０５３給有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)人才時(shí)，一定要想辦法給人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)，給他們提供施展才華的舞臺(tái)，為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，這樣企業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。這就要求管理者具備慧眼識(shí)才的伯樂(lè)精神，將人才放在正確的位置上，使人才充分發(fā)揮潛能，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

在如今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，商業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，而這種激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。世界華人首富李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)最寶貴的是人才，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，用好人，用對(duì)人，是在商業(yè)中取勝的關(guān)鍵。在用人方面，李嘉誠(chéng)給管理者們樹(shù)立了榜樣，他善于發(fā)現(xiàn)人才及人才的長(zhǎng)處，能夠把人才放在最合適的位置上，對(duì)他們委以重任，這種用人策略是他贏得天下的關(guān)鍵。

在長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的管理層中，素有“打工皇帝”之稱的霍建寧是不得不提的人物。１９７９年，霍建寧從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)，隨后進(jìn)入了長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)擔(dān)任會(huì)計(jì)主任。后來(lái)，他考得澳洲會(huì)計(jì)師資格，１９８５年，被委任為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的董事。１９９３年，霍建寧走馬上任，正式執(zhí)掌長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的管理重任。在他的不斷改組下，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)收購(gòu)了加拿大赫斯基石油公司９６％的股權(quán)，成功地扭轉(zhuǎn)了和黃虧損的局面，而且獲得了非?？捎^的利潤(rùn)。

之后，霍建寧趁赫斯基（股市名稱）表現(xiàn)良好，順勢(shì)而為，在加拿大上市，使集團(tuán)從中獲利６５億港元。１９９９年末，和黃高價(jià)出售給Ｏｒａｎｇｅ，一次性獲利１１７３億港元，在這次談判中，霍建寧立下了汗馬功勞。

在香港，人們稱霍建寧是靠智慧吃飯的“食腦族”，從他所獲得的高額年薪上，充分看出李嘉誠(chéng)對(duì)人才的正確使用?？梢哉f(shuō)，把人才放在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，這是李嘉誠(chéng)不拘一格用人的一貫表現(xiàn)。

談到如何為人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)時(shí)，李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)這樣一番心得體會(huì)：“大部分的人都會(huì)有部分長(zhǎng)處、部分短處，好像大象食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要用五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹馬力相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用?！崩罴握\(chéng)這一番話透徹地點(diǎn)出了他的用人之道。

職場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，每個(gè)員工都有其作用，管理者必須了解員工的優(yōu)勢(shì)，將他們放在正確的位置上，這樣才能最大限度地發(fā)揮人才的價(jià)值。對(duì)于才能突出的人才，一定要用欣賞、重用的態(tài)度對(duì)待，為其創(chuàng)造表現(xiàn)的舞臺(tái)，這樣企業(yè)才會(huì)發(fā)展得越來(lái)越好。

０５４有效的溝通始于傾聽(tīng)

溝通是人們進(jìn)行思想交流，建立良好人際關(guān)系的最有效方式，而有效傾聽(tīng)是實(shí)現(xiàn)良好溝通的必要前提。身為管理者，能力也許比下屬突出，經(jīng)驗(yàn)比下屬豐富，考慮問(wèn)題也比下屬周全，但這并不代表管理者可以不與下屬溝通，不傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議。

事實(shí)上，管理者要想與下屬進(jìn)行順暢的溝通，就必須學(xué)會(huì)虛心地傾聽(tīng)，傾聽(tīng)不僅是對(duì)下屬的一種尊重，一種重視，還是獲取信息的關(guān)鍵。當(dāng)下屬提出自己的想法時(shí)，管理者應(yīng)該敞開(kāi)胸懷耐心地傾聽(tīng)，不要急著否定員工的意見(jiàn)，先聽(tīng)他怎么說(shuō)，再想一想他說(shuō)的是否有道理，然后再?zèng)Q定是否采納下屬的意見(jiàn)。

通用汽車(chē)公司的前總裁艾爾弗雷德·斯隆，在通用汽車(chē)公司的３３年管理生涯中，將通用在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率從１２％提高到５６％。他做決策有一個(gè)習(xí)慣——從不靠直覺(jué)做決策，而是強(qiáng)調(diào)用事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)自己的看法。他認(rèn)為，正確的決策必須建立在對(duì)各種不同意見(jiàn)進(jìn)行充分論證的基礎(chǔ)之上，因此，如果他聽(tīng)不到不同的意見(jiàn)，他就不會(huì)做決定。

有一次，公司召開(kāi)高級(jí)管理委員會(huì)會(huì)議，討論公司的一項(xiàng)決策，斯隆在會(huì)議上說(shuō)：“各位先生，據(jù)我所知，大家對(duì)這項(xiàng)決策的想法完全一致?！迸c會(huì)者紛紛點(diǎn)頭，大家的臉上露出了歡喜的神色，以為這個(gè)決策可以通過(guò)。但是斯隆卻說(shuō)：“但是，我建議在下次會(huì)議上，大家來(lái)進(jìn)一步討論這項(xiàng)決策。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見(jiàn)，只有這樣，才能幫助我們加深對(duì)此決策的理解?！?/p>

斯隆是一位善于聽(tīng)取下屬意見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下屬?zèng)]有不同意見(jiàn)時(shí)，他反而顯得十分不安。因此，他要求大家下一次再次討論“一致同意”的決策。也許這種做法過(guò)于謹(jǐn)慎，但它至少表明：斯隆尊重每個(gè)下屬的意見(jiàn)，重視傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，這種敞開(kāi)胸懷納言的做法值得每一位管理者學(xué)習(xí)。

在我們身邊，有些管理者并不像斯隆那樣，他們有一意孤行的癖好，除了自己的意見(jiàn)外，根本聽(tīng)不進(jìn)別人的提議。當(dāng)別人提出不同的意見(jiàn)時(shí)，他們不是趕緊否定別人，就是命令別人保持沉默。這種打壓、禁止的做法，會(huì)嚴(yán)重傷害下屬為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的積極性。有些管理者更是過(guò)分，他們把下屬提出不同意見(jiàn)的行為視為對(duì)企業(yè)不忠，視為不服從命令，并因此批評(píng)下屬，這是十分愚蠢的。

身為企業(yè)的管理者，在與下屬溝通時(shí)，一定要敞開(kāi)胸懷，傾聽(tīng)下屬的想法，這樣可以營(yíng)造出知無(wú)不言的溝通氛圍，激發(fā)員工思考的積極性，可以讓員工感受到信任和激勵(lì)。只不過(guò)，管理者一定要理智地思考，保持主見(jiàn)，切勿隨波逐流，這樣才能做出明智的決策。

０５５跳出思維定勢(shì)，世界就會(huì)改變

怎樣才能把雞蛋立起來(lái)呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，很多人抓耳撓腮，也想不出辦法。但著名的航海家哥倫布卻跳出了思維定式，巧妙地把雞蛋立起來(lái)了。他的辦法是，把雞蛋往桌上輕輕一磕，雞蛋碎了一點(diǎn)殼，然后就穩(wěn)穩(wěn)地立起來(lái)了。

哥倫布說(shuō)：“把雞蛋立起來(lái)這件事很容易，人人都能做到，只不過(guò)沒(méi)有人想到。當(dāng)然，今天大家看到我做到了，你們也能夠做到，不過(guò)我是第一個(gè)做到的?！边@是哥倫布在發(fā)現(xiàn)美洲大陸之后，在一次慶功宴上被一些人質(zhì)疑時(shí)說(shuō)出的一番話。這番話對(duì)企業(yè)管理者有很好的啟示，那就是面對(duì)看似不可能解決的問(wèn)題時(shí)，一定要跳出思維定式的束縛，只有這樣才能創(chuàng)新。

每個(gè)人的思維多多少少都帶有一定的惰性，這是因?yàn)槿藗兊乃季S過(guò)程依賴于以往的成功經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，而習(xí)慣的力量是非常強(qiáng)大的。在人們碰到新問(wèn)題的時(shí)候，習(xí)慣會(huì)不知不覺(jué)地影響人們用老辦法解決問(wèn)題，即使碰壁了，人們還是固守原有的思路不肯放棄。這就是不善于創(chuàng)新的思維局限所在。

從前，有位國(guó)王為了挑選繼承人，給兩個(gè)兒子出了一道難題：“這里有兩匹馬，你們每人騎一匹馬去清泉邊，誰(shuí)的馬走得慢，誰(shuí)就獲勝?！贝髢鹤影凑諔T性思維想辦法，認(rèn)為只有拖時(shí)間才能取勝，而小兒子跳出了思維定式，只見(jiàn)他從大哥手里搶過(guò)馬，然后騎著馬飛馳而去。結(jié)果，小兒子獲勝了，因?yàn)樗T的是哥哥的馬，哥哥的馬先到清泉邊，他的馬自然就后到。

從這個(gè)例子中，我們看到跳出思維定式的意義，它是出奇制勝的關(guān)鍵所在。如果管理者在工作中跳不出思維定式，對(duì)于新情況、新問(wèn)題，就會(huì)束手無(wú)策。在這方面，著名的石油大王洛克菲勒也曾遭遇過(guò)困惑，不過(guò)后來(lái)他跳出了思維定式，找到了解決問(wèn)題的辦法。

洛克菲勒早年視察自己的一個(gè)油田，發(fā)現(xiàn)管理極度混亂，頓時(shí)勃然大怒，把油田的管理者叫過(guò)來(lái)一頓臭罵：“為什么我一來(lái)就能發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題，你們天天在這里卻發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題？”油田經(jīng)理們淡然回答道：“先生，因?yàn)檫@是您自己的油田。”

經(jīng)理們的話一下子觸動(dòng)了洛克菲勒，于是他改變了原來(lái)要求部屬認(rèn)真對(duì)待工作的做法，開(kāi)始致力于制定激勵(lì)措施，通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核激發(fā)部屬多勞多得，使部屬自覺(jué)地把自己的工作當(dāng)成一份事業(yè)，把公司的油田當(dāng)成自己的油田，認(rèn)真地落實(shí)工作中的任務(wù)，結(jié)果油田在管理上取得了很大的進(jìn)步，油田的產(chǎn)量也大幅度提高。

如果你跳不出定式思維的束縛，你就很難找到解決新問(wèn)題的辦法。說(shuō)到底，是因?yàn)槭芰?xí)慣性思維的影響，你一時(shí)間找不到解決問(wèn)題的突破口。要想找到突破口，關(guān)鍵就在創(chuàng)新思維，這樣才能迎來(lái)“柳暗花明又一村”。

要想克服思維的惰性，跳出思維定式，管理者就必須破除舊觀念和舊的習(xí)慣勢(shì)力，學(xué)會(huì)用辯證的思維方法看待問(wèn)題，即以變化的思想去認(rèn)識(shí)事物。比如，采取逆向思維、發(fā)散思維、離散思維等方法思考問(wèn)題，或許你就能在問(wèn)題面前豁然開(kāi)朗。

０５６要帶頭，領(lǐng)導(dǎo)示范往往事半功倍

俗話說(shuō)：“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶?！逼髽I(yè)管理者，尤其是一個(gè)企業(yè)的老板，是廣大員工的帶頭人，一言一行都會(huì)成為大家的標(biāo)桿。因此，管理者一定要注意自己的言行舉止，做遵守制度的表率，做積極執(zhí)行的榜樣。這樣才能樹(shù)立制度的威信，塑造管理者的影響力，輕松帶領(lǐng)員工披荊斬棘、發(fā)展企業(yè)。在這方面，三國(guó)時(shí)期的曹操就做得很好。

曹操在軍中威望很高，眾將士都十分服從他，這與他積極帶頭做榜樣是分不開(kāi)的。曹操在壽春城大戰(zhàn)袁術(shù)后，在班師回府的路上，經(jīng)過(guò)一片麥田。曹操傳令全軍，不得踐踏麥禾，違者處斬。但不巧的是，曹操的坐騎因?yàn)槭荏@亂跑，踩壞了大片麥田。

事情發(fā)生之后，曹操找來(lái)行軍主簿，要他依法懲處自己。主簿哪敢啊，但曹操堅(jiān)持要處罰自己，說(shuō)：“我自己定下的規(guī)矩，我自己犯了，不處罰自己怎么服眾？”說(shuō)完就拔出佩劍，準(zhǔn)備自刎。

眾將趕忙攔住曹操，再三勸說(shuō)，最后，曹操采取了一個(gè)折中的辦法——割發(fā)代首。三軍見(jiàn)狀，哪個(gè)敢違反曹操定下的規(guī)矩？

有人覺(jué)得曹操割發(fā)代首是一種作秀行為。其實(shí)不然，在古代，人們認(rèn)為身體發(fā)膚受之父母，如果隨便割掉頭發(fā)，是大逆不道的，是不孝不仁的。所以，當(dāng)時(shí)曹操能夠做到割發(fā)代首，已經(jīng)充分表達(dá)了遵守軍規(guī)的決心，是非常難得的行為。當(dāng)然，也是一種高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對(duì)全軍起到了很好的表率作用。

美國(guó)費(fèi)城的范納梅克是一家超市的老板，他也善于為員工做榜樣。有一次，他看見(jiàn)一位顧客在柜臺(tái)前等著買(mǎi)東西，可是沒(méi)有售貨員去招呼她。售貨員都去哪里了呢？他循聲望去，發(fā)現(xiàn)幾位售貨員都聚在柜臺(tái)遠(yuǎn)處的一角談笑風(fēng)生。

范納梅克沒(méi)有直接批評(píng)售貨員們，而是一聲不響地走向柜臺(tái)，親自招呼那位顧客，并為顧客結(jié)賬，然后招呼售貨員過(guò)來(lái)給顧客包裝商品。做完這些之后，他就走開(kāi)了。整個(gè)過(guò)程中，，范納梅克沒(méi)有批評(píng)售貨員們一句，但他的行動(dòng)卻讓大家意識(shí)到自己的錯(cuò)，從那以后，上班期間售貨員們?cè)僖膊粫?huì)聚在一起聊天，而忽視顧客的存在了。

有句話說(shuō)得很好：“如果你自己都做不好，又怎么要求下屬做到呢？”對(duì)于管理者而言，正人先正己，要想員工積極認(rèn)真地對(duì)待工作，管理者必須先帶個(gè)好頭。很難想象，管理者對(duì)待工作敷衍了事，上班期間做與工作無(wú)關(guān)的事情，下屬們會(huì)積極地對(duì)待工作，會(huì)認(rèn)真地聽(tīng)從指揮、服從命令。

作為企業(yè)管理者，要帶頭做示范，只有先做出了榜樣，才能樹(shù)立威信，下屬才會(huì)心服口服。真正優(yōu)秀的管理者，從來(lái)都是嚴(yán)于律己的，他們懂得用行動(dòng)帶動(dòng)大家去執(zhí)行，而不是一味地空喊口號(hào)。這樣才能把全體員工凝聚在一起，形成一股強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

０５７１０個(gè)成功者，９個(gè)是苦出來(lái)的

有句歌詞是這樣唱的：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見(jiàn)彩虹，沒(méi)有人隨隨便便成功?！睆膩?lái)沒(méi)有一個(gè)人的成功是輕松得來(lái)的，輕松得來(lái)的成功也不叫成功。事實(shí)上，１０個(gè)成功者中，９個(gè)都是“苦”出來(lái)的，一路摸爬滾打，不知道流過(guò)多少汗水，付出過(guò)多少辛勞。

以企業(yè)老板為例，同樣是１０個(gè)老板，９個(gè)是“苦”出來(lái)的。每一位老板成功的背后，都有一本說(shuō)不完的血淚史。很多人評(píng)價(jià)老板時(shí)，會(huì)用上“小氣”、“摳門(mén)”等字眼，認(rèn)為老板是在剝削員工。殊不知，這是老板的無(wú)奈之舉。作為老板，如果不精打細(xì)算，考慮企業(yè)各項(xiàng)開(kāi)支和成本，最后企業(yè)虧本了，甚至經(jīng)營(yíng)不下去了，對(duì)全體員工都沒(méi)有好處。

鸕鶿從河里叼住一條魚(yú)，魚(yú)說(shuō)：“如果你抓我只是為了吃我，我也無(wú)所謂，可是你辛苦半天，把我抓住，最后你卻只能吃一小部分，大部分被你的主人拿走了。而且你的主人為了防止你在抓我的時(shí)候偷吃，還用鐵絲勒住你的喉嚨，這明顯是不信任你，對(duì)你太殘忍了，你怎么能夠忍受得了呢？”

鸕鶿聽(tīng)了，毫不動(dòng)心地說(shuō)：“我不會(huì)上你的當(dāng)，因?yàn)殡m然我抓住你，只能吃到一小部分，但是到了冬天，當(dāng)江河結(jié)冰，我抓不到魚(yú)時(shí)，主人卻照樣給我吃的，保證我不會(huì)被餓死?！?/p>

很多員工只看到老板賺錢(qián)時(shí)獲利，卻看不見(jiàn)公司在不賺錢(qián)時(shí)，老板往里投資。員工就像抓魚(yú)的鸕鶿，雖然抓魚(yú)之后得到的是一小部分，老板得到的是一大部分，但是在公司產(chǎn)品銷(xiāo)售淡季，在公司困難時(shí)期，老板依然會(huì)給大家發(fā)工資。因此，對(duì)于老板的付出，身為管理者尤其是中層管理者的你，一定要懷有一顆感恩之心。與此同時(shí)，把這個(gè)道理講給員工聽(tīng)，讓員工嘗試著去理解老板。這樣才能促使他們更好地支持公司的工作。

同樣，對(duì)于管理者本人來(lái)說(shuō)，要想成功，就要吃得了苦中苦，尤其是在困境中，要有迎難而上的勇氣和決心。要永遠(yuǎn)記住一句話：吃了苦中苦，方為人上人。如果你想成功，就要付出比常人１０倍、１００倍的努力。

成功是苦出來(lái)的，但又不僅僅是苦出來(lái)的，在追求成功的道路上，還應(yīng)該努力尋找成功的方法。這樣才能在成功的道路上，達(dá)到事半功倍的效果，才能在付出相同努力的前提下，獲得比別人更大的成就。

０５８既要承受得了失敗，又要承受得了成功

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)面臨的生存和發(fā)展壓力非常大。而作為企業(yè)中堅(jiān)力量的管理者，所承擔(dān)的壓力也非常大。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得成功時(shí)，作為管理者的你一定會(huì)感到由衷的開(kāi)心。然而，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)失敗時(shí)，你所承受的壓力卻異常強(qiáng)大，這對(duì)你的承受力是極大的考驗(yàn)。

身為管理者，如何管理壓力和負(fù)面情緒，這不僅關(guān)系到自己的身心健康問(wèn)題，還會(huì)影響企業(yè)的工作氛圍。試想一下，如果管理者面對(duì)壓力和負(fù)面情緒時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的是消極、負(fù)面的情緒，那么勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氣氛。員工見(jiàn)上司對(duì)公司發(fā)展?fàn)顩r消極悲觀，往往也會(huì)變得消極起來(lái)，這會(huì)直接影響公司的效益。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，壓力承受力對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，比智商對(duì)管理者更為重要。承受力強(qiáng)的管理者，在面對(duì)困難時(shí)往往表現(xiàn)出非凡的勇氣和毅力，鍥而不舍地將自己塑造成一個(gè)勇者；相反，那些承受力差的管理者，則會(huì)畏畏縮縮、半途而廢，最終一敗涂地。在這方面，我們可以以史為鑒，從曹操與劉備的對(duì)比上，看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的承受力。

曹操一生打過(guò)很多勝仗，比如官渡之戰(zhàn)；也輸過(guò)很多戰(zhàn)役，比如赤壁之戰(zhàn)?？伤睦硭刭|(zhì)過(guò)硬，承受力極強(qiáng)，不論面對(duì)多大的風(fēng)浪，總是表現(xiàn)得坦然處之，毫不氣餒。所以，他的成就是最大的。

以赤壁之戰(zhàn)為例，當(dāng)曹操看著自己的戰(zhàn)艦和軍營(yíng)全部著火，頃刻化為烏有，２０萬(wàn)大軍死的死，傷的傷，敗得一塌糊涂時(shí)，他表現(xiàn)得極為冷靜。當(dāng)他帶著幾名大將從華容道逃出去后，竟然哈哈大笑，好像根本沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)敗仗一樣。狼狽不堪的眾將面面相覷，搞不清曹操葫蘆里賣(mài)的是什么藥，甚至有人認(rèn)為曹操因?yàn)槭’偟袅?。笑完之后，曹操冷靜地分析眼前的地形：“如果劉備在這里堵住我們，放一把火，我們恐怕連尸骨都找不到了。”

當(dāng)時(shí)曹操５４歲，這次大敗后他又活了１２年，在這期間，他還風(fēng)風(fēng)火火地南征孫權(quán)，西攻馬超，連帶拿下漢中，直至６６歲去世?？梢?jiàn)，就身心健康而言，赤壁之戰(zhàn)的大敗并未給曹操造成負(fù)面影響，對(duì)他來(lái)說(shuō)，赤壁之戰(zhàn)失敗不過(guò)是一次兵家常事。

再來(lái)看看劉備，章武二年，他在夷陵之戰(zhàn)中大敗于孫權(quán)，被火燒七百里連營(yíng)，敗得很慘。但事實(shí)上，劉備總共的兵力才４萬(wàn)，即便全軍覆沒(méi)，也沒(méi)有曹操當(dāng)年的赤壁之戰(zhàn)損失大。而且，當(dāng)時(shí)劉備還有整個(gè)富饒的益州為后盾，假以時(shí)日，稍加休養(yǎng)，還可以重振雄風(fēng)，卷土重來(lái)?？蓜淇箟耗芰μ?，面對(duì)這次挫折，心力交瘁，竟然一病嗚呼。

作為管理者，我們應(yīng)該以曹操為榜樣，面對(duì)成功不驕不躁，面對(duì)失敗不氣不惱，調(diào)整好自己的情緒，找到問(wèn)題的突破口，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。

管理者既要承受得了失敗，還要承受得了成功，無(wú)論成與敗，都應(yīng)淡然處之，用平常心看待。在壓力面前，要積極調(diào)整自己，把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，把失敗轉(zhuǎn)化為進(jìn)取的能量。這樣企業(yè)才有發(fā)展的希望。