五、給人才一個好的前途

導言：為什么企業(yè)每月給了薪水，而那些人才卻依然不能安心地在企業(yè)里工作？其實，人才還有一種成長的需要，很關注自己未來的前途，如果能看到未來的前途，往往會激情十足，否則可能會內心暗淡。

中國有句俗話：“人往高處走，水往低處流。”每個人都很在意自己的前程，如果在一家公司里暗淡無光，沒有任何盼頭，那人才就要開小差了。知識型人才很注重成長與成就感，如果他在公司里，能感覺到工作中自己在不斷增值，或者有希望爬到某個耀眼的職位，他的心就能安定下來，工作起來就比較賣力；而一旦感覺工作就是在機械般地重復，整天只是在賣時間，他就會覺得在公司工作讓他喪失了價值。成功的老板在吸引人才時，往往很善于打消員工的顧慮，為他描述一個美好的未來。

位于江蘇丹陽市的恒寶公司是一家生產磁卡、印制票據(jù)的企業(yè)，年創(chuàng)產值近億元，目前也正琢磨著上市。這家公司創(chuàng)立之初，跑到外地招聘人才時，因其當時規(guī)模很小，沒什么知名度，幾乎沒有什么人才愿意光顧。后來恒寶公司逐步進入正軌，開始跨越式發(fā)展，盛況空前，各地人才慕名蜂擁而至。在近５００名員工中，擁有本科生１００多人，碩士生２５人，博士生３人。公司為了給人才更好的發(fā)展空間，還廢除家族式管理，不拘一格用人才。將有能力的人才提拔到副總、部門經理等職位上，如果員工想再去深造，公司也毫無吝嗇地予以支持。由于能充分發(fā)揮員工的才能，而且又能讓員工分享企業(yè)的成功，恒寶公司幾乎沒有人才流失現(xiàn)象，被認為是當?shù)刈钅芰舻米∪瞬诺钠髽I(yè)，成了當?shù)匾幻嫫鞄谩?/p>

給員工一個好的前途，目的在于通過成功的事業(yè)匯聚人才。這主要通過兩條途徑來實現(xiàn)：一是幫助人才實現(xiàn)個人發(fā)展，給他們符合其能力的崗位，給他們學習的機會，從而給予他們一個廣闊的發(fā)展空間；二是公司的事業(yè)必須蒸蒸日上，欣欣向榮，這樣的公司才具有朝氣和向心力，一個走下坡路的公司只會導致人心渙散。只有公司與員工共同成長的公司，才具有凝聚力和競爭力。

在上海諸多公司人才短缺、員工流失率居高不下的環(huán)境中，成立于１９８４年的上海貝爾公司卻能始終保持員工流失率低于５％的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海其實并不高，那它為何又能這般吸引住人才呢？這家公司給出的秘訣是：公司致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功，激勵員工奮力爭先，讓他們隨著公司共同成長。

給員工一個良好的前途，讓員工分享公司的成功，這才是公司與員工共贏之道，才是聚才的最佳策略。對此，李嘉誠也曾談了他的心得：“要給員工好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺。當然，還要有良好的監(jiān)督和制衡制度，不然山高皇帝遠，一個好人也會變壞。”但當前許多老板往往只在意自己公司的前途，而不管員工的未來，而對于員工的跳槽或者忙私活，公司卻又大為惱火，強調員工要百分之百地忠誠，這原本就是很荒謬的事。許多老板只是把員工與公司間的關系當成買賣關系，公司付了員工工資，就好像員工將自己賣給了公司一樣。正是這種觀念破壞了公司與員工間的關系，也是公司人才嚴重流失的根源之一。所謂“良禽擇木而棲?！币患夜局挥行佬老驑s，帶領員工共同成長，能給員工一片前途，才能吸引人才為其效命。那如何給員工一個好的前途呢？我感覺有兩方面很值得企業(yè)去做：

１給員工晉升發(fā)展的空間。人才激勵不只是錢的問題，薪酬高低并不能完全決定人才的去留。當薪酬到了一定的程度，錢對一個人才的吸引就起不了太大的作用。這時候，個人價值的體現(xiàn)才是他所追求的。那時候，人才追求的就是成就感和權利欲，而如果公司提供不了發(fā)展和晉升的機會，那人才就要琢磨另謀高就了。

一個在日本豐田公司某崗位上干了十余年的部門負責人說：“我能在這里工作這么長時間，并不是豐厚的薪酬，而是在這些年里，我已經建立了自己的威信，現(xiàn)在讓我到別的公司去從頭做起，去重新塑造自己的威信已經不可能了。而且我馬上就可以晉升為高層管理人員，這意味著我將進入一個新的發(fā)展空間，也意味著我的努力和才能得到了公司的認可。對我來說，這些事情比金錢更重要?！?/p>

據(jù)翰威特公布的“亞洲地區(qū)最佳雇主”調查顯示，中國員工一致將職業(yè)發(fā)展列為雇主應該提供的最重要的東西，甚至超過了薪水和福利。在中國，公司任何成功的留才方案都必須包括晉升發(fā)展，讓員工感覺自己在不斷成長，這樣才能打消員工另謀高就的念頭。

２關注員工的夢想。每個人都有自己的夢想，有的想有事業(yè)，有的想有房子……但憑員工自己的實力是很難辦到的，只好將自己的夢想一直壓抑著。如果公司出手幫員工實現(xiàn)自己的夢想，那是對員工的一種最好的回報。大部分公司都會發(fā)放年終績效獎金，但如果把獎金換成另外一個形式，有的企業(yè)把它叫做夢想基金。讓員工提交工作計劃和目標的時候，同時讓他提交一份“夢想”，在年底通過考核、評選之類的方式，讓員工能夠拿到這筆夢想基金來實現(xiàn)他的夢想。那么公司就是幫助他實現(xiàn)夢想的地方，這樣的地方他怎能輕易放棄？

上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志曾發(fā)表過他的經驗之談：“要贏得員工的心，更要關懷他們的個人抱負”。他已在酒店業(yè)摸爬滾打了２０年，管理過許多地方的人。他說：“每個人都有夢想，而雇主是否能幫助他們完成夢想是很重要的?！钡腋咧緩纳系较聟⑴c每一位員工面試，而“你將來想做什么”是他必問的問題，然后根據(jù)員工的夢想來幫助他們成功。狄高志這一招用得很成功。根據(jù)這次調查結果，雖然與同業(yè)相比，上海波特曼麗嘉酒店的待遇算是非常好的，但是任何一個部門的員工都強調，他們的滿足來自于自我價值的實現(xiàn)。

管理筆記一個男的要一個女孩衷心跟隨你，那你必須有能力給她一個美好的未來；一個企業(yè)要人才忠誠于它，則必須給人才一個好的前途。否則，他往往會“良禽擇木而棲”，或者自找出路。事業(yè)留人是不二的人才存留之道。

六、關鍵人才激勵與企業(yè)“人才磁場”

導言：許多企業(yè)都認識到關鍵人才的重要性，但如何激勵和留住關鍵性人才，一直是企業(yè)界一大難題。因為，關鍵性人才對普通的激勵措施是不感興趣的，要因人而異，對癥下藥，才能把問題根除。

關鍵人才的重要性，許多企業(yè)都已深刻體會到，但關鍵人才留才難的問題，卻常常讓許多老板寢食難安。的確，傳統(tǒng)的小恩小惠、小打小鬧式的激勵措施，例如多加點工資，發(fā)點福利品，多請吃幾頓飯等，對付普通員工還行，而對于關鍵人才來說，那是沒有什么吸引力的。那關鍵人才到底需要什么？你要知道，關鍵人才是企業(yè)間相互爭奪的焦點，為了吸引關鍵人才，企業(yè)間相互開出一系列頗具吸引力的條件，如果你企業(yè)的條件沒別人高，那你的那些關鍵人才就有可能被別人重金挖走。所以，要想套牢住關鍵人才，就必須把他的胃口喂足，或者大幅提高他們的跳槽成本。結合一些一流公司的留才方法，歸納下來，企業(yè)采用以下組合策略，對穩(wěn)住關鍵人才，乃至形成企業(yè)人才磁場大有裨益：

１把錢給足。那些人才頻繁流失的企業(yè)，往往都是錢沒給到位的企業(yè)。許多老板看似重視人才，但給工資時往往不大方，摳摳搜搜的，讓人勉強接受，心里不爽。于是只要有其他公司多給一部分錢，人才就毫不猶豫地跳了過去。我在一家大型集團公司工作時，老板以百萬的年薪請了一名總經理，當時我們還覺得很納悶：為什么老板對普通員工那么小氣，而對他卻那么大方。后來就明白了，這位總經理在多家世界知名跨國公司從事高管工作超過２０年，來公司不到一年，推行了一系列管理變革，引入了不少先進理念，讓公司管理煥然一新。同時加速對外進行橫向和縱向兼并，結果讓公司的銷售業(yè)績由２５億元直接翻番成６２億元。他的價值何止區(qū)區(qū)一百萬。行業(yè)內的總經理待遇一般在５０至８０萬左右，但老板的英明在于一次性把錢給足，不給其他公司挖墻腳的機會。

２推行“關鍵人才持股計劃”。這是吸引人才的最有力措施。華為公司為什么能牢牢吸引住十多萬優(yōu)秀人才？它的最大法寶并不是高薪，而是員工持股計劃。華為公司每年根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，給予骨干員工一定的內部股份。絕大多數(shù)員工的持股量為數(shù)萬股（工作３年的１４級員工），而極少一部分人的持股量達到了數(shù)百萬股。該計劃當前對于華為公司股票的定價為每股５４２元人民幣，２０１０年每股分紅２９８元。這就是說，華為員工除了工資收入外，大部分員工還因持有公司數(shù)萬股股票，年底可以享受十萬元左右的分紅。更重要的是一旦華為上市，股價將翻幾十倍，那許多華為員工的身價將高達幾百萬，上千萬。

３推行年薪制。許多企業(yè)的高管都是拿年薪的，一些集團公司的高管年薪都在幾十萬元以上，例如我之前一家公司的財務總監(jiān)年薪３０萬元，營銷總監(jiān)年薪４０萬元。推行年薪制有幾個好處，一方面是數(shù)字好看，滿足人的虛榮心理；另一方面，年薪是一年的總薪水，而發(fā)放的時候，往往平時的月工資只占６０％左右，剩余的錢年底再一次性發(fā)完，等于每月扣發(fā)了４０％的工資，一旦人才提前離職，他將面臨巨大的薪資損失。

４發(fā)放年終獎。年終獎是公司每年年底結算時，將利潤的一定比率作為獎勵分紅，發(fā)放給員工。我國６０％的企業(yè)老板，每年年底時將公司的利潤劃入了自己的腰包，員工除了工資外，什么也沒有。其實，公司的利潤是由員工，尤其是那些關鍵人才創(chuàng)造的，發(fā)放年終獎也是對大家過去一年努力奉獻的一種正當回饋。對于任何一家公司來說，年終獎都至關重要，它是一種與員工分享成功的有效途徑。

２００７年年末，高盛銀行公開宣布：公司即將進行總數(shù)超過１６０億美元的分紅計劃，以作為０７年度的員工年終獎。作為全球最著名的投資銀行，高盛在２００７年主持了全球多起大型公司并購案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛這次如此高調地進行數(shù)額驚人的員工分紅計劃，既是給員工一些甜頭，穩(wěn)定公司員工的信心，也是在向業(yè)界宣揚公司的實力。

目前，國內一些大型公司也在挖掘“年終獎”的激勵功能，像海爾、聯(lián)想、中興通訊、華為和富士康等大型公司，都有一套獨特的“年終獎”發(fā)放制度。

在富士康，為了獎勵員工一年來的辛勤工作和持續(xù)服務，公司設立了年終獎和持續(xù)服務獎，作為回報和留住人才的一項有效措施。它的年終獎分為兩部分，一部分是“年終獎”，相當于一個月的基本工資，這一獎勵是在春節(jié)前發(fā)放，作為對員工過去一年的努力工作的一種獎勵；另一部分是“持續(xù)服務獎”，它相當于員工４６個月的工資，這部分獎金安排在端午節(jié)前后發(fā)放，以鼓勵員工繼續(xù)為公司服務。富士康這一策略收到了非常好的效果，一方面獎勵額度比較大，頗具吸引力；另一方面，當年底拿完年終獎后，又不得不繼續(xù)留在公司工作，因為還有一筆豐厚的持續(xù)服務獎在端午節(jié)前后發(fā)放。最后人才被公司牢牢套住了。

５關鍵性人才的虛位化。有一位老板在聽一場關于人才激勵的培訓課后，在自由提問時，他向培訓師咨詢自己想盡方法去留才，但還是留不住他們，感覺很沮喪。培訓師開玩笑說：“那你就把女兒嫁給他！”老板也自嘲地說：“我沒女兒，有也嫁不了那么多的丈夫??！”其實留住關鍵性人才還有一招，就是虛位化。關鍵性人才的收入比較高，也不好再往上加，那就把他放到一個很高的位置上。要知道，每個人都是虛榮的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界５００強企業(yè)的老板非常善于使用這一招馭才之術，他把公司一些關鍵性人才提為分公司重要部門的經理甚至副總經理，再挑選分公司出色的總經理兼任集團董事局副總裁，這樣他們就很有權力感和成就感，就不會輕易跳槽。

管理筆記關鍵人才的激勵問題是一大難題，也是企業(yè)老板最需要解決的核心問題。關鍵人才激勵絕不能套用傳統(tǒng)方式，而必須采用富有吸引力的獨特措施。此外，關鍵人才的激勵并不是一個措施就能奏效，而往往需要采取一系列組合拳，這樣才頗具吸引力，才能真正形成企業(yè)人才磁場！