如同人一樣，公司是需要靈魂的，有了靈魂，公司才會(huì)有生命，才有朝氣和激情，才能凝聚一批人才，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn)。而一旦喪失了靈魂，公司就會(huì)陷入迷茫，組織渙散，從而快速走向消亡……

一、曇花一現(xiàn)，還是基業(yè)常青？

導(dǎo)言：企業(yè)，如同人的壽命一樣，有長(zhǎng)有短，是什么因素影響著一個(gè)企業(yè)的生命周期呢？因素不清楚，方向就會(huì)錯(cuò)。方向錯(cuò)了，不僅失去市場(chǎng)機(jī)遇，而且管理思路就會(huì)亂。管理思路亂，員工無(wú)所適從，工作無(wú)效率，公司效益就會(huì)大幅下滑，這樣離消亡就不遠(yuǎn)了。

一個(gè)耳熟能詳?shù)脑掝}：把企業(yè)做大好還是做強(qiáng)好？一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)，一個(gè)企業(yè)要生存，要發(fā)展，乃至成功，需要兩個(gè)因素：一個(gè)是技術(shù)，另一個(gè)是管理。如果說(shuō)技術(shù)是硬件，那么管理就是軟件；如果說(shuō)技術(shù)是財(cái)力、物力的集中表現(xiàn)，那么管理就是人力、軟實(shí)力的集中表現(xiàn)。

在企業(yè)界，有很多同樣條件的企業(yè)，有些成功了，有些失敗了。令很多人費(fèi)解的是，同樣的技術(shù)和管理，不同的企業(yè)為什么會(huì)有不同的生命周期？這是企業(yè)管理者首先要思考的問(wèn)題。

據(jù)一份資料介紹，世界５００強(qiáng)企業(yè)平均壽命為４０年左右，世界１，０００強(qiáng)企業(yè)平均壽命為３０年。在人們的觀念中，這么強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)該不會(huì)死亡的，因?yàn)樗麄冇凶銐虻馁Y源從容轉(zhuǎn)型，可是殘酷的事實(shí)并非如此，大企業(yè)也會(huì)大面積的死亡。

讓我們比較一下美日中三國(guó)企業(yè)的壽命情況：據(jù)美國(guó)財(cái)富雜志報(bào)道，美國(guó)大約６２％的企業(yè)壽命不超過(guò)５年，只有２％的企業(yè)可以存活到５０年以上。日本企業(yè)的壽命相對(duì)較長(zhǎng)，能維持到１０年的企業(yè)約占１８３％，維持到２０年的企業(yè)約占８５％，維持到３０年的企業(yè)約占５％。據(jù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告藍(lán)皮書(shū)統(tǒng)計(jì)，有６０％的民企在５年內(nèi)破產(chǎn)，有８５％在１０年內(nèi)死亡，其平均壽命只有２９年。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和生存狀況顯然跟美日企業(yè)相比，壽命更短，死亡率更高。

放眼世界百年企業(yè)發(fā)展史，不乏建立百年基業(yè)的企業(yè)，也有更多曇花一現(xiàn)型的企業(yè)；有聞名遐邇數(shù)十年，引領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，改變了人類(lèi)的生活；也有僅僅風(fēng)騷三五年，然后即杳無(wú)音訊，消失在人們的視線中。

我們細(xì)數(shù)一下上個(gè)世紀(jì)８０年代，那些曾經(jīng)紅極一時(shí)的明星型企業(yè)，絕大部分企業(yè)都已經(jīng)消失在經(jīng)濟(jì)的叢林之中。例如最早制造冰箱的“四朵金花”：西湖制冷、北京雪花、天津海河、沈陽(yáng)長(zhǎng)城，早已壽終正寢；四大家電巨頭：牡丹電視機(jī)、雪花冰箱、白玉蘭洗衣機(jī)、古橋空調(diào)，也都銷(xiāo)聲匿跡；四大馳名保健品：中華鱉精、三株口服液、太陽(yáng)神、延身護(hù)寶液，在曇花一現(xiàn)之后企業(yè)主體香消玉殞?zhuān)蝗罅顕?guó)人矚目的央視廣告“標(biāo)王”：孔府宴酒、秦池、愛(ài)多，在君臨巔峰后瞬即隱沒(méi)于江湖。

阿里巴巴集團(tuán)總裁馬云是很會(huì)演講的人，總是很直觀地形容中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)，說(shuō)明經(jīng)營(yíng)企業(yè)的兇險(xiǎn)，讓所有的管理者能夠盡心做好自己的事，要做好基礎(chǔ)，踏實(shí)忍耐。中國(guó)企業(yè)人幾乎都知道他的那句警醒。馬云說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)今天做得很難，明天也許更難，但后天一定很美好，只是絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)死在明天晚上?！瘪R云是在告之這些企業(yè)管理者，不要想多遠(yuǎn)吧，而要解決明天的問(wèn)題，今天和明天做好了，根基打牢了，才有命去面對(duì)后天的太陽(yáng)。

為什么很多中國(guó)企業(yè)都活不到明天晚上？究其病因，大多數(shù)企業(yè)存在一些共同點(diǎn)：

病因之一：不看趨勢(shì)，只隨流行。這是企業(yè)最容易犯下的毛病。曾記得這么一個(gè)故事：從前，有個(gè)商人背了一袋大蒜到一個(gè)充滿金礦的小村莊里去，由于小村莊的村民都沒(méi)吃過(guò)大蒜，他們覺(jué)得大蒜的味道新鮮、刺激又特別，為了回報(bào)這個(gè)商人，他們送給這個(gè)商人一袋金子。第二個(gè)商人見(jiàn)第一個(gè)發(fā)財(cái)了，他就想，我也要試試，于是，他就背了一袋洋蔥到這個(gè)小村莊里去，村民也沒(méi)有吃過(guò)洋蔥，覺(jué)得洋蔥的味道甚至比大蒜還要好吃，為了感謝商人，他們把第一個(gè)商人送來(lái)的大蒜作為回報(bào)給了第二個(gè)商人。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說(shuō)：“企業(yè)的職能就是創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)?！焙芏鄧?guó)內(nèi)企業(yè)在過(guò)去幾十年中絞盡腦汁在做營(yíng)銷(xiāo)，以至于市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)理論滿天飛。但是在探索精神和創(chuàng)新方面的成果卻乏善可陳，在盲目發(fā)展中失去了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。很多企業(yè)沒(méi)有考察市場(chǎng)，沒(méi)有策略，沒(méi)有目標(biāo)，看市場(chǎng)什么受歡迎就生產(chǎn)什么。沒(méi)有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力，等自己把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，該產(chǎn)品市場(chǎng)需求已經(jīng)飽和了，一上市就遇到殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，沒(méi)有什么利潤(rùn)可言了。這樣的盲目跟風(fēng)，靠的就是市場(chǎng)的放量競(jìng)爭(zhēng)，一旦市場(chǎng)供給進(jìn)入賣(mài)方市場(chǎng)，這些企業(yè)也就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。

病因之二：頭腦發(fā)熱，盲目擴(kuò)張。有的企業(yè)稍微有點(diǎn)起色，嘗了點(diǎn)甜頭之后，往往就會(huì)頭腦發(fā)熱，想四處擴(kuò)張，妄求做大做強(qiáng)。要么進(jìn)行并購(gòu)或收購(gòu)，要么擴(kuò)大再生產(chǎn)，要么涉足新領(lǐng)域，以圖快速打造成“大集團(tuán)”。事實(shí)上，有很多的國(guó)內(nèi)并購(gòu)案子，由于沒(méi)有戰(zhàn)略整合思維，本想通過(guò)收購(gòu)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，卻往往沒(méi)想到背了一堆的包袱，最后把自己給拖死了。

病因之三：只看眼前，不定戰(zhàn)略。許多企業(yè)往往只安于眼前的現(xiàn)狀，只要當(dāng)前還有利潤(rùn)可尋，就會(huì)深埋其中，而不去關(guān)注行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。有的企業(yè)只知埋頭拉車(chē)，不知抬頭看路，走一步算一步，往往是車(chē)到了山前，方知此路不通。以致環(huán)境出現(xiàn)了重大變化后，便束手無(wú)策，坐以待斃。企業(yè)家都是生活在未來(lái)的，作為企業(yè)的舵手，需要提前為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，配置好企業(yè)的資源，讓企業(yè)成為引領(lǐng)行業(yè)的旗手。

病因之四：管理臃腫，效率低下。肥胖的人往往行動(dòng)艱難，體弱多病。而臃腫的企業(yè)也是一樣，管理層過(guò)于龐大，費(fèi)用高漲，人浮于事，執(zhí)行力低下，從而逐漸被市場(chǎng)所淘汰。在國(guó)際企業(yè)界，企業(yè)管理早就在不斷地砍掉中層，實(shí)現(xiàn)組織管理的扁平化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)高管可以隨時(shí)的觀察全世界各地分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，不再需要傳統(tǒng)科層制那樣的金字塔管理結(jié)構(gòu)了，上傳下達(dá)的工作流程該改變了。

良好的效益來(lái)自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)。反之，管理水平臃腫導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本暴漲，恰恰是應(yīng)和了管理上“一線緊，二線松，三線腫”的說(shuō)法，這里的“三線”就是管理上的。臃腫的管理致使企業(yè)陷入發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)虧損越嚴(yán)重，虧損越嚴(yán)重，企業(yè)負(fù)債就越多，負(fù)債越多，經(jīng)營(yíng)成本就越高，直至把企業(yè)拖死。

病因之五：安于現(xiàn)狀，不求創(chuàng)新。這是中國(guó)企業(yè)普遍的通病。創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)存在的價(jià)值所在。創(chuàng)新需要管理者真正的勇氣，敢于在無(wú)人區(qū)探索前行。管理者敢于投大錢(qián)跟風(fēng)不算什么本事，真正好的創(chuàng)新文化就是要敢于超越，做出改變?nèi)祟?lèi)生活的事業(yè)來(lái)。時(shí)代在前進(jìn)，環(huán)境在改變，企業(yè)不能與時(shí)俱進(jìn)，或是被時(shí)代淘汰，或是不能適應(yīng)環(huán)境的變化窒息而死。做好企業(yè)是很殘酷的事情，有時(shí)候與時(shí)俱進(jìn)都不行，企業(yè)管理者需要一種敢于領(lǐng)先的價(jià)值創(chuàng)新行為。

自２００８年爆發(fā)世界金融危機(jī)以來(lái)，我國(guó)的制造企業(yè)就一直陷入萎縮狀態(tài)，當(dāng)年發(fā)展得比較大的加工企業(yè)，也不得不面臨衰退和消亡的命運(yùn)。但一些重研發(fā)，求創(chuàng)新的企業(yè)，卻依然能穩(wěn)步發(fā)展，大舉擴(kuò)張，華為公司就是一個(gè)典型的例子。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，２０１４年華為公司的銷(xiāo)售額２８００多億元，同比增長(zhǎng)２０％以上。華為的成功秘訣就是持續(xù)創(chuàng)新，華為公司的研發(fā)投入占比是全球最高的，２０１４年的研發(fā)投入達(dá)到４０８億人民幣，占營(yíng)業(yè)收入的１４２％，這也是華為公司引領(lǐng)行業(yè)潮流的原因所在。

管理筆記在我們的周?chē)?，幾乎每天都可以?tīng)見(jiàn)企業(yè)開(kāi)業(yè)慶典的鞭炮聲，但同時(shí)每天也都在上演著企業(yè)倒閉破產(chǎn)的悲劇。企業(yè)的生命周期轉(zhuǎn)換中該如何把握企業(yè)的命脈，應(yīng)該說(shuō)變革是所有企業(yè)永恒不變的常務(wù)，企業(yè)管理者需要給企業(yè)注入生命生長(zhǎng)和變革的“靈魂”。有了靈魂，企業(yè)就能長(zhǎng)青，靈魂是什么？靈魂就是：管理得力，戰(zhàn)略創(chuàng)新，引領(lǐng)市場(chǎng)，具有不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、揭秘成功企業(yè)的生命力

導(dǎo)言：要讓一棵樹(shù)成長(zhǎng)，我們必須給它水分、養(yǎng)分，還要讓它在陽(yáng)光可以照耀的地方。企業(yè)也一樣，我們要賦予它什么，企業(yè)才能成功？也即是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要具備什么因素或條件才會(huì)成功？一個(gè)成功的企業(yè)有什么才算有生命力？這是每一個(gè)企業(yè)管理人必須考慮的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)人要去尋找讓企業(yè)成功的生命力因素。

人們常說(shuō)：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)企業(yè)，那是一件比較容易的事，而要把它做大做強(qiáng)，乃至基業(yè)長(zhǎng)青，那是一大難題。也許大家都在思索為什么有的企業(yè)可以風(fēng)生水起、一帆風(fēng)順？而有的企業(yè)卻如白駒過(guò)隙、曇花一現(xiàn)？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期技術(shù)是首位的，而管理技巧未必很重要，但企業(yè)到了一定規(guī)模，管理技巧就顯得舉足輕重了。所以隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有的創(chuàng)始人管理技巧的缺乏就慢慢地暴露出來(lái)，從而覺(jué)得“心力交瘁”。

生命力是什么？比如沙漠中前行的兩個(gè)人，他們都隨身帶上一些干糧和水，當(dāng)他們行走了兩天之后，其中一個(gè)人想：“干糧和水已差不多用完，并且繼續(xù)向前行也看不到什么希望，不如干脆回頭是岸?！庇谑撬突仡^了。第二個(gè)人則想：“反正到了這里，回頭也要兩天的時(shí)間，如果前行呢？說(shuō)不準(zhǔn)一兩天也能找到村莊或綠洲?！苯Y(jié)果他就繼續(xù)往前行，終于找到了村莊，也就找了希望。這兩個(gè)人的想法與行為不同，實(shí)際上就是生命力的不同。

在企業(yè)里，存在的因素，如戰(zhàn)略、制度、體系等，該有的每個(gè)企業(yè)都有。然而，狼性企業(yè)真的通過(guò)戰(zhàn)略、制度或體系規(guī)范到全體員工的行為，而一般企業(yè)制度或體系往往只是放在某個(gè)鐵皮架上厚厚的幾本書(shū)和文件。這就是長(zhǎng)青企業(yè)與短暫企業(yè)的不同生命力。

下面讓我們一起來(lái)分享企業(yè)生命力的因素：

因素之一：企業(yè)戰(zhàn)略。給企業(yè)準(zhǔn)確地定方針，定方向，有了方針與方向，企業(yè)便不會(huì)走錯(cuò)路，不會(huì)走彎路，也不會(huì)跟著感覺(jué)走。會(huì)理性地走，會(huì)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中隨市場(chǎng)環(huán)境變化而變化，不斷進(jìn)行策略上調(diào)整，以變應(yīng)變。

例如，某家企業(yè)現(xiàn)在在哪里？三年后，五年后，十年后，企業(yè)又會(huì)在哪里？這就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。據(jù)說(shuō)，日本有的企業(yè)制定了１００年的發(fā)展戰(zhàn)略，中間不管領(lǐng)導(dǎo)怎么變更，企業(yè)的發(fā)展方向不會(huì)變。而我們的某些企業(yè)跟著老總走，一旦老總有什么風(fēng)吹草動(dòng)，或企業(yè)滑坡，或銷(xiāo)聲匿跡。

因素之二：制度。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，規(guī)范的管理制度可以為企業(yè)員工提供安全的“心理保障”，同時(shí)，企業(yè)人員，特別是關(guān)鍵人才的“付出”與“回報(bào)”，必須有一套相對(duì)客觀、準(zhǔn)確、公平的價(jià)值制度。

因素之三：體系。主要指企業(yè)完善的管理體系，例如薪酬福利體系和各種培訓(xùn)體系等。在薪酬福利體系中，對(duì)于不同的人才如何運(yùn)用“薪酬福利”的杠桿是不同的。在培訓(xùn)體系中，我們常常聽(tīng)到這么一句話：“培訓(xùn)的代價(jià)是昂貴的，但不培訓(xùn)所付出的代價(jià)更昂貴?！彼?，一個(gè)有生命力的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作是工作的一部分。

充滿活力的企業(yè)，往往都擁有完善的人力資源管理體系，如績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和培訓(xùn)管理體系等。典型的是海爾公司，建立起了一套完美的海爾管理模式，即ＯＥＣ管理體系，能有效地追蹤員工的工作業(yè)績(jī)，并與員工的薪酬、晉升關(guān)聯(lián)起來(lái)，針對(duì)人才培訓(xùn)，海爾也建立起了“海爾大學(xué)”，由此也讓海爾公司成為了國(guó)內(nèi)的管理標(biāo)桿型企業(yè)。

因素之四：核心競(jìng)爭(zhēng)力。不積跬步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江河。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的努力和積淀的結(jié)果，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的就是“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精，人精我廉，人廉我變”，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)跟著自己的后面走。

因素之五：團(tuán)隊(duì)建設(shè)。“不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友”，打造一支“來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的團(tuán)隊(duì)，提高整體的素質(zhì)和運(yùn)營(yíng)水平。然而決定團(tuán)隊(duì)的水平不是最強(qiáng)的一環(huán)，而是最脆弱的那一環(huán)，就像木桶一樣，決定其裝水量的不是最高那板，而是最短一板。所以建設(shè)要環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)均衡。

總之，企業(yè)的生命力是一種自主創(chuàng)新的過(guò)程，有了這種過(guò)程，在實(shí)際運(yùn)作中就能適應(yīng)市場(chǎng)要求，也可以滿足市場(chǎng)的要求，從而讓員工在工作中充滿激情，這就是企業(yè)生命力的表現(xiàn)。