通用公司的董事長查爾斯·李曾經(jīng)說過：“最好的ＣＥＯ是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽?！鄙頌槠髽I(yè)管理者，應(yīng)該想辦法提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，通過鐵的紀(jì)律和自身的榜樣影響力，將員工緊密地團(tuán)結(jié)在自己周圍，使大家心往一處想、勁往一處使，使團(tuán)隊(duì)擁有一流的戰(zhàn)斗力。

單打獨(dú)斗永遠(yuǎn)成不了氣候

俗話說：“三個臭皮匠，抵個諸葛亮”，單打獨(dú)斗，永遠(yuǎn)成不了氣候。企業(yè)是一個團(tuán)隊(duì)，作為管理者，就是要把全體成員都緊密地團(tuán)結(jié)在一起，擰成一股繩，真正實(shí)現(xiàn)上下一心，只有這樣，才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。

瓊·Ｒ·卡扎巴赫在團(tuán)隊(duì)的智慧一書中，曾這樣詮釋“團(tuán)隊(duì)”一詞：“團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任。”在團(tuán)隊(duì)中，大家各司其職，分工明細(xì)，共同協(xié)作，這種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式比單兵作戰(zhàn)的優(yōu)勢要明顯得多。

被奉為“經(jīng)營之神”的松下幸之助早在１９４５年就提出了“全員經(jīng)營”“群智經(jīng)營”等理念，并號召公司上下要一致發(fā)揮勤奮精神，事實(shí)證明，這種群策群力的做法比管理層的單打獨(dú)斗要有效。

松下一直想盡辦法幫助全體職員樹立團(tuán)隊(duì)意識，為此，他不惜花大力氣發(fā)動每個工人的智能和力量，并建立了提案獎金制度。在松下公司，只要職工可以提出有價值的建設(shè)性意見，就可以獲得高額獎金?，F(xiàn)在，公司每年頒發(fā)的這項(xiàng)獎金就高達(dá)百萬元以上，其創(chuàng)造的效益也早已超過了所發(fā)獎金的１３倍。由此也不難看出，這種鼓勵員工參加管理的做法是十分明智的，不僅贏得了員工們的忠誠，還節(jié)約了管理成本。

為了打造一個堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)，每年正月，松下幸之助都會親自帶領(lǐng)全體職工舉行貨物送行儀式。全體工人頭戴頭巾，統(tǒng)一穿著武士上衣，并揮舞著公司的旗幟，一起目送幾百輛貨車駛出廠區(qū)，在這個過程中，每個工人都會情不自禁地生出自豪感，為自己是這一團(tuán)隊(duì)的成員而驕傲。

松下幸之助曾坦言：“松下的經(jīng)營，是用全體職工的精神、肉體和出資本集線結(jié)成一體的綜合力量進(jìn)行的。”縱觀世界上那些成功的公司，很容易發(fā)現(xiàn)，管理者的貢獻(xiàn)并不是最高的，絕大部分都是靠團(tuán)隊(duì)而不是個人。這也從另一個側(cè)面表明，單打獨(dú)斗是沒有任何出路的，只有依靠團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

作為企業(yè)管理者，一定要充分認(rèn)識到群體力量的重要性，在經(jīng)營管理的過程中也要有意識地去體現(xiàn)這一思想，主動打破個人英雄、個人崇拜等管理模式，并借助技巧和獎懲手段實(shí)現(xiàn)“全民動員”。

一群團(tuán)結(jié)起來的螞蟻可以戰(zhàn)勝一頭獅子

說到螞蟻，我們就會想到“勤奮”一詞，因?yàn)樗鼈兛偸悄菢用β怠Ｆ鋵?shí)，除了勤奮，螞蟻還非常勇敢、無私、具有團(tuán)隊(duì)精神。螞蟻雖然微小，但是卻不可小視，因?yàn)樗鼈兙哂袕?qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)成百上千的螞蟻團(tuán)結(jié)起來，向目標(biāo)發(fā)起攻擊時，龐然大物也會轟然坍塌。獅子雖然強(qiáng)大，但是沒有螞蟻那種團(tuán)隊(duì)精神，敗陣下來是必然的。

弱肉強(qiáng)食的動物世界的競爭法則告訴我們：個體弱小沒有關(guān)系，只要能團(tuán)結(jié)起來，就能戰(zhàn)無不勝、所向披靡。個體的強(qiáng)大也沒什么了不起，因?yàn)樵購?qiáng)大的個體，如果不懂得團(tuán)結(jié)眾人，那么他在善于團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的對手面前也會變得不堪一擊。

作為社會性動物的人，在工作中，只有像螞蟻一樣與人團(tuán)結(jié)，才能更好地體現(xiàn)自己的價值和力量，實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。作為企業(yè)的管理者，不但自己要有團(tuán)隊(duì)精神，懂得與人團(tuán)結(jié)，還應(yīng)該想辦法把員工們團(tuán)結(jié)在自己周圍，為企業(yè)的目標(biāo)而努力。

俗話說：“三個臭皮匠賽過諸葛亮?！敝傅氖侨硕嘀腔鄱?，有事大家商量，就能想出好辦法。也許你個人的力量并不出眾，你的員工能力也有限，但當(dāng)你們團(tuán)結(jié)在一起時，大家集思廣益，密切配合，往往能產(chǎn)生數(shù)倍的能量，攻克你個人無法攻克的目標(biāo)。

值得注意的是，要想真正實(shí)現(xiàn)“三個臭皮匠賽過諸葛亮”這一目標(biāo)，在合作時應(yīng)該考慮四個問題：

首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該相對比較專業(yè)。所謂專業(yè)，指的是“內(nèi)行”，也就是大家要對所從事的事情有經(jīng)驗(yàn)。俗話說：“隔行如隔山。”不專不精的三腳貓?jiān)俣?，團(tuán)結(jié)起來也無法和術(shù)業(yè)有專攻的專家相比，三個保安加起來怎么也沒法和一個會計(jì)比算賬。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作不是人數(shù)的堆積，而需要專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，只有幾個相對專業(yè)的人組合在一起，才有可能集思廣益，產(chǎn)生好的創(chuàng)意。

其次，團(tuán)隊(duì)成員之間要有互補(bǔ)性。一個人有點(diǎn)子、創(chuàng)意、賺錢門路，一個人有資金，兩人團(tuán)結(jié)在一起，取長補(bǔ)短，最后走上了成功，這就是團(tuán)結(jié)的力量。如果他們不團(tuán)結(jié)在一起，尚先生始終是一個打工仔，雖然有才華，但是無法擁有獨(dú)立的事業(yè)；林先生有資金，但是只是摟著一堆存款，也無法擁有獨(dú)立的事業(yè)。這就是團(tuán)隊(duì)合作使人的價值無限增大的最好藍(lán)本。

再次，團(tuán)隊(duì)成員之間要平等。“三個臭皮匠”之所以能賽過諸葛亮，是因?yàn)樗麄冎g是平等的，沒有身份和地位的差別，在商量和合作時，可以各抒己見、毫不避諱，敢于反駁，這樣就有利于碰撞出奇思妙想，制定出大家認(rèn)同的目標(biāo)和戰(zhàn)略，更好地走向成功。

最后，團(tuán)隊(duì)成員要有商量。俗話說：“一人計(jì)短，兩人計(jì)長。”有事情、好商量，有問題、好溝通，這是三個“臭皮匠”能真正走在一起，并密切團(tuán)結(jié)的重要因素。如果彼此商量不到一塊兒，溝通不到一起，那么，他們之間不可能產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，也不可能戰(zhàn)勝“諸葛亮”。

增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的信任，讓大家都有歸屬感

員工之所以對公司沒有熱情，在工作中沒有創(chuàng)造性，很大的原因是員工在公司沒有得到足夠的信任，對公司沒有歸屬感。因此，管理者要重視增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，重視增強(qiáng)上下級之間的信任。

眾所周知，信任可以產(chǎn)生力量，會帶給員工強(qiáng)大的激勵。然而，很多公司都遭遇著信任危機(jī)。員工不信任領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者更是不信任員工。比如，有些公司居然在辦公室內(nèi)安裝攝像頭，以監(jiān)視員工的一舉一動，看員工上班是否認(rèn)真工作。殊不知，這種懷疑、監(jiān)視對員工是多么大的傷害。在這種不信任的環(huán)境中，員工根本不可能竭盡全力地為公司效力。

作為一個管理者，對員工不信任還表現(xiàn)為，當(dāng)員工負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作時，他們會時不時去干涉員工，有些管理者甚至?xí)蟀髷?。他們認(rèn)為這是在幫助員工，實(shí)際上是在妨礙員工工作。其實(shí)，最好的方法是放手讓員工做，鼓勵員工：“我相信你能出色地完成任務(wù)?！?/p>

在微軟公司，每個員工都會被信任，他們有充足的空間去施展自己的才華。因?yàn)楸葼?#183;蓋茨在管理上，最獨(dú)到之處就是充分授權(quán)。這在員工看來，是公司對他們最高層次的信任。比爾·蓋茨認(rèn)為，充分信任自己的員工，才能讓員工有歸屬感，這是公司發(fā)展壯大必不可少的因素。

在沃爾瑪，每一個經(jīng)理人衣服的紐扣上，都有幾個特別的字“我們信任我們的員工”。沃爾瑪把員工以及最基層的店員視為公司的合伙人，公司十分強(qiáng)調(diào)“信任”二字。他們認(rèn)為，信任可以營造良好的人際關(guān)系，可以增強(qiáng)大家的歸屬感，可以使同事之間達(dá)到志同道合的合作境界。

據(jù)沃爾瑪?shù)母呒夘I(lǐng)導(dǎo)者分析，正是因?yàn)楣就瞥缧湃?，很多基層員工感覺自己受到了重視，對公司產(chǎn)生了歸屬感，他們才愿意積極地為公司出謀劃策，公司很多良好的創(chuàng)意都是來自于這些最基層的員工。而且，這些創(chuàng)意最終也是在他們的執(zhí)行下變成了現(xiàn)實(shí)，因此，公司沒有任何理由不信任他們。可以說，這是沃爾瑪從一家小公司發(fā)展成世界最大的零售連鎖集團(tuán)的重要秘訣之一。

與沃爾瑪相似，在惠普公司，管理者也將信任員工視為最起碼的原則。惠普的創(chuàng)始人比爾·惠利和戴維·普克對公司的高層表示：“惠普之道的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信員工全部都想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要為他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能夠辦到這一點(diǎn)?！被萜兆鹬睾完P(guān)懷每一名員工，甚至廢除了考勤制，這不但是讓員工按自己個人的生活需要來調(diào)整時間，也表達(dá)了對他們的信任。

作為管理者，從這些世界知名的大企業(yè)的案例中，可以認(rèn)識到信任的重要性。信任就像一縷和煦的春風(fēng)，可以吹散員工心頭的陰霾，消除他們心底對公司、對領(lǐng)導(dǎo)者、對同事的芥蒂；信任又像是一抹溫暖的陽光，可以讓員工充滿活力，讓員工感受到企業(yè)的溫暖，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，并以主人翁的姿態(tài)對待自己的工作。

鐵的紀(jì)律，造就鐵的團(tuán)隊(duì)

春天來了，大雁從南方飛往北方，一會兒排成“一”字，一會兒排成“人”字；秋天來了，大雁又從北方飛向南方，同樣，一會兒排成“一”字，一會兒排成“人”字。為什么大雁要排成整齊有序的隊(duì)伍飛行呢？因?yàn)檫@樣飛行可以減少空氣中的阻力，節(jié)省大雁的體力，保證最順利到達(dá)目的地。

大雁排成隊(duì)伍飛行，表現(xiàn)出嚴(yán)密的組織性、紀(jì)律性，為了追求同一個目標(biāo)，它們團(tuán)結(jié)在一起，打造成了一支鐵的團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)經(jīng)營和管理中，老板如果重視用紀(jì)律約束每個員工，讓員工學(xué)會嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，貫徹落實(shí)會議決策，執(zhí)行公司制定的計(jì)劃，那么企業(yè)必將成為一支戰(zhàn)無不勝的鋼鐵團(tuán)隊(duì)。

西點(diǎn)軍校是注重紀(jì)律的典范，它重視對每個學(xué)員進(jìn)行紀(jì)律鍛煉。為保障紀(jì)律鍛煉的實(shí)施，西點(diǎn)軍校有一套詳細(xì)的規(guī)章制度，還有具體的懲罰措施。比如，學(xué)員若違反軍容，校方會懲罰他身著軍裝，肩扛步槍在校園里正步行走幾個小時，甚至十幾個小時。

據(jù)說，艾森豪威爾將軍就曾在西點(diǎn)軍校被懲罰過，因?yàn)樗杂缮⒙T了，經(jīng)常違反紀(jì)律。因此，他經(jīng)常被懲罰在操場上來回走步。經(jīng)過一年的訓(xùn)練，紀(jì)律觀念終于植根于他的大腦。所以，后來我們才看到威嚴(yán)的艾森豪威爾將軍。

其實(shí)，經(jīng)營企業(yè)和管理員工與管理軍隊(duì)一樣，都必須強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。紀(jì)律是一切制度的基石，團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是維系企業(yè)長期發(fā)展的重要力量。企業(yè)有了嚴(yán)明的紀(jì)律，才會具備戰(zhàn)斗力。

１９８５年，張瑞敏擔(dān)任海爾的廠長，他上任后宣布的第一條紀(jì)律竟是“不準(zhǔn)在車間大小便”。２０多年后的今天，當(dāng)我們看到這條紀(jì)律時，或許感到可笑，心想：員工怎么會在車間大小便呢？但是在當(dāng)時，海爾員工在生產(chǎn)車間大小便的情況并不少見?？梢哉f，若沒有“不準(zhǔn)在車間大小便”這條戒律，就沒有海爾今天的輝煌。

紀(jì)律是確保做事正確、行動有效、執(zhí)行到位的有力武器。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須有嚴(yán)明的紀(jì)律，這樣才能將員工很好地?cái)Q成一股繩，團(tuán)隊(duì)才能迸發(fā)出戰(zhàn)斗力。否則，團(tuán)隊(duì)只是一群烏合之眾，會變成一盤散沙，大家不聽命令，不服從指揮，隨心所欲地行動，就不可能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。

所以，老板一定要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的重要性，要求每個團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格遵守，誰也不能凌駕于紀(jì)律之上。在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的同時，老板必須身先士卒，維護(hù)紀(jì)律。一個好的領(lǐng)導(dǎo)必須懂得自律，這樣才能帶出遵守紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)。

良性換血，讓團(tuán)隊(duì)始終保持戰(zhàn)斗激情

激情是團(tuán)隊(duì)的血液，是員工的靈魂，是企業(yè)的活力源泉。企業(yè)老板的職責(zé)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成功的秘訣，就是讓激情在團(tuán)隊(duì)內(nèi)擴(kuò)散、流淌、傳遞、飛揚(yáng)。著名的企業(yè)管理專家譚小芳認(rèn)為，衡量一個公司的領(lǐng)導(dǎo)人是否優(yōu)秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一個指標(biāo)是看他能否激發(fā)出員工的工作潛能、工作斗志。

對于激情，有著軍人經(jīng)歷的“商戰(zhàn)教父”柳傳志是這樣說的：“做企業(yè)、帶隊(duì)伍的第一條就是要讓員工做事有積極性，受到激勵，這和讓戰(zhàn)士愛打仗是一樣的。確實(shí)是因?yàn)檫@種氛圍一旦創(chuàng)造出來就非常厲害，對提高企業(yè)執(zhí)行力有極大的幫助?！?/p>

要想讓出團(tuán)隊(duì)始終保持戰(zhàn)斗激情，企業(yè)管理者就必須充滿激情。比爾·蓋茨之所以創(chuàng)建強(qiáng)大的微軟帝國，杰克·韋爾奇之所以成為備受贊譽(yù)的世界第一ＣＥ０，松下幸之助之所以被稱為經(jīng)營之神，李嘉誠之所以連續(xù)多年成為華人首富，就是因?yàn)樗麄兪且粋€充滿激情的人，同時，他們善于激發(fā)員工的激情，使團(tuán)隊(duì)保持生機(jī)和活力。

華為集團(tuán)特別重視培養(yǎng)員工的激情。據(jù)說，華為的員工工作起來不要命，經(jīng)常加班到深夜，餓了吃盒飯，困了就在辦公桌底下打地鋪。在深圳，有些女孩開玩笑說：“嫁人不嫁華為人?！币?yàn)槿绻藿o華為人，就意味著前半夜獨(dú)守空房。這種說法也許有些夸張，但是不可否認(rèn)的是，華為人顯著標(biāo)志之一是激情飛揚(yáng)的工作精神。正是因?yàn)閷ぷ魇冀K保持激情，才使得華為這只“土狼”在短短的２０年以無比兇猛的勢頭擴(kuò)張成為世界５００強(qiáng)企業(yè)。

員工有了激情，才可以釋放出巨大的潛在能量；員工有了激情，才可以把枯燥的工作變得生動有趣，使自己對工作充滿渴望，產(chǎn)生一種狂熱的追求；員工有了激情，才可以感染周圍的同事，營造一種充滿激情的團(tuán)隊(duì)氛圍，打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。

在贏在中國中，馬云曾說過：“短暫的激情是不值錢的，只有持續(xù)的激情才能賺到錢?！弊鳛橐粋€企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為了保證更好地達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的工作士氣和戰(zhàn)斗力非常關(guān)鍵。

比爾·蓋茨說：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發(fā)的技術(shù)將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動?！痹诒葼?#183;蓋茨看來，一個優(yōu)秀的員工必須具備一個重要素質(zhì)，那就是對工作充滿激情。他的這種理念已經(jīng)成了微軟文化的核心，就像基石一樣讓微軟王國在ＩＴ世界里傲視群雄。

微軟公司在招聘員工時，會問應(yīng)聘者一個特殊的問題：“你是一個非常有激情的人嗎？你對公司，對技術(shù)，對工作有激情嗎？”為什么微軟公司重視激情呢？微軟公司的一位人力資源主管是這么說的：“我們不能把工作看成是幾張鈔票的事，它是人生的一種樂趣、尊嚴(yán)和責(zé)任，只有對工作擁有激情的人才會明白其中的意義。”

打造團(tuán)隊(duì)正能量，從每一個漏洞抓起

員工之間拉幫結(jié)派是不少大公司的管理弊病，從客觀角度上來說，公司發(fā)展到一定階段，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗也會越來越大，如果管理者，不能及時地發(fā)現(xiàn)這些漏洞并逐一修補(bǔ)，那么整個公司就會處在烏煙瘴氣之中，沒有正能量，團(tuán)隊(duì)成員之間只有算計(jì)。試問，這樣的團(tuán)隊(duì)又有什么戰(zhàn)斗力而言呢？

團(tuán)隊(duì)是由多人組成的，每個人的行事風(fēng)格不同，其工作動機(jī)也是五花八門，如果不能協(xié)調(diào)處理好成員之間的關(guān)系，那么再大的團(tuán)隊(duì)也只會是一盤散沙，毫無凝聚力和戰(zhàn)斗力。管理者要想打造一支堅(jiān)不可摧的隊(duì)伍，就必須從每一個漏洞抓起，打造團(tuán)隊(duì)正能量，只有這樣，才能將內(nèi)耗控制在最小的范圍內(nèi)。

作為臺灣長榮船運(yùn)公司的掌門人，張榮發(fā)帶領(lǐng)本公司員工奮發(fā)向上，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。在企業(yè)管理上，他堅(jiān)決打擊制造內(nèi)訌者，發(fā)現(xiàn)漏洞，立馬堵死，正是這種正確的管理理念，讓整個團(tuán)隊(duì)始終保持著旺盛的戰(zhàn)斗力。

曾經(jīng)有一艘“長榮船”，在海上遇到了風(fēng)浪，然而原本的天災(zāi)很快就演變成了人禍。為了找附近的停靠點(diǎn)躲避，船上的幾個人在航向的問題上發(fā)生了激烈爭執(zhí)。要知道風(fēng)浪隨時都可能把整條船吞沒，在這性命攸關(guān)的時刻，大家理應(yīng)服從統(tǒng)一指揮，但事實(shí)卻并非如此。幾名大副，都認(rèn)為對方經(jīng)驗(yàn)不足，堅(jiān)持按照自己的建議，硬是在風(fēng)雨中搖搖晃晃了一個多小時才開船。

盡管險(xiǎn)情并沒有發(fā)生，但員工內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的管理短板卻顯現(xiàn)無疑。這令張榮發(fā)十分氣憤，內(nèi)部爭吵、貽誤時機(jī)，很容易發(fā)生危險(xiǎn)，稍不留意就會船毀人亡，既然發(fā)現(xiàn)了漏洞，那么亡羊補(bǔ)牢為時不晚，他當(dāng)即決定：公司里凡是不服從統(tǒng)一調(diào)遣的員工，一律免職處理。

對于內(nèi)訌制造者，張榮發(fā)不講絲毫情面，一律不輕饒。正是借助這樣的管理手段，長榮集團(tuán)才有效地避免了內(nèi)部紛爭，并打造出了一支團(tuán)結(jié)、勇敢的不敗之師。團(tuán)隊(duì)管理有漏洞不可怕，怕的是不能及時發(fā)現(xiàn)，不能及時修補(bǔ)。

“做錯事事小，排錯隊(duì)事大”這種風(fēng)氣實(shí)在要不得，管理者要想讓團(tuán)隊(duì)充滿正能量，首先就要消除企業(yè)中的派系之爭，對于拉幫結(jié)派的頭目，一定要嚴(yán)懲。一旦發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理上的漏洞，就要及時修補(bǔ)，力爭從公司制度的根源上，消除“內(nèi)部紛爭”的生長土壤，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)整個隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。

團(tuán)隊(duì)精神：打硬仗是取得勝利的保證

有些人認(rèn)為，最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定是由最優(yōu)秀的成員組成的。真是這樣嗎？當(dāng)然不是，反過來，最優(yōu)秀的成員組成一個團(tuán)隊(duì)，也不一定是最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)不是“人人”的累積，也不是“優(yōu)秀優(yōu)秀”的累積，而需要凝聚在一起，并真正產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。如果團(tuán)隊(duì)沒有“化學(xué)反應(yīng)”，那么這支團(tuán)隊(duì)打硬仗不可能取勝。最典型的一個例子就是美國國家男子籃球隊(duì)，昵稱“夢之隊(duì)”。

眾所周知，ＮＢＡ是全世界水平最高的籃球職業(yè)聯(lián)賽。每年美國都會從ＮＢＡ球員中挑選一些組成一支國家隊(duì)，簡稱“夢之隊(duì)”，然后前往各地參加比賽，比如，參加世界籃球錦標(biāo)賽、籃球世界杯、奧運(yùn)會等等，可是在夢之隊(duì)所有的比賽中，戰(zhàn)績并不好，更確切地說是勝少負(fù)多，經(jīng)常令球迷失望。

為什么各個都是ＮＢＡ得分高手的夢之隊(duì)，卻打不過其他球員水平一般的國家隊(duì)？其實(shí)，關(guān)鍵原因在于他們在短時間內(nèi)組合在一起，沒有產(chǎn)生默契的配合，而且很多時候，自恃能力強(qiáng)、球技高，經(jīng)常單打獨(dú)斗，無法成為一支具有團(tuán)隊(duì)精神的球隊(duì)，所以，勝少負(fù)多也是情理之中的事情。

不僅體育運(yùn)動中需要團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)發(fā)展過程中，也需要團(tuán)隊(duì)精神。人們常說時勢造英雄，其實(shí)也是英雄造時勢?？墒乾F(xiàn)如今，英雄人物不同于以往的個人英雄，而是需要有團(tuán)隊(duì)精神的英雄。否則，即使你個人能力再強(qiáng)，組合在一起，也不一定能創(chuàng)造輝煌。

ＴＣＬ集體的總裁李東生曾說過：“在現(xiàn)代市場競爭中，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高資源整合能力和整體系統(tǒng)的有效性，保障企業(yè)資源效益最大化，綜合競爭力才能夠做到最強(qiáng)。”他在公司的內(nèi)部會議上，不斷申明：“我們要成長為具有國際競爭力的世界級企業(yè)，首先要培養(yǎng)一支能管理具有國際競爭力的世界級企業(yè)的職業(yè)化經(jīng)理隊(duì)伍，在企業(yè)競爭的諸多因素當(dāng)中，人的因素是第一位的?！?/p>

事實(shí)上，人才隊(duì)伍的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不只是ＴＣＬ集團(tuán)需要重視的，也是每個企業(yè)應(yīng)該重視的。因?yàn)樵冢玻笔兰o(jì)的今天，只有擁有優(yōu)秀的人才，并將優(yōu)秀的人才凝聚在一起，才能打造出戰(zhàn)斗力十足的團(tuán)隊(duì)。

及時向能力低下者亮紅牌

選對人才，才能辦對事情。尤其是安排重大任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)人必須對下屬的能力有全面的把握、深刻的認(rèn)識，在人盡其才的基礎(chǔ)上順利完成工作目標(biāo)。在此，尤其需要警惕那些能力低下的員工被委以重任，一旦出現(xiàn)問題將會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，影響工作大局。歷史上，諸葛亮錯用馬謖而丟失街亭，就是最好的例證。不給能力低下者重要的任務(wù)，或者不給予超出其能力范圍之內(nèi)的重任，才能實(shí)現(xiàn)“用對人，萬象更新”的管理目標(biāo)。

時下，不少公司在人員上開始實(shí)行階梯式管理。所謂階梯式管理，就是在用工時采取終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時工等多種形式，根據(jù)員工能力進(jìn)行階梯式排列，根據(jù)級別高低來確定工資收入。這種模式強(qiáng)調(diào)流動式管理，員工可上可下，可高可低，不僅有效克服了全員固定、吃大鍋飯的弊端，還能及時提醒能力低下者提高工作干勁。

仁福集團(tuán)是一個大型民企，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行階梯式排列，這樣員工不僅能看到自己，還能看到別人，通過彼此之間的比較，會自然而然地產(chǎn)生壓力，從而激發(fā)動力。員工進(jìn)廠后通常都會先簽訂３個月的試用合同，根據(jù)其表現(xiàn)，再分別簽２年、３年、５年的合同，直到工齡滿十年，才簽訂長期合同。

長期合同往往不受時間、崗位等條件的限制，只要做得好就會升為固定工，如果做得不好就會隨時面臨下降的危險(xiǎn)，而這一切都取決于個人的能力和表現(xiàn)。通過用工形式的這種流動，員工的收入、培訓(xùn)、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也會隨之相應(yīng)變動。只要用工形式升一個臺階，那么，員工的待遇就會上一個檔次；反之，用工形式降一個臺階，那么，員工待遇就會減少一部分。比如醫(yī)療費(fèi)，同等工齡，固定工每年一般可以拿到醫(yī)療補(bǔ)貼７８０元，補(bǔ)貼之外的醫(yī)療費(fèi)還會報(bào)銷７０％；試用合同工每年通?？梢阅冕t(yī)療補(bǔ)貼２８０元，補(bǔ)貼之外的那些醫(yī)療費(fèi)報(bào)銷４０％。這種管理模式不僅解決了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后對用工方面的多層次需求，還能對那些能力低下者進(jìn)行淘汰和督促，實(shí)在是一箭雙雕之舉。

這種動態(tài)管理，讓員工的身份永遠(yuǎn)處在變化之中，可上可下。如此一來，員工就會充滿危機(jī)感，工作也會更加努力。當(dāng)然管理必須有章可循，條件下發(fā)到人，必須要讓員工清清楚楚地了解怎樣才能得到晉升；在什么狀況下會面臨降級或淘汰。階梯式的管理方式打破了“鐵飯碗”，讓那些懷著“不求有功，但求無過”心態(tài)的人也能有所觸動，進(jìn)而激發(fā)他們的工作熱情，使他們更加用心地工作。

“殺雞儆猴”是團(tuán)隊(duì)管理的大忌

相傳猴子是最怕見血的，馴猴的人為了馴服猴子，就當(dāng)著猴子的面把雞殺掉，讓猴子看看血。當(dāng)雞痛苦的掙扎、悲慘地哀叫時，猴子就會被嚇得身體發(fā)軟。為了不身首異處，猴子只能服服帖帖地聽從馴猴人的指揮。捉猴子的人也會采用殺雞的辦法來抓猴子，只要猴子聽見雄雞慘叫，鮮血直冒，就會全身發(fā)軟，任由捕獲。

殺雞儆猴，是一種威脅恐嚇的權(quán)術(shù)，比喻用懲罰一個人的辦法來警告其他人。這一做法被很多管理者用于企業(yè)管理之中，看似不失為有效的馭人術(shù)，但細(xì)細(xì)想來，你會發(fā)現(xiàn)這種管理手段并不高明，而是管理的大忌。

殺雞就是殺雞，如果雞真的違反了制度，犯了錯誤，該殺就殺，那是雞咎由自??；如果雞沒有犯錯，卻被殺了，那難免會讓人為雞喊冤。管理者為了制造轟動效應(yīng)，為了讓大家遵守制度而殺掉無辜的雞，本身就是對企業(yè)規(guī)章制度的褻瀆，這樣下去只會讓制度失去權(quán)威。

不論是殺，還是儆，都會讓人有高壓之感。勇奪了，會讓下屬覺得企業(yè)缺乏人性，人人自危，膽戰(zhàn)心驚，這樣下屬就很難認(rèn)同企業(yè)，很難信服管理者。俗話說：“君子以仁，小人以智，分而治之。”對待不同的員工采用不同的管理策略，盡可能用仁慈的手段或許效果會更好。

殺雞殺多了，會引起雞的不滿，猴子看人殺雞，看多了也會失去恐懼感。這樣下去，只會越來越激起被殺之人的憤怒，而該受批評、受罰的人卻不會從中自覺反省自己，一點(diǎn)效果也沒有。

鑒于以上三點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，殺雞儆猴的管理手段其實(shí)非常愚蠢。它很難贏得員工的認(rèn)同，相反，卻會褻瀆制度，引起不滿，無法達(dá)到想要的效果。因此，請不要再用殺雞儆猴的方式來管理企業(yè)了。該殺就殺，該儆就儆，即該處罰員工就處罰員工，該警醒員工就驚醒員工，一定要做到按制度辦事，處罰該受罰的人，千萬不能隨便亂處罰。

俗話說：“表揚(yáng)于公堂之上，處罰于私房之中。”如今的時代不需要?dú)㈦u儆猴，需要的更多的是按規(guī)矩辦事，追求管理的人性化，對于違反制度、犯了錯的員工，即便處罰他，也應(yīng)該考慮他的感受，盡可能私下來處罰。相反，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，應(yīng)該盡可能當(dāng)眾表揚(yáng)，使員工受到更大的鼓舞。

優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員，消除團(tuán)隊(duì)中的短板

一只水桶想盛滿水，就必須保證木桶沒有短板、沒有破損的地方。如果有一塊木板太短或木板上有破洞，那么這只木桶是無法盛滿水的。換言之，一只木桶盛多少水，不是取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是有名的“木桶效應(yīng)”。

其實(shí)，團(tuán)隊(duì)就像一只木桶，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力如何，雖然倚重團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀員工，但在很大程度上也會受到團(tuán)隊(duì)中的短板員工的影響。但是很多時候，管理者往往會忽視團(tuán)隊(duì)中的短板，即使發(fā)現(xiàn)了短板也不以為然，殊不知，這樣會給企業(yè)帶來很大的危害。

有一家藥店為了滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，新招聘了２０名新員工。經(jīng)過短暫的崗前培訓(xùn)，這些新人被安排在不同的崗位上。一個月后，公司的銷售額并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，藥店的業(yè)務(wù)量不增反降。這令藥店的老板大為不解。

經(jīng)過一番調(diào)研之后，老板發(fā)現(xiàn)這些新員工的能力和素質(zhì)良莠不齊。盡管有些新員工適應(yīng)力很強(qiáng)，能力突出，個人素質(zhì)很好，在營銷中為企業(yè)做了很好的形象代言。但是有些新員工能力差、工作態(tài)度不端正，在與顧客打交道的過程中態(tài)度惡劣，遭到了不少顧客的投訴。有些員工對專業(yè)知識了解不夠，面對顧客的咨詢時，無法給顧客滿意的回答。這些問題導(dǎo)致一些老客戶流失。

每一個公司都有自己的長板——優(yōu)秀員工，但是也有起負(fù)面作用的短板——問題員工。決定團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的，往往不在于公司有多少個優(yōu)秀員工，而在于公司有多少個問題員工。因?yàn)閱栴}員工或者因?yàn)閷I(yè)素質(zhì)不夠，或者因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不端正，或者因?yàn)槠沸袛?，在工作中，對外很容易給客戶留下不滿，影響公司的聲譽(yù)和形象；對內(nèi)很容易給其他員工帶來消極的影響，比如，工作態(tài)度不端正的員工會引起其他員工的不滿，品行敗壞的員工在人際關(guān)系方面容易制造矛盾。

因此，管理者要改變團(tuán)隊(duì)中各個員工、各個部門良莠不齊的狀況，就必須修補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中的短板，消除公司中的問題員工。這樣才能最大限度地提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，使團(tuán)隊(duì)這只木桶盛更多的“水”，盛下更多的財(cái)源。

制度治人，絕不容許破壞團(tuán)隊(duì)的“野狗”存在

路邊有條高壓線，旁邊有一個警示語：高壓危險(xiǎn)，不準(zhǔn)觸摸?？墒怯腥似恍?，非要上去摸一下，結(jié)果被高壓電擊中，當(dāng)場斃命。對于這種人，我們除了心生一絲同情之外，剩下的就是覺得他活該。企業(yè)規(guī)章制度就像“高壓線”，雖然它沒有高壓電那么可怕，一碰就斃命，但它應(yīng)該發(fā)揮“高壓線”的威懾力，讓人不敢觸碰，這樣的制度才有威信。

然而，有些企業(yè)在制度落實(shí)上缺乏剛性措施，出現(xiàn)了“處處高壓線，常常不帶電”的怪現(xiàn)象。當(dāng)制度的高壓線沒了電時，制度就變成了“稻草人”，徹底失去了權(quán)威性和指引力，而那些不遵守規(guī)章制度的“野狗”就會肆意妄為、橫行出沒。管理者若不治一治這些“野狗”，企業(yè)將永無寧日，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展也會淪為一種空談。

在國內(nèi)彩電行業(yè)，康佳彩電知名度頗高。康佳公司有一條規(guī)定：在工作場合不準(zhǔn)吸煙！然而，這個看似簡單的事情，并非每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他的能力出眾，進(jìn)入公司不久便晉升為一個車間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

可是，他有一個不好的習(xí)慣——抽煙，而且煙癮極重。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強(qiáng)忍著煙癮熬到下班。一天，年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙來這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。

雖然當(dāng)時副總經(jīng)理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免除車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠通報(bào)批評。這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場合吸煙了。

也許那位年輕的車間副主任覺得自己非常冤，心想：不就是違反了公司的規(guī)章制度嗎？我下次改了不就得了嗎？給個口頭警告就可以了，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢，至于撤我的職、全廠通報(bào)批評，讓我難堪嗎？

然而，如果每個員工違反規(guī)章制度后都這么想，公司管理者都這般從輕發(fā)落，公司的制度恐怕就無法產(chǎn)生萬伏高壓，無法震懾全體員工。要知道，公司越大，管理起來的難度也越大，如果每個人都在犯錯之后要求領(lǐng)導(dǎo)者對他法外開恩，信誓旦旦地說：“我下不為例……”那么，公司的制度經(jīng)得起幾次這樣的糟蹋？

對于違反公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，管理者如果不制定嚴(yán)格的處罰措施，不下幾劑“猛藥”，單純地依賴口頭批評教育、警告、記過、降級等軟綿無力的手段去處理，很難讓員工發(fā)自內(nèi)心地意識到自己的錯誤，也無法對其他員工產(chǎn)生震懾力。

再說了，有些員工臉皮比較厚，你對他們進(jìn)行批評教育、警告或記過等，他們根本不往心里去。因此，早一天做出嚴(yán)厲的處罰是很有必要的。從這個角度來說，康佳公司的管理層對吸煙的那位員工的處罰看似嚴(yán)酷，實(shí)際上是非常明智的。因?yàn)橥ㄟ^這樣一件事，就很好地遏制了有規(guī)不遵、有章不循的現(xiàn)象。由此可見，讓一些人被“電一電”并不是壞事，至少可以消除制度的“隱患死角”。

果斷清除團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”

企業(yè)是由無數(shù)個體組成的團(tuán)隊(duì)。在一個團(tuán)隊(duì)中，有人犯錯是很正常的，但作為管理者，要想保持整個團(tuán)隊(duì)的頑強(qiáng)戰(zhàn)斗力，就必須果斷清除團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”，否則很可能會引起惡性的連鎖反應(yīng)。

常言道：“人非圣賢，孰能無過？”但并不是任何一個犯錯的人都應(yīng)該被原諒。管理領(lǐng)域最著名的“破窗”理論，就很好地解釋了這一現(xiàn)象：當(dāng)窗戶完好無損時，往往沒有人會去主動砸破窗戶；反之，一旦窗戶出現(xiàn)破損，大家便會降低打破窗戶的負(fù)罪感，從而逐漸參與到破壞窗戶的隊(duì)伍中去。在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也是如此，只要有人開了“壞頭”，故意犯了錯，那么，就會有越來越多的人跟著犯錯，與此同時，大家的觀念也會隨之發(fā)生變化，認(rèn)為犯錯并沒有什么大不了。從管理者的角度來看，這種害群之馬是萬萬要不得的，他們往往會充當(dāng)?shù)谝粋€打破“窗戶”的角色，進(jìn)而降低整個團(tuán)隊(duì)的工作積極性。所以，團(tuán)隊(duì)中一旦出現(xiàn)了“爛桃子”，就要毫不留情地清除，以免“一顆老鼠屎壞了整鍋粥”。

小丁是一家顧問公司的人事主管，最近他剛剛開除了一名員工，公司明令禁止員工之間公開討論薪酬待遇問題，該制度自從制定之日開始，貫徹情況一直良好，直到有“害群之馬”的出現(xiàn)。這名員工來公司才一個月，就經(jīng)常在工作之余與大家討論薪酬問題。小丁為此提醒過多次，但根本沒有什么用。更過分的是，他一邊抱怨公司的薪酬制度不合理，待遇太低，一邊慫恿大家“跳槽”。

作為人事主管，小丁深知：這樣的害群之馬如果不清除，那么，表現(xiàn)規(guī)矩良好的員工會感到不公，認(rèn)為公司不在乎員工的表現(xiàn)，可能會生出離職的意愿并付諸行動。一個優(yōu)秀的企業(yè)肯定是由無數(shù)個優(yōu)秀的員工組成，一旦所有的優(yōu)秀員工都有了離職的念頭，那這家公司勢必會沉淪，這并不是什么好事情。所以，他當(dāng)機(jī)立斷，立馬開除了這位員工，并專門召開了一次員工大會，組織全體人員深入學(xué)習(xí)公司的規(guī)章制度。由于清除工作比較及時，整個團(tuán)隊(duì)的士氣并未受到太大的影響。

任何一個團(tuán)隊(duì)都有不守規(guī)矩的員工，實(shí)際上把他們看作“害群之馬”一點(diǎn)也不夸張，一方面他們肆意破壞公司規(guī)章制度，另一方面他們會讓其他員工心存僥幸，認(rèn)為違章違紀(jì)也無大礙，最多被口頭批評。如此一來，員工的工作態(tài)度勢必會受到影響，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和士氣也會隨之降低。

要想保證整個團(tuán)隊(duì)的競爭力，作為管理者就必須要防患于未然，在這些“害群之馬”影響到全局之前就把他們徹底清除出隊(duì)伍，絕不能留半分情面。在實(shí)際工作中，不少管理者面對這類員工往往是睜一只眼閉一只眼，這種做法并不明智。對于團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”，不能無原則地給予機(jī)會，而是要按照規(guī)章辦事，既然已經(jīng)“腐爛”，就要毫不留情地清除出隊(duì)伍，只有這樣，整個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才有保證。

強(qiáng)化整體，拆散三三兩兩的小圈子

隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，員工數(shù)量的逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)們就不得不面對一個問題：小圈子。圈子是人們?yōu)榱说钟L(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，保證利益的存續(xù)而存在的一種松散組織。這種組織方式?jīng)]有確定的綱領(lǐng)和組織原則，屬于利益的攻守同盟。

有小圈子不能說完全是一種壞事，畢竟每個人的風(fēng)格和節(jié)奏不一樣，為了讓自己有更高的效率而組合起來是一種有益的事情。但是當(dāng)這種圈子以利益為目的而構(gòu)成時，就會與組織的整體利益產(chǎn)生沖突。一個企業(yè)的精力是有限的，當(dāng)精力被內(nèi)斗消耗一空時，是不可能和外部世界進(jìn)行競爭的。

現(xiàn)代公司是以商業(yè)利益為目標(biāo)的組織，內(nèi)部成員按照一定的契約進(jìn)行合作，這就要求一個企業(yè)必須有一個大方向。但是不得不承認(rèn)，個人利益和整體利益在實(shí)踐中是很難完全一致的，當(dāng)產(chǎn)生利益沖突時，一些人為了獲取私利而勾結(jié)外患就不可避免。

才能出眾的下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)人渴望得到的，對于領(lǐng)導(dǎo)人和整個組織而言，一個優(yōu)秀的下屬，無疑就是一筆財(cái)富。但是下屬能力過強(qiáng)，就會危及領(lǐng)導(dǎo)的地位，就像戰(zhàn)國士大夫架空諸侯一般，形成尾大不掉的局面，這對于整個企業(yè)的運(yùn)作是不利的。下屬之間勾結(jié)在一起，以少數(shù)人的利益為目標(biāo)，勢必會動搖組織的整體利益。所以說，對于現(xiàn)代企業(yè)管理，一定不能對小圈子放松警惕。

對于這種小圈子，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)既不能聽之任之，同時也不能畏之如洪水猛獸。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有能容納小圈子的胸襟，同時又需要有讓小圈子對公司有利的智慧。要正確對待這種小圈子，原則上一定要打散，但也可以采取一些其他手段。

首先，可以限制性地予以支持。對于這種圈子，如果對于工作有利而對整個組織沒有影響，不妨讓他們繼續(xù)存在。這種沒有共同利益的訴求與其說是小圈子，不如說是工作組。

再次，要加以疏導(dǎo)和利用。要調(diào)解好各方面的利益，使集體的利益盡量和小圈子的利益結(jié)合起來，這樣一來危害，危害集體利益的小集團(tuán)自然就不復(fù)存在了。

最后，如果確實(shí)存在威脅了大多數(shù)人利益的小圈子，就必須采取雷霆手段加以打擊?？梢杂谜{(diào)離，明升暗降，打散分組等方式來對小圈子進(jìn)行疏導(dǎo)與分化，從而達(dá)到拆散小圈子的目的。

用目標(biāo)和利益把團(tuán)隊(duì)成員緊緊綁在一起

有個農(nóng)夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說：“老馬，你能幫我分擔(dān)點(diǎn)貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說：“憑什么幫你馱，我不幫。”沒過多久，驢因?yàn)槌?fù)荷累到了，主人見狀，只好把驢身上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當(dāng)馬累倒時，它才后悔之前沒幫驢分擔(dān)貨物。

這個故事充分說明一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)成員不能自私自利、各自為政，而應(yīng)該為了達(dá)到共同的目標(biāo)，為了共同的利益，緊密團(tuán)結(jié)在一起，互相協(xié)助，互相支援。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才是一個有效的整體，才能攻克難關(guān)，贏得更大的勝利。

盡管人性是自私的，但是在企業(yè)里，老板必須強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，要讓員工明白：如果一個團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，無法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。

目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)作用、對團(tuán)隊(duì)成員的激勵作用是不可估量的，充滿挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激勵人去努力。作為老板，應(yīng)該把自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時，意味著團(tuán)隊(duì)的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)也會被很好地激發(fā)出來。

１９８０年，零售業(yè)巨頭沃爾瑪制定的銷售額目標(biāo)是１０億美元，１０年之后，它的銷售額目標(biāo)達(dá)到了千億美元。為了達(dá)到這個目標(biāo)，沃爾瑪通過“ＢｅａｔＹｅｓｔｅｒｄａｙ（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預(yù)期的水平，激發(fā)員工為達(dá)成最終的目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)了艱巨的目標(biāo)。

本田公司也十分注重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，當(dāng)年雅馬哈在摩托車市場對本田公司形成了巨大的威脅，于是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標(biāo)，不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目標(biāo)可以把團(tuán)隊(duì)人員的集體力量集合起來，形成了一個巨大的魔力。同時，還可以有效地協(xié)調(diào)不同個人的行為，使大家保持密切的合作。如果團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)來協(xié)調(diào)大家，就必須通過無數(shù)次會議、指示、命令來協(xié)調(diào)大家，這樣就會導(dǎo)致辦事速度大減、企業(yè)花銷增多。

企業(yè)老板們，你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么呢？明確清晰嗎？期限具體嗎？計(jì)劃細(xì)化嗎？如果你能做到目標(biāo)明確清晰，規(guī)定實(shí)現(xiàn)的期限，制定具體的計(jì)劃，就能很好地把大家團(tuán)結(jié)起來，為了實(shí)現(xiàn)那個共同的目標(biāo)去努力，這樣一來，成功就離你不遠(yuǎn)了。