懂管理，后一種管理者不懂管理。要想懂管理，必須懂人的心理，并根據(jù)人的不同心理，采取有針對性的管理方法，這樣才能管理好團(tuán)隊。世界上，但凡優(yōu)秀的管理大師，他們首先都是一個心理大師。因為只有懂人的心理，管理者才能與下屬更好地相處、溝通，才能游刃有余地駕馭下屬，才能更好地激勵下屬。
中國無產(chǎn)階級革命家、政治家陳云同志曾經(jīng)指出：“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在于了解群眾的心理。”如果你想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該了解豐富的心理學(xué)知識，了解下屬的心理，在管理中從員工的心理出發(fā)進(jìn)行管理。這才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。
１９８１年，由于市場萎縮，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠的效益十分糟糕，工人們十分擔(dān)心自己的前途，工作積極性低靡，一個個唉聲嘆氣、抱怨連連。
公司管理層看到這種狀況，心中十分擔(dān)憂。他們聘請專業(yè)的調(diào)查人員針對全體員工做了一場對企業(yè)滿意度的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：６５％的員工不愿意尊重公司的管理層，５６％的員工對工作感到悲觀，７９％的員工認(rèn)為自己的付出沒有得到應(yīng)有的報酬。
針對這個調(diào)查結(jié)果，管理層推出了“１００分俱樂部”計劃，即無論哪位員工，只要一年下來，所取得的工作績效高于公司規(guī)定的平均水平，就可以得到相應(yīng)的獎勵。業(yè)績高出平均水平越多，所獲得的獎勵額度越大，并且還能獲得一件印有公司標(biāo)志和“１００分俱樂部”臂章的淺藍(lán)色的夾克衫，這象征的是公司的認(rèn)可，是一種榮譽(yù)。
兩年后，工廠的生產(chǎn)效率提高了１６５％，產(chǎn)品質(zhì)量差錯率下降了４０％，員工對企業(yè)的不滿減少了７２％，公司生產(chǎn)事故造成的時間損失減少了４３７％，公司的利潤比往年增長了１００多萬美元。
這個案例充分說明，要想把企業(yè)管理好，把員工管理好，管理者就必須充分了解員工的心理，針對員工的心理需求下手，才能調(diào)動他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。
心理學(xué)研究證明，一個人的心理需求是其動力的最大來源，每個人都希望被尊重、被信任和被重視。這種心理需求很容易產(chǎn)生，也很容易滿足。作為管理者，應(yīng)該在第一時間發(fā)現(xiàn)員工的心理，并采取有力的措施來滿足它，這樣員工才會產(chǎn)生很強(qiáng)的動力。
沃爾瑪公司十分重視關(guān)心員工，他們把員工稱為合伙人，并注意傾聽他們的意見。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓曾對公司的管理者們說：“管理的關(guān)鍵在于深入商店，聽一聽各個合伙人要講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計們想出來的?！?/p>
在薩姆·沃爾頓看來，只有管理者真誠地尊敬和親切地對待自己的員工，了解員工的為人，了解他們的家庭，了解他們的困難和他們對公司的希望，尊重和欣賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，才能幫助他們成長和發(fā)展。他本人經(jīng)常飛往世界各地的分公司，詢問基層員工的想法，通過與他們聊天，了解他們的需要。這樣很好地讓員工感受到公司的尊重、重視和關(guān)心，從而把企業(yè)當(dāng)成自己的家，認(rèn)真對待工作。
作為一名企業(yè)管理者，貴在知道員工的需求，并懂得如何滿足他們的需求。每個員工都有不同的需求，公司無法一一滿足，但若能尋找他們的共性需求予以滿足，這就相當(dāng)于給他們吃了一顆定心丸。員工的共性需求得到了滿足，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，忠誠度也會大大提高，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生一種割舍不斷的感情，心甘情愿、一如既往地為企業(yè)效力，最大限度地發(fā)揮自己的能量，作出自己最大的貢獻(xiàn)。那么，什么是員工的共性需求呢？
共性需求１：渴望有穩(wěn)定的、不錯的收入
工作是為了什么，這一點(diǎn)不言自明。說得俗一點(diǎn)，工作不過是為了混口飯吃，為了養(yǎng)家糊口，每個員工都渴望獲得理想的收入。怎樣才是理想的收入呢？一般來說，員工渴望現(xiàn)在的收入比過去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同行業(yè)同崗位者的收入高。如果員工的收入能滿足這幾點(diǎn)，他們往往會感覺較好，可見，員工的收入除了滿足生存的條件外，更多的是一種比較之后的主觀感受。作為管理者，在給員工設(shè)定薪資時，有必要了解員工過去的收入、員工社交圈子的大概收入以及同行業(yè)同一崗位的大概收入，這樣便于制定出讓員工滿意的薪資。
共性需求２：渴望有一個能夠發(fā)揮自己能力的舞臺
在工作中，每個員工都渴望獲得成就感，即把自己的知識用在工作上，把自己的能力發(fā)揮出來，把自己的智慧彰顯出來。因此，每個員工都渴望有機(jī)會、有舞臺展示自己的能力，體現(xiàn)自己的價值。作為管理者，有必要結(jié)合員工的能力，把他們安排在適合自己的崗位上，使他們有機(jī)會解決實(shí)際工作中的問題，為企業(yè)創(chuàng)造價值。如果員工在自己不喜歡、不適合的崗位上工作，他們的能力也無法最大化發(fā)揮出來，他們是不會快樂的。
共性需求３：渴望有一個發(fā)展成長的空間
在員工把自己的知識、智慧、能力發(fā)揮出來的同時，他們還渴望學(xué)習(xí)新知識，提高自己的能力，增長自己的智慧，這樣他們才會感覺自己在成長、進(jìn)步。否則，員工就會有一種被掏空的感覺，覺得企業(yè)在壓榨自己的思想精華，從而缺少安全感。
如果一個企業(yè)組織純粹是一個機(jī)械性的工廠，而不是一個學(xué)習(xí)型的組織，它是很難留住人才的?，F(xiàn)實(shí)中，有這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，不少骨干紛紛跳槽，或自立門戶，原因就是企業(yè)不能滿足他們成長的需要，所以，管理者要重視員工培訓(xùn)，這比高薪留人更能滿足員工成長的需求。
共性需求４：獲得欣賞、認(rèn)可和贊美
心理學(xué)家威廉·杰姆斯曾經(jīng)說過：“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞?！泵總€員工都渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)者的欣賞、認(rèn)可和贊美，這可以激發(fā)他們的工作激情，使他們對工作更有信心、更有責(zé)任感、更有創(chuàng)造性。
共性需求５：要有一個健康愉快的工作環(huán)境
作為企業(yè)的員工，沒有人不希望自己所處的環(huán)境是和諧愉悅、輕松快樂的。如果生活在一個爾虞我詐、勾心斗角的企業(yè)環(huán)境中，即使員工有再多的收入，他們也不會快樂地工作，不會長久地為企業(yè)效力。這就是人們常說的“快樂是金錢買不到的”，所以，管理者要重視營造良好的企業(yè)環(huán)境，要把企業(yè)環(huán)境中不和諧的因素消除掉。
要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大
很多企業(yè)管理者在選擇人才時，認(rèn)為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價值觀與企業(yè)不符，他們也不能給企業(yè)帶來效益。舉個例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數(shù)”的，他們?nèi)似吠?、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發(fā)揮，試問，這樣的員工你要嗎？
再舉個例子，某些員工來到企業(yè)，就是想來賺錢的，而你的企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，無法給他們滿意的薪水，你對他說：“你是一個有才華的人，我們企業(yè)可以為你提供一個展示才華的舞臺，在這里你會有美好的前景，將來公司實(shí)力增強(qiáng)了，那時你就是公司的元老，公司一定給你股份?！痹谀阏\懇的勸說下，員工留下來了。但每個月員工拿著可憐的薪水，他會甘于現(xiàn)狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟(jì)。
每個企業(yè)都有自己的價值觀，對于風(fēng)險性的企業(yè)，比如投資公司，很多時候領(lǐng)導(dǎo)者本人的價值觀就代表著公司的價值觀。如果領(lǐng)導(dǎo)是保守、謹(jǐn)慎的人，那么公司的價值觀就偏向謹(jǐn)慎，這個時候如果你所選擇的人才是一個崇尚冒險的人，顯然與你公司的價值觀不符；如果你公司的價值觀是實(shí)干，而人才的價值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。因此，在選擇人才時，一定要重視人才的價值觀、人生態(tài)度等因素。當(dāng)員工的價值觀與公司的價值觀一致時，企業(yè)團(tuán)隊才能展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
阿里巴巴的前總裁馬云曾說：“我們要讓所有的員工都知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當(dāng)?shù)刈罡呒壍膶懽謽?。”從馬云的話中我們可以看出，阿里巴巴的價值觀是樸實(shí)不炫耀、節(jié)約不鋪張、真實(shí)不浮夸、崇尚實(shí)干。關(guān)于這段話的由來，馬云說過這樣一番話，原話內(nèi)容如下：
很多企業(yè)剛開張，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環(huán)境，就會覺得這家公司肯定不錯，好好在這里發(fā)展，會出人頭地的。這就讓新員工對公司有過高的心理期望值。其實(shí)，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的好、你的規(guī)模來的，對面臨的困難總是估計不足。于是，久而久之，這家公司的人會變得越來越少，最后撐不下去。
我們在寧波招聘員工時，有一個女孩子，找到當(dāng)?shù)匾粋€很偏僻、又黑又破的居民區(qū)單元房的５樓時，不相信大名鼎鼎的分公司會在這上面的７樓，于是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時后我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。
就目前來說，可以說我們并不缺錢，而我們大多數(shù)分公司的辦公地點(diǎn)，卻都是在居民點(diǎn)的單元房里。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當(dāng)?shù)刈钯F的辦公地點(diǎn)，而我們沒有。為什么？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當(dāng)?shù)刈罡呒壍膶懽謽恰?/p>
馬云的思維與眾不同，創(chuàng)業(yè)多年以來，他一直堅持在居民樓辦公，這種節(jié)約精神是當(dāng)年留存下來的。在他看來，員工的價值觀與企業(yè)的價值觀不匹配是一種巨大的不幸。看看現(xiàn)實(shí)中，“為什么公司給員工加薪，員工還會離去？”這種不對稱的離職，讓很多管理者困惑，這個困惑背后所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個企業(yè)，或者這個企業(yè)對員工沒有吸引力。
對企業(yè)而言，如果價值觀含糊不清，那么要想吸引優(yōu)秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配，就像婚姻中的兩個人是否志同道合一樣，只有當(dāng)員工認(rèn)同你的企業(yè)文化、認(rèn)同你的價值觀時，大家在一起合作才會有默契，甚至他們愿意為了這份事業(yè)而犧牲小我的需求。這就是價值觀的力量。
很多歐美企業(yè)的管理者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)有明確的價值觀時，可以大大提高企業(yè)的效率，減少企業(yè)內(nèi)耗。因為通過企業(yè)價值觀所形成的員工行為模式，可以在短時間內(nèi)讓員工做出判斷：哪些事情是企業(yè)允許做的，哪些事情是企業(yè)不允許做的。那些優(yōu)秀的企業(yè)價值觀告訴我們：當(dāng)員工的價值觀與企業(yè)的價值觀匹配時，制度的約束機(jī)制就會變成員工自覺的行為，員工的行為體現(xiàn)就會成為企業(yè)的形象標(biāo)簽。這一點(diǎn)在沃爾瑪體現(xiàn)得特別明顯。
沃爾瑪?shù)睦习迕看巫w機(jī)，都是坐經(jīng)濟(jì)艙，住酒店，也是住常規(guī)的酒店。公司的復(fù)印紙，更是兩面都使用。每一分錢，都要去節(jié)儉，這種近乎苛刻的節(jié)儉，通過老板的率先垂范，達(dá)到了上行下效。這種看似很“摳”的老板，正是源于他的價值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優(yōu)惠。因為如果企業(yè)不崇尚節(jié)儉，企業(yè)成本就會增加，這個成本必然會通過提高產(chǎn)品售價來彌補(bǔ)，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對沃爾瑪價值觀的認(rèn)同，才有了沃爾瑪?shù)拈L青基業(yè)。
那么，怎樣判斷員工的價值觀是否與企業(yè)價值觀匹配呢？馬云說：“員工是否喜歡這個公司一下就能看出來。如果員工對公司信心特別強(qiáng)，那么每一件小事他都會努力想辦法，他會想著怎樣為公司省錢。”因此，看一個員工是否喜歡企業(yè)，管理者完全可以根據(jù)員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便于及時發(fā)現(xiàn)與公司價值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。
懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上
俗話說：“扇一個巴掌給兩顆棗。”在非扇巴掌不可的情況下，那就果斷地扇巴掌吧。不過，當(dāng)你扇了人家一個巴掌之后，肯定會給人造成疼痛和傷痕，這時你應(yīng)該學(xué)會亡羊補(bǔ)牢，給他兩顆甜棗，彌補(bǔ)一下他內(nèi)心的傷痛，撫慰他受傷的心靈。
“扇一個巴掌給兩顆棗”只是一個形象化的比喻，說的是在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者批評、責(zé)備下屬之后，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點(diǎn)小小的安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯誤。這樣就能產(chǎn)生事半功倍的管理效果。
后藤清一年輕時，曾擔(dān)任三洋機(jī)電公司的副董事長，后來他進(jìn)入松下電器任職。有一次，他犯了一個錯誤惹惱了松下幸之助，松下幸之助把他叫到辦公室，對著他氣急敗壞地大發(fā)雷霆，把后藤清一罵得狗血噴頭，還拿著一只火鉗死命往桌子上拍擊。
松下幸之助發(fā)泄完之后，后藤清一準(zhǔn)備離去，忽然聽見松下幸之助說：“等等，剛才我太生氣了，不小心將這火鉗弄彎了，麻煩你費(fèi)點(diǎn)力，幫我弄直好嗎？”
后藤清一非常無奈，只好拿著火鉗拼命地敲打，在這個敲打的過程中，他的心情也漸漸歸于平靜。當(dāng)他把敲直的火鉗交給松下幸之助時，松下幸之助說：“嗯，真不錯，比原來的還好，你真不錯?！?/p>
后藤清一走出松下幸之助的辦公室后，松下悄悄給后藤清一的老婆打了一通電話：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好照顧他。”后藤清一挨了松下幸之助一頓臭罵之后，原本打算辭職不干了，但當(dāng)他得知松下幸之助的做法后，反而對松下幸之助產(chǎn)生了佩服和敬意，于是決心繼續(xù)效忠于他，而且要干得更好。
批評、責(zé)罵下屬之后，又用題外話來稱贊下屬，通過其他方式關(guān)心下屬，這種“打一個巴掌給兩顆甜棗”的做法，是松下幸之助管理中的高明之處。他認(rèn)為，在管理上寬嚴(yán)得體十分重要。在原則和條規(guī)面前，應(yīng)該寸步不讓，嚴(yán)格對待。比如，員工違反了公司條規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該嚴(yán)懲不貸，絕不姑息。
但是，在痛斥下屬之后，有必要及時補(bǔ)充一句安慰或鼓勵的話。因為人在遭受斥責(zé)之后，很容易垂頭喪氣，甚至對自己失去信心，心中難免會想：我在領(lǐng)導(dǎo)心目中沒有好印象了，我在這家公司沒有希望獲得晉升了。這樣一來，就可能造成員工自暴自棄，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。
所以，高明的管理者懂得在批評員工之后，及時用一兩句溫馨的話語安慰員工，或在事后向下屬表示：我是重視你，看你有前途，覺得你是可造之材，才會罵你。被斥責(zé)的下屬聽了這樣的話，必然會深深體會到領(lǐng)導(dǎo)“愛之深，責(zé)之切”的心理，從而更加發(fā)憤圖強(qiáng)。
美國著名企業(yè)家玫琳凱曾經(jīng)說過：“決不可只批評不表揚(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個人，也得找點(diǎn)值得表揚(yáng)的事情留在批評后。這叫作‘先批評，再表揚(yáng)’?！?/p>
“先批評，再表揚(yáng)”既可以讓員工認(rèn)識到自己的不足，又不至于打擊他的信心，還能使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，可謂一舉三得。因此，這一招經(jīng)常被管理者運(yùn)用，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫也擅長此道。
索尼公司是一家靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品生存的企業(yè)，隨身聽是該公司的重要產(chǎn)品之一。一次，公司一批銷往東南亞的隨身聽出了問題，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這批隨身聽的外包裝出了問題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量。負(fù)責(zé)外包裝的分公司趕緊更換包裝，解決了問題，但盛田昭夫卻不依不饒。
盛田昭夫把那家分公司的廠長叫到董事會議上，要求他陳述自己的錯誤。然后，在會議上他當(dāng)著所有董事的面，嚴(yán)厲地批評這個廠長，并要求全公司以此為戒。這位廠長在索尼公司工作了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評，他感到非常難堪，禁不住失聲痛哭。在場的董事們都感覺盛田昭夫做得太過分了。
會議結(jié)束后，這位廠長垂喪著頭走出會議室，他心里正考慮著準(zhǔn)備提前退休。這時盛田昭夫的秘書走了過來，邀請他一塊兒去喝酒。廠長哪里有心情喝酒，無奈之下，秘書只好拉著他去了酒吧。
廠長對秘書說：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我?！?/p>
秘書說：“董事長一點(diǎn)也沒有忘記你為公司作的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請你喝酒。”
接著，秘書對廠長說了一些安慰的話，安撫了他極端不平衡的心。喝完酒后，秘書送廠長回家，剛進(jìn)家門，廠長的妻子就迎了上來，說：“親愛的，你真是受總公司重視的人?！睆S長覺得奇怪，這時妻子拿來一束鮮花和一張賀卡，說：“今天是我們結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日，公司派人給我們送來了鮮花和賀卡?！?/p>
廠長一聽，恍然大悟，他整天忙著工作，早就把結(jié)婚紀(jì)念日忘在腦后。但是公司居然沒有忘記，這讓他倍受感動。盛田昭夫的這一舉動，使廠長心甘情愿為公司繼續(xù)效力。
盛田昭夫不愧是恩威并施的高手，為了公司的利益，他對下屬的過錯沒有絲毫的寬待，但考慮下屬是老員工，而且是生產(chǎn)經(jīng)營的一把好手，為了不打擊他的信心，又采取了同時施恩的辦法，既表達(dá)了歉意和安慰，又表達(dá)了厚愛和器重，如此做法，怎能叫人不感動呢？
從松下幸之助和盛田昭夫的做法中我們發(fā)現(xiàn)：批評、責(zé)罵乃至懲罰，并不是領(lǐng)導(dǎo)者的根本目的，最終的目的是教育員工，調(diào)動員工的積極性。因此，在批評員工之后，一定不要忘了給兩顆甜棗，免得下屬誤以為你對他有成見，不喜歡他，對他感到失望。這樣不僅能讓下屬受傷的心得到安慰，還能讓他心服口服，虛心改正自己的錯誤，更加努力地為公司創(chuàng)造價值。
學(xué)會做感情投資，你的管理成本就會減半
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，談什么感情啊，情感啊，這些都是看不見、摸不著的東西，都是一些小兒科，不值得花費(fèi)時間和精力。有些管理者則認(rèn)為，感情投資是虛幻的東西，投入之后沒有切實(shí)的回報，沒有立竿見影的效果。如果你也有這樣的認(rèn)識，那么是你該改變觀念的時候了。
感情投資雖然是無形的，雖然看不見，摸不著，但是卻能感受得到。感情投資也許不能獲得立竿見影的效果，但是它能對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，隨著時間推移，隨著你感情投資越多，員工會加倍地回報你，這種回報表現(xiàn)為信服你、認(rèn)同你、敬重你、支持你，樂意聽從你的工作安排，愿意遵守公司的規(guī)章制度，積極工作，為公司創(chuàng)造效益。這樣一來，你所得到的回報將是不可估量的。
在中國歷史上，唐太宗李世民是一位善做感情投資的高明領(lǐng)導(dǎo)者。開國功臣徐世績，是第一個被賜“國姓”的人，被李世民賜名為李世績。對于這樣的重臣，李世民非常重視感情投資。
有一次，李世績得了急病。御醫(yī)開的處方上，有“胡須灰可以救治”這些字。李世民看了之后，毫不猶豫地剪下自己的胡須送給李世績，這在古代可是非常難得的。因為古人認(rèn)為身體發(fā)膚，受之父母，不可損傷。因此，他們不剃發(fā)，不剪須。而皇帝是龍體，身上的任何一根毛發(fā)都珍貴無比。因此，李世民的舉動把李世績感動得熱淚長流，叩頭至流血，以表達(dá)感激之情。李世民卻說：“這都是為了國家，不是為了你個人，這有什么可謝的！”
房玄齡也是李世民最為倚重的一位大臣，在朝中長期擔(dān)任宰相。他對唐朝開國時的制度建立、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，都作過重大的貢獻(xiàn)。當(dāng)房玄齡生病時，李世民為了了解病情，方便探視，竟然命人將皇宮的圍墻鑿開，以便直接到達(dá)房玄齡的家。
此外，李世民每天還派人前去問候房玄齡，并派名醫(yī)為他治療，讓御膳房給他準(zhǔn)備三餐。當(dāng)聽到房玄齡的病情有所減輕時，李世民便喜上眉梢，而當(dāng)他聽說房玄齡的病情加重時，馬上愁云滿面。在房玄齡彌留之際，李世民來到病榻前，與他握手話別，悲不能禁。
李世民的做法充滿了真情實(shí)感，怎能不讓李世績、房玄齡等重臣感動？怎能不令他們披肝瀝膽地為之效命？可以說，李世民的做法是管理的至高境界，對今天企業(yè)管理有非常好的借鑒價值。
身為企業(yè)管理者，重視對員工進(jìn)行感情投資，往往能收到巨大的回報：首先，通過感情投資，可以讓員工感受到關(guān)懷，使員工在內(nèi)心深處對領(lǐng)導(dǎo)者心存感激，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對自己有知遇之恩，從而激發(fā)出強(qiáng)大的潛在能力，使他們對工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感和奉獻(xiàn)精神。其次，通過感情投資，可以使員工產(chǎn)生歸屬感和忠誠心，這是員工愿意充分發(fā)揮自己才能的源動力。再者，通過感情投資，可以有效地激發(fā)員工的開拓意識和創(chuàng)新精神，使他們鼓足勇氣，勇往直前。員工創(chuàng)新對企業(yè)來說，是贏得市場競爭，獲得商業(yè)利潤的重要途徑。
感情投資，投資是感情，也能收到感情，而感情是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心靈橋梁。在人際交往中，感情是不可缺少的因素，是相互信任、相互支持的潤滑劑。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都注重感情投資，而且注重長期的感情投資，他們深知這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有不可估量的作用。日本麥當(dāng)勞的社長藤田田認(rèn)為，在所有投資中，感情投資花費(fèi)最少，回報率最高。
藤田田是日本麥當(dāng)勞漢堡莊的創(chuàng)始人和經(jīng)營者，他曾經(jīng)說過：“記住這一句話，‘日本麥當(dāng)勞成功的信條是，為員工多花一點(diǎn)錢’絕對值得。”在他看來，勤勞的員工是公司的財富，公司絕對不能對員工吝嗇。每一年，公司花在員工身上的錢多達(dá)１０００萬日元，他說這筆錢絕對不是浪費(fèi)。
這１０００萬日元用于保障員工及其家屬的健康，支付給東京獲洼衛(wèi)生醫(yī)院和警察醫(yī)院，作為保留病床的基金。如果員工或他們的家屬生病或發(fā)生意外，那么可以立即進(jìn)入這兩所醫(yī)院進(jìn)行治療或動手術(shù)，即使周末有人得了急病，也可以及時送入指定的醫(yī)院接受治療，這樣可以避免中途多次轉(zhuǎn)院造成救治不及時而喪命。
有一兩年，麥當(dāng)勞的員工不曾因病住院，對于這兩年投入的２０００萬日元，有人曾問藤田田是否浪費(fèi)，得到的回答是：“只要能讓員工安心工作，對麥當(dāng)勞來說就不吃虧?！蓖ㄟ^這種感情投資和人性化關(guān)懷，藤田田換來了員工積極地工作，繼而產(chǎn)生了巨大的創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造了任何投資都無法比擬的效益。
感情投資就像一張存折，你往里面存儲感情，你就能獲得員工的回報。你存儲的是無形的感情，所獲得的卻是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)利潤。因此，不要吝嗇感情投資，感情投資不花一分錢，卻能獲得源源不斷的產(chǎn)出，這是一本萬利的投資。學(xué)會感情投資，你的管理成本將減少很多。
感情投資不是虛擬的，而是真情實(shí)感的流露，是真心為員工著想。對于感情投資，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一個正確的認(rèn)識，那就是應(yīng)該自覺地、一貫地踐行，而不能只做表面文章，或只有３分鐘的熱度。所謂“以情動人，貴在恒久”，又所謂“路遙知馬力，日久見人心”，要想感情投資結(jié)出豐碩的果實(shí)，你就必須在感情投資時堅持“放長線”的原則。
你要牢記“人非草木，孰能無情”，你更要堅信“精誠所至，金石為開”，在你的感情投資之下，員工一定會被你感染，從而對你充滿敬意和佩服，并心甘情愿地追隨你、服從你。這樣你的管理將會變得十分簡單，你在管理上投入的時間、精力以及金錢，都會大大減少。與此同時，公司所獲得的利益，將是源源不斷的。
常對下屬說：你的工作很重要
一個炎熱的夏天，兩名旅客在大槐樹下歇腳、乘涼。期間，一名旅客對另一名旅客說：“槐樹沒什么用，長這么大，卻不能結(jié)果實(shí)，對人類沒有實(shí)際的用處?！被睒渎犃诉@話，十分生氣地質(zhì)問：“你們在我的樹蔭下乘涼，享受我?guī)Ыo你的好處，嘴里卻說沒用，你們是不是太忘恩負(fù)義了？”
在企業(yè)管理中，有些管理者就像那兩位忘恩負(fù)義的旅客一樣，他們一邊享受員工帶來的好處，一邊卻在否定他們的價值。比如，領(lǐng)導(dǎo)者抱怨秘書：“你每天除了打印文件，寫一些報告，還能做什么？有你和沒你對我沒什么影響?！鳖愃频脑捯怀隹冢瑢T工積極性造成毀滅性的打擊。
槐樹的話帶給管理者們一個啟示：盡管在你的企業(yè)里，有些員工在看似不重要的崗位上工作，看似沒有實(shí)際的價值，但是不要輕易否定他們的價值。就像槐樹一樣，雖然不能結(jié)果實(shí)，也不能作為木材供人使用，但是他能為路人遮蔽烈日，這也是一種價值。作為管理者，你要做的是，經(jīng)常對員工說：“你的工作很重要，公司不能缺少你。”這樣才能激發(fā)員工的價值感、積極性，使之更加認(rèn)真地對待工作。
有一位領(lǐng)導(dǎo)者握著請假歸來的員工的手，真誠地說：“以前有你在的日子，我不覺得你的工作有多重要，但是這幾天你請假回家，公司缺少了你，我才發(fā)現(xiàn)原來你的工作那么重要，少了你這一環(huán)節(jié)，大家工作起來都會遇到不小的麻煩?！眴T工聽了這番話，頓時激動得無以言表，他的內(nèi)心在想：領(lǐng)導(dǎo)這么器重我，我一定不會辜負(fù)他，我會繼續(xù)努力，把工作做得更好。
這位領(lǐng)導(dǎo)者是聰明的，他懂得用高度的認(rèn)可來評價員工，使員工獲得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番評價的背后，我們看到的是：每一個員工都是團(tuán)隊不可缺少的一個環(huán)節(jié)，當(dāng)員工在自己的崗位上時，我們看不到他們的重要性，但缺少了任何一人，團(tuán)隊的運(yùn)轉(zhuǎn)都會受到影響。由此可見，每個員工的工作都很重要，千萬不要輕視它，不要忽視它，更不要鄙視它。
ＩＢＭ在發(fā)展過程中，一貫堅持三條原則，這三條原則比任何技術(shù)革新、市場銷售技巧或龐大的財力帶給公司的貢獻(xiàn)都要大。其中，第一條原則是：要尊重員工的一切。這條原則是老托馬斯·沃森在創(chuàng)辦ＩＢＭ時提出的，小沃森接替公司后，把這一條原則進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。
在ＩＢＭ，上至總裁下至傳達(dá)室，每個員工都受到應(yīng)有的尊重。這種尊重集中體現(xiàn)在“員工是公司最重要的資產(chǎn)，每個員工都可以使公司變成不同的樣子，每個員工都是公司的一分子”的樸素理念上，更體現(xiàn)在薪酬體系、能力與工作崗位的分配、享受培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會上。
ＩＢＭ“尊重員工的一切”的原則告訴我們：每個員工對應(yīng)的工作，都是公司運(yùn)行的重要一環(huán)，有些環(huán)節(jié)看似不重要，但若真的缺少了這一環(huán)，公司的運(yùn)行就會癱瘓。正如一臺機(jī)器上的一顆螺絲釘，看似不起眼，但若少了這顆螺絲釘，恐怕機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來就會出問題。因此，管理者應(yīng)該擦亮眼睛，看清每個員工所對應(yīng)的工作的價值所在，并大聲告訴他們：“你的工作很重要。”
一家營養(yǎng)鹽公司的領(lǐng)導(dǎo)者曾給員工寫過一封信，該員工是一名不起眼的開票員，這封信的標(biāo)題是你的工作真的很重要。看完這封信后，相信你也會被其中的言辭所感動。這封信的內(nèi)容是這樣的：
你是個平凡的員工，做著平凡的工作——開票，可是，我要告訴你：你的工作真的很重要。
不要覺得我在虛假地恭維你，要知道，每一位客戶都會與你直接接觸。有的與你見面，有的與你通過電話聯(lián)系，寒冬酷暑，送往迎來，你漸漸熟悉了一些老客戶的聲音，記住了他們的容貌，等下一次客戶來買鹽時，你的一聲問候：“您是×××，今天買多少？”簡單的一句話，就能拉近與客戶的距離，使客戶覺得親切。
你開出的每一張發(fā)票，收取的每一筆款項，都是平凡的舉動，也許你向客戶說了很多好話，為的是讓客戶多買一點(diǎn)營養(yǎng)鹽。也許客戶對你不理不睬，也許你感到有些灰心，但是當(dāng)新業(yè)務(wù)來了時，你又打起了精神，滿面微笑：“您好，我是鹽業(yè)公司……”
有些話，你每天不知道要重復(fù)多少遍，也許你口干舌燥，但你覺得值得，因為從概率角度來講，成功的幾率也是存在的。在闔家團(tuán)圓的節(jié)假日，對于你卻是一種奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，堅守在銷售第一線。
你的工作是平凡的，但是誰敢說平凡的工作不重要？謝謝你，辛勤的開票員，你為公司作出了重要的貢獻(xiàn)，公司真心感謝你。
一封充滿肯定和感激的信，把公司管理層的重才愛才之心表現(xiàn)得淋漓盡致。在這封信里，每一句話都是那么情真意切，平凡的語言卻彰顯了最真實(shí)、最樸素的感動。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你可曾對員工說過這樣一句話——“你的工作真的很重要”？如果還沒有，請記得把這句話傳達(dá)給員工，讓他們得到你的認(rèn)可，感受到自己的價值，這是你作為領(lǐng)導(dǎo)者，最應(yīng)該做的事情。
給人甜頭，一定不要等到第二天
看過海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一個動作，就會上來要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果沒有吃的，它是不會表演的。從海豚表演中，我們可以發(fā)現(xiàn)及時的獎勵多么重要。其實(shí)，在企業(yè)經(jīng)營和管理中，員工也需要及時的獎勵。
有一次，德國福克斯波羅公司的總經(jīng)理遇到了一個非常棘手的技術(shù)難題，他苦思冥想了很久也沒有找到解決的辦法。這天下班后，他在辦公室里繼續(xù)思考那個問題，一名員工敲門進(jìn)來，和他分享了自己的想法?？偨?jīng)理聽了員工的想法之后，馬上高興起來，用他的辦法，總經(jīng)理順利攻克了那個技術(shù)難題。
當(dāng)時總經(jīng)理非常興奮，他覺得有必要獎勵員工什么，一時又沒有合適的獎品。突然，他看到辦公桌上的茶幾里有一根香蕉，于是趕忙把香蕉遞給那位員工，誠懇地說：“真是太感謝你了，你是好樣的，你的辦法解決了公司的難題，你是優(yōu)秀的，這是獎勵給你的?！?/p>
員工接過香蕉，有些受寵若驚，他激動地說：“謝謝總經(jīng)理，請您放心，我會在工作中繼續(xù)努力的?！?/p>
后來，?？怂共_公司設(shè)立了一個金香蕉獎?wù)?，這個獎?wù)率前凑障憬兜臉幼佑眉兘鸫蛟斓模枪窘o員工最高的獎勵。
獎勵要及時，要快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)，這對員工來說非常重要。如果管理者把對員工的獎勵拖延到第二天、第三天甚至半個月之后，那么，獎勵所產(chǎn)生的激勵性就會大打折扣。因為心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人在做出成績的瞬間，最渴望獲得獎勵和表揚(yáng)。隨著時間的推移，越往后對獎勵和表揚(yáng)的渴望也就越低，而獎勵或表揚(yáng)所產(chǎn)生的效果也就越差。因此，如果你想讓獎勵產(chǎn)生最大化的激勵性，就要像?？怂共_公司的總經(jīng)理那樣，在第一時間給員工獎勵，哪怕你獎給員工的只是一根香蕉，員工也會激動無比。
很多企業(yè)在獎勵員工時，都做不到及時獎勵。比如，員工完成了任務(wù)，或發(fā)明了一項新的技術(shù)，企業(yè)可能要等到這項技術(shù)真正投入生產(chǎn)中去，甚至等到用這項技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品投入了市場，獲得了效益之后，才想起來給員工獎勵。試問，從發(fā)明新技術(shù)到產(chǎn)品問世并取得效益，這是一個多么漫長的過程？如果你是發(fā)明新技術(shù)的員工，半年之后你還渴望獲得獎勵嗎？也許，那時候你都不在公司了。而企業(yè)獎勵員工的誠意，也就無從體現(xiàn)了。
有些領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識到及時獎勵員工的重要性，認(rèn)為反正早晚都要獎勵員工，晚幾天有什么關(guān)系？殊不知，獎勵晚幾天與及時獎勵，兩者差別非常大。打個比方，炒菜的時候，在不同的時間放入調(diào)料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的獎勵對員工無足輕重，遲來的獎勵則可能讓員工覺得老板不誠信，導(dǎo)致獎勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
與某些企業(yè)拖延獎勵的做法相比，有些企業(yè)在獎勵員工時，純粹屬于“畫餅充饑”。說好的完成某一目標(biāo)之后，就組織員工外出旅游，但當(dāng)員工完成任務(wù)之后，管理層卻避而不談旅游的事。這種虛假的承諾，對員工會產(chǎn)生極大的消極影響。
有句話叫“哀莫大于心死”，滯后的激勵很容易讓員工有這種感覺。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)識到：如果員工辛勤付出，為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，卻沒有得到及時的回報，他的信心和工作熱情都會大打折扣。所以，為了樹立企業(yè)的公信力，為了樹立領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，為了鼓舞團(tuán)隊的士氣，請及時給員工甜頭，而不要等到“第二天”。
克萊斯勒汽車公司的總裁艾柯卡認(rèn)為，及時獎勵員工不等于一味求快。也不等于員工干出了成績才獎勵，而是在員工最需要的時候獎勵他。比如，員工的工作進(jìn)展非常順利，成功就在眼前，但遇到了一點(diǎn)小問題，這個時候獎勵員工，可以促使他一鼓作氣，完成整個目標(biāo)。
“打工皇帝”唐駿與艾柯卡的觀點(diǎn)不謀而合，他也認(rèn)為及時獎勵不等于一味求快，而是要超出員工的期望，比如，員工以為年底才能獲獎，但是沒想到年中就獲獎了，這也是一種及時獎勵。
唐駿在上海微軟分部工作時，在公司的辦公區(qū)設(shè)置了一個非常醒目的光榮榜。在光榮榜上，每個員工都有一張彩色的照片，還有獎項名稱、獲獎時間，還有一句員工親筆寫的獲獎感言。每個員工都可能成為光榮榜上的明星，每個員工都以上光榮榜為榮。
從１９９８年４月第１次評選優(yōu)秀員工獎起，到２００２年４月，登上光榮榜的員工人數(shù)達(dá)到了１２５人，這個數(shù)字接近上海微軟員工數(shù)的三分之一。在五年的時間內(nèi)，上榜員工這么多，與唐駿的獎勵方法有很大關(guān)系。他評選優(yōu)秀員工與眾不同，他不會等到年終歲尾才評出優(yōu)秀的員工，而是每一年評選３次，這樣大大縮短了獎勵時間。唐駿很清楚，及時給員工以獎勵最能鼓舞人心。
唐駿認(rèn)為，及時的獎勵才有效果。如果一個員工在工作中表現(xiàn)很好，希望得到公司的認(rèn)可，在他最想得到獎勵的時候，公司卻遲遲不獎勵他，那么，等到他不想要這個獎勵時，即使公司獎勵他，他也無所謂。這樣的獎勵就大打折扣，甚至毫無意義。所以，獎勵要注重時效性，這一點(diǎn)非常重要。
適度關(guān)心員工的個人問題，他們就會把你當(dāng)“自己人”
孟子說：“得人心者得天下。”企業(yè)與員工的關(guān)系，就像魚和水的關(guān)系，企業(yè)要想發(fā)展好，就離不開員工的支持。因此，身為企業(yè)經(jīng)營和管理者，一定要想辦法與員工處好關(guān)系，搞好團(tuán)隊內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。而要達(dá)到這一目的，最好的辦法之一就是關(guān)心員工，關(guān)注員工的個人問題，幫員工分擔(dān)憂愁和困難。關(guān)心員工，員工才會對領(lǐng)導(dǎo)者吐露肺腑之言，才會對企業(yè)產(chǎn)生忠誠之心，為公司的發(fā)展盡職盡責(zé)、盡心盡力。
說到關(guān)心員工的個人問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該關(guān)心員工的身體健康。在這方面，被稱為世界手機(jī)行業(yè)“大哥大”的摩托羅拉公司的總裁保羅·高爾文就做得非常出色。在他成功經(jīng)營和管理企業(yè)的過程中，他特別關(guān)心員工的身體健康，為此付出了真心，感動了很多員工，從而贏得了員工的真心。
在摩托羅拉公司，當(dāng)員工生病時，保羅·高爾文會在第一時間問候員工：“你的病情怎么樣？有沒有看醫(yī)生？如果你需要，我可以向你推薦最好的醫(yī)生?！碑?dāng)他把醫(yī)生推薦給生病的員工時，他會督促醫(yī)生：幫我的員工看完病之后，請把賬單直接交給我。
在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，員工最怕失業(yè)。生病之后，他們會保密，怕領(lǐng)導(dǎo)知道后擔(dān)心他們無法勝任工作。摩托羅拉公司有一名采購員叫比爾·阿諾斯，有一年他患上了嚴(yán)重的牙病，疼得他實(shí)在無法工作。很快，高爾文就得知了他的病情。
高爾文見他表情痛苦不堪，非常心疼地說：“趕緊去看病，不要想工作的事，治療費(fèi)的事我來替你想辦法?！卑⒅Z斯去醫(yī)院做了手術(shù)，手術(shù)非常成功，他知道手術(shù)費(fèi)比較貴，但奇怪的是，他卻從未見到賬單，因為高爾文已經(jīng)替他支付了這筆手術(shù)費(fèi)。他多次向高爾文提起這筆手術(shù)費(fèi)，得到的回答都是：“我會讓你知道的?！?/p>
阿諾斯知道手術(shù)費(fèi)的細(xì)節(jié)嗎？當(dāng)然知道，不過那是他勤奮工作了幾年之后的事。當(dāng)他生活有了很大的改善時，他再次找到高爾文，說：“我一定要償還你為我支付的手術(shù)費(fèi)?！钡歉郀栁膮s說：“你呀，不必這么關(guān)心這件事。忘了吧！朋友，好好干。”
阿諾斯說：“我會干得很出色的，但我還是要還您的錢……是為了使您能幫助其他員工醫(yī)好牙病……當(dāng)然還有別的什么病。”
高爾文說：“你有這樣的想法我就很開心了，謝謝你，我先代他們向你表示感謝！”
事實(shí)上，當(dāng)年高爾文只是替阿諾斯支付了２００美元的手術(shù)費(fèi)，這筆錢對他來說是一個小數(shù)目，但是對員工來說卻是不少的錢，更重要的是，這筆錢代表了管理者對員工的關(guān)懷和尊重?？上驳氖牵@樣的故事在摩托羅拉公司實(shí)在是再平常不過的事情。
作為一家大公司的總裁，高爾文能如此真摯地關(guān)心和愛護(hù)員工，其真意自然令每一位被關(guān)心的員工感激涕零。為了報答總裁的深情厚誼，員工會加倍地努力工作，以表達(dá)對企業(yè)的忠心。
俗話說：“將心比心，以心換心?！痹谄髽I(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者如果能像家長關(guān)心孩子那樣關(guān)心員工，那么員工肯定會像孩子一樣熱愛家長、熱愛企業(yè)。因為人非草木，孰能無情，你用真心呵護(hù)員工，員工自然會用真心回報企業(yè)，把領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)成“自己人”，把公司當(dāng)成自己的家。
眾所周知，每個人對“自己人”都會信賴有加。在企業(yè)管理中，如果你想讓自己的言行更具影響力，最好的一個辦法是先讓員工對你產(chǎn)生自己人意識。因為當(dāng)員工把你當(dāng)成自己人，把你視為同一類人時，就會對你產(chǎn)生強(qiáng)烈的信任感。一旦他們信任你了，那么你的言行就會充滿影響力，你管理企業(yè)就會輕松許多。這個看似簡單的道理，卻不是每個管理者都能領(lǐng)悟的，有這樣一個反面案例：
有名大學(xué)生畢業(yè)后，進(jìn)入一家民營企業(yè)，在不到兩年的時間里，他迅速成長為公司的一名骨干。但是當(dāng)公司對他充滿認(rèn)可，準(zhǔn)備大力提拔他時，他卻突然提出了辭職。公司老板非常不解，最后通過私下溝通才了解到他辭職的真正原因。
原來，該員工覺得老板不近人情，一點(diǎn)都不關(guān)心員工，跟著他干沒有意思。為此，他還舉了一個例子：有一次，他與老板一同出差，路上他意外生病了，但老板卻視而不見，不理不問，一味地督促他一定要提前完成任務(wù)、縮短行程安排。他說：“我無法從內(nèi)心尊重他，也做不到繼續(xù)為他效力?！边@就是他辭職的真正原因。
由于老板不懂得關(guān)心員工，導(dǎo)致公司苦心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才流失，這種情況不得不讓企業(yè)管理者扼腕嘆息。也許有些管理者認(rèn)為，員工來公司就是工作的，為公司創(chuàng)造效益的，他們生病了、心情不好或心里有苦悶，這些個人問題企業(yè)沒有責(zé)任去幫忙解決，因為公司不是慈善機(jī)構(gòu)。可是話雖如此，但卻難以讓員工接受。
要知道，員工不是機(jī)器而是人，是有情感、有思想的人，如果企業(yè)內(nèi)部缺少人文關(guān)懷，缺少人情味，那么工作就會變得枯燥無味，人與人之間、上下級之間就會變得冷漠。這么一來，員工就不可能開心地工作，員工工作不開心，企業(yè)發(fā)展還有什么希望呢？所以，管理者要趕緊放下“企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)”那種冷人心的觀念，從今天開始，適度關(guān)心員工的個人問題，表達(dá)對員工的關(guān)心和愛護(hù)，激發(fā)出員工“自己人”的意識。下面幾種方式值得借鑒。
（１）留意員工的生日及每個節(jié)日
在員工生日那天，如果管理者懂得表達(dá)對員工的關(guān)心和問候，往往能給員工帶去積極的影響，比如，送一份精致的禮物給員工，準(zhǔn)許員工一天假，讓他有時間與家人一起過生日。當(dāng)然，公司也可以為員工舉辦一個別開生面的生日晚會，并附上一個紅包，這樣能很好地打動員工。還有一些節(jié)日，比如“六一”、“中秋”等，公司可以為員工的孩子準(zhǔn)備一份禮物，送上月餅，向員工表達(dá)一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)懷。
（２）關(guān)心員工的健康，員工住院時，親自探望
一位普通員工住院了，公司的領(lǐng)導(dǎo)前去探望，說：“平時你在公司的時候，感覺不出來你有多重要，這幾天你生病了，公司沒有你，我就感覺工作沒了頭緒，大家也都亂了手腳，你真的很重要，安心把病養(yǎng)好吧，公司需要你！”這番話把這位員工感動得哭得稀里嘩啦，出院后他工作十分賣力，以報答領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛之恩。
值得一提的是，探望生病的員工千萬不能走過場，有些領(lǐng)導(dǎo)者探望員工時，表現(xiàn)得心不在焉，草草了事，這樣做的負(fù)面影響非常大。員工可能會想：“原來領(lǐng)導(dǎo)是假仁假義，平時我干得好，那些表揚(yáng)肯定也是假的，現(xiàn)在我病倒了，他也不把我放在心上，真是沒良心的家伙。”作為管理者，千萬不要讓員工產(chǎn)生這樣的看法。
（３）利用工作餐，與員工拉拉家常
在午餐時間，領(lǐng)導(dǎo)者輪流和不同的員工一起進(jìn)餐，在用餐的同時，與員工拉拉家常，了解員工的家庭情況，看員工是否有困難需要幫忙，看員工是否有煩惱需要開導(dǎo)，看員工是否有建議需要探討等等，既可以拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，又可以加強(qiáng)情感交流和工作交流，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，這對員工是一種必不可少的關(guān)心。
要注意的是，關(guān)于員工的個人問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該堅持適度關(guān)心的原則，以表達(dá)對員工的充分尊重。有些個人問題涉及到員工的隱私，員工可能會避而不談，對此，領(lǐng)導(dǎo)者沒必要刨根究底，以免弄巧成拙，適得其反。
關(guān)心員工的家屬，比關(guān)心他本人更令人感動
一個人辛苦工作，為的是什么？不外乎想讓自己的生活過得更好一些，希望家人的生活有更好的保障。如果家里出了事情，員工的心就會被牽動，他很可能沒有心思工作。作為企業(yè)管理者，如果重視關(guān)心員工的家屬，幫員工解決燃眉之急，那么這比關(guān)心員工本人更令人感動。
楊超是某企業(yè)員工楊俊的弟弟，他有嚴(yán)重的高血壓，身體狀況欠佳。雖然已經(jīng)成年，但是依然和年邁的母親生活在一起。一次，楊超因身體不適，到醫(yī)院檢查，結(jié)果確診患上了尿毒癥。聽到這個不幸的消息后，他的母親傷心欲絕，楊俊也萬分焦急，他們想盡一切辦法籌錢給楊超治病，為此花光了家中所有的積蓄。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)得知楊俊的弟弟患上了尿毒癥，馬上拿出２萬元作為愛心捐贈款，同時發(fā)動公司全體成員向楊俊捐款。捐款那天，楊超來到了現(xiàn)場，當(dāng)他手捧大家的愛心款時，感動得淚流不止，他說：“謝謝領(lǐng)導(dǎo)和大家的關(guān)心，我一定堅定信心戰(zhàn)勝病魔?！?/p>
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)安慰楊超：“雖然你不是我們的員工，但你是我們員工的家屬，關(guān)心你就是愛護(hù)我們的員工，你要樹立信心，積極配合治療，早日康復(fù)?！边@一番話深深打動了楊超，也深深打動了楊俊，他感受到了公司的重視，在后來的工作中，他表現(xiàn)得更加賣力。
關(guān)心員工的家屬，就是關(guān)心員工本人，甚至比關(guān)心員工本人更能讓員工感受到那種真摯的關(guān)愛。因為員工的家屬與公司非親非故，沒有直接關(guān)系，公司卻能對他們伸出援手，慷慨解囊，足以體現(xiàn)出真情。這是對員工的間接關(guān)心，卻能取得比直接關(guān)心員工更好的效果。
當(dāng)員工出差時，公司管理者如果能事先幫員工安排員工家屬的生活，或派專人負(fù)責(zé)，送去關(guān)心和慰問，一定能深深籠絡(luò)員工的心；當(dāng)員工家屬生病了，管理者若能登門拜訪，親自探望，帶去禮品和關(guān)愛，一定能讓員工倍受感動；當(dāng)六一兒童節(jié)到來時，公司若能給員工的孩子送上一份特別的禮物，當(dāng)員工的孩子考上優(yōu)秀的學(xué)校時，公司若能向員工送去一份祝福，那么就能起到很好的情感溝通作用。
身為管理者，千萬不要小看這些事情，因為在情感世界里，小事往往最容易打動人。所謂“見微知著”，小事中往往蘊(yùn)含著大愛，而且這種大愛的影響力的波及范圍是極其廣泛的。它不但能夠打動員工本人，更會打動員工的家屬，為公司贏得人心。試想一下，當(dāng)員工家屬支持企業(yè)時，員工會輕易棄企業(yè)而去嗎？
新疆有一位企業(yè)家，對待員工就像對待親人一樣，對待員工的家人也像對待自己的家人一樣，大家都親切地稱呼他“馬大哥”。
員工孫夢群老家在安徽。有一次，她的哥哥從老家過來看望她，馬大哥派人去火車站接孫夢群的哥哥，然后把他安排到酒店，并給他準(zhǔn)備了可口的飯菜。第二天，馬大哥安排財務(wù)人員報銷了孫夢群哥哥的火車票。
馬大哥的做法深深打動了孫夢群的哥哥，他說：“這么隨和，這么關(guān)心員工，想得這么周到，這樣好的領(lǐng)導(dǎo)我是頭一次遇到，妹妹在這里工作我們家可以放一百個心了。”
其實(shí)被馬大哥打動的員工家屬不只有孫夢群的哥哥，在公司里，只要有員工家屬來探親，馬大哥就會安排員工家人的吃住問題，和他們談?wù)搯T工在公司的工作和生活情況。當(dāng)員工的家人探完親返回家時，馬大哥還會派人給員工家人買一些新疆土特產(chǎn)帶上。在他的心中，員工的親人就是自己的親人，要向?qū)Υ约旱挠H人一樣對待員工的親人。
２０１０年１０月，員工李學(xué)兵的奶奶去世了，作為公司的老板，馬大哥放棄了自己三天的休假時間，和公司其他領(lǐng)導(dǎo)一同來到馬學(xué)兵家里，幫助馬學(xué)兵為他的奶奶料理喪事。李學(xué)兵談到此事時，激動地說：“董事長真像自己的親哥哥一樣關(guān)心我，我永遠(yuǎn)忘不了他的這份情?！?/p>
員工的家人是員工精神上的強(qiáng)大支柱，員工與他們的家屬是緊密聯(lián)系的一個整體，管理者如果關(guān)心員工的家屬，就意味著關(guān)心員工本人，一樣能給員工帶去感動。作為公司的管理者，如果能全面周到地考慮到員工家人的實(shí)際困難，甚至想到了員工沒有想到的問題，那么對員工將是一種很好的情感投資。
網(wǎng)易公司的創(chuàng)始人丁磊曾經(jīng)說過，關(guān)心員工的家人是企業(yè)家應(yīng)該盡到的責(zé)任。他非常重視關(guān)心員工的家人，包括員工子女所面臨的實(shí)際問題，比如，優(yōu)秀員工的子女是否就能享受到高質(zhì)量的入托入園入學(xué)條件，他認(rèn)為這在很大程度上會影響員工的“落地生根”問題。換言之，企業(yè)若想長久地留住優(yōu)秀的人才，關(guān)心他們的子女受教育問題，特別是讓他們的子女在公司所在地接受教育，做到這一點(diǎn)是非常重要的。
管理者應(yīng)該認(rèn)識到，關(guān)心員工的家人不僅能在情感上拉動員工，贏得員工家屬的支持，有時候也能換來員工看得見、摸得著的實(shí)際幫助。比如，有這樣一個例子：
王經(jīng)理是溫州某鞋業(yè)公司的總經(jīng)理，在十幾年的經(jīng)營生涯中，他非常關(guān)心員工的生活冷暖。１９９５年，員工小徐的父親患胃癌，急需一筆醫(yī)藥費(fèi)。這對小徐而言，無疑是一筆數(shù)額巨大的款項，當(dāng)他哭著找到王經(jīng)理時，王經(jīng)理了解了情況之后，二話沒說，讓財務(wù)給了他５萬元，并囑咐他不要有思想包袱，好好陪父親治病。這件事讓小徐對王經(jīng)理感恩戴德。
２００２年，在激烈的市場競爭下，王經(jīng)理的鞋業(yè)公司陷入了困境，只剩下一個空架子。這時小徐在新加坡的舅舅要來大陸投資辦廠，小徐把鞋業(yè)公司的情況和王經(jīng)理的為人告訴舅舅，說服了舅舅投資鞋業(yè)公司。在這筆投資下，王經(jīng)理的鞋業(yè)公司創(chuàng)新了鞋的款式，改進(jìn)了設(shè)備，接到了很多訂單，公司很快就起死回生了，而且生意越做越大。
俗話說：“種瓜得瓜，種豆得豆?！苯裉欤銓T工的家人付出一份情意，種下一份恩德，明天，說不定員工會帶給你企業(yè)重生的機(jī)會。即便員工沒有那么大的能耐，他們也會用自己的辛勤付出和默默耕耘，為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦，為企業(yè)走得更遠(yuǎn)盡一份力。
