2000年，任正非在中研部研發(fā)骨干大會(huì)上說：“自我批判不是今天才有，幾千年前的曾子‘吾日三省吾身’，孟子‘天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能’，毛澤東同志在寫文章時(shí)，要求‘去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼’，都是自我批判的典范。沒有這些自我批判，就不會(huì)造就這些圣人?！?/p>

在任正非眼中，華為還只是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，本身的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使華為盡快成熟起來。任正非認(rèn)為，華為不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是公司整體核心競爭力的提升。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)家如何持續(xù)突破個(gè)人的局限性，帶領(lǐng)企業(yè)突破成長的瓶頸，邁上更高的階梯？除了組建一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)外，企業(yè)家的自我批判精神十分關(guān)鍵。不得不說，軍隊(duì)文化對于華為這些年的發(fā)展影響很大，尤其是過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻。西點(diǎn)軍校校長亨利中將曾在2011年的講話中說：“美國軍隊(duì)未來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國軍隊(duì)的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進(jìn)行的事情?！币虼耍瑹o比富裕的國家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類過去歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁?？靠的就是亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。這些年來，公司在《華為人》《管理優(yōu)化》、公司文件和大會(huì)上，不斷地公開自己的不足，披露自己的錯(cuò)誤，勇于自我批判，刨松了整個(gè)公司思想建設(shè)的土壤，為公司全體員工的自我批判，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；一批先知先覺、先改正自己缺點(diǎn)與錯(cuò)誤的員工已經(jīng)快速地成長起來。

在華為去除一切錯(cuò)誤的途徑中，任正非認(rèn)為華為人首先就要敢于自我批判。任正非曾說：“三人行必有我?guī)煛＿@三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設(shè)備問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)。只要真正地做到禮賢下士，就沒有什么改正不了的錯(cuò)誤。真正的科學(xué)家，他的一生就是自我批判的一生，他從不滿足于現(xiàn)階段的水平，不斷地深究、探索。當(dāng)一個(gè)科學(xué)家要退休時(shí)，你問他，他的成果怎樣？他滔滔不絕說的是存在的問題、改進(jìn)的方向、以后要達(dá)到的目標(biāo)，他就是在自我批判。沒有自我批判，我們的08機(jī)早就死亡。正因?yàn)槲覀儾粩嗟胤穸ǎ粩嗟乜隙?，又不斷地否定，才有今天收獲的榮譽(yù)和成就。如果有一天停止自我批判，iNET就會(huì)退出歷史舞臺(tái)。”

自我批判說起來容易做起來難，要知道那可是對自己動(dòng)手術(shù)刀。實(shí)際上，往往很多人對自己的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤選擇視而不見，甚至排斥打壓批評的聲音和不同的意見——是我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得了這些成功，我還需要自我批判？

但任正非則不同。他認(rèn)為事物的發(fā)展是一個(gè)螺旋式上升、波浪式前進(jìn)的過程，這就是哲學(xué)上所說的否定之否定。任正非利用否定和自我批判，不斷提升自己和華為。

20世紀(jì)末，經(jīng)營固定電話業(yè)務(wù)的運(yùn)營商中國電信沒有移動(dòng)業(yè)務(wù)牌照，客戶流失嚴(yán)重。為了留住和拓展客戶，中國電信決定采用一種“既不完全是固話，也不完全是移動(dòng)”的非主流技術(shù)PHS與中國移動(dòng)和中國聯(lián)通競爭，也就是我們俗稱的“小靈通”。當(dāng)時(shí)華為無線業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是2G和3G，任正非親自否決了“小靈通”項(xiàng)目，認(rèn)為這只是個(gè)短暫的機(jī)會(huì)，不能做機(jī)會(huì)主義者。正是這個(gè)“小靈通”決策差點(diǎn)讓華為就此倒下。

在2000年之后的幾年內(nèi)，中興通訊和UT斯達(dá)康依靠小靈通業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，在規(guī)模上逼近華為。華為2002年首次出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來銷售收入的負(fù)增長，并因大力投資當(dāng)時(shí)在全球還沒有商用的3G業(yè)務(wù)導(dǎo)致華為連年虧損，員工也大規(guī)模流失。

為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，2003年，華為在小靈通市場上殺了個(gè)“回馬槍”，但這時(shí)的目標(biāo)已不再是贏利，而是用低價(jià)阻擊競爭對手的快速發(fā)展。經(jīng)歷了這次失誤，華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向從“不做機(jī)會(huì)主義者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安蛔鰴C(jī)會(huì)主義者，但不放棄任何機(jī)會(huì)”。

雖然后續(xù)發(fā)展表明，正是華為在3G等主流技術(shù)上的巨大而持續(xù)的投入挽救了華為，使其成為全球主流供應(yīng)商，而UT斯達(dá)康成了一個(gè)真正的機(jī)會(huì)主義者，但如果華為沒有錯(cuò)過小靈通這一機(jī)會(huì)，就不會(huì)導(dǎo)致在小靈通上市頭幾年的被動(dòng)局面。

正是基于對戰(zhàn)略失誤的深入思考，華為決定加大在戰(zhàn)略和規(guī)劃管理上的投入力度，從2005年開始，華為就建立了一個(gè)戰(zhàn)略營銷體系，聚焦于怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義華為的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來了。這就使華為在未來的競爭中有了更準(zhǔn)確的判斷能力。