2010年11月29日，任正非在演講中說：“我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，決定下一步如何走，是十分艱難的問題。但慶幸的是我們肯定可以找到方向，找到照亮這個世界的路，這條路就是‘以客戶為中心’，而不是‘以技術(shù)為中心’?！?/p>

演講結(jié)束后，任正非在接受媒體采訪時表示，華為的核心價值觀只有一個原則，就是“以客戶為中心”。任正非解釋道：“華為之所以崇尚‘以客戶為中心’的核心價值觀就是因為只有客戶在養(yǎng)活華為，在為華為提供發(fā)展前進(jìn)的基礎(chǔ)，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用于生存和發(fā)展。所以，也只有服務(wù)好客戶，讓客戶把兜里的錢心甘情愿拿給我們，華為才有可以發(fā)展下去的基礎(chǔ)。”

此外，任正非在解釋自己一改過去低調(diào)作風(fēng)，接連在法國、英國和深圳接受媒體采訪的原因時說：“華為走到今天，一直堅持‘以客戶為中心’的價值觀，也一直在不斷地開放、妥協(xié)。外界關(guān)于華為公司內(nèi)部的各種猜測，華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務(wù)的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大家看看華為神秘面紗背后的‘小黑屋’到底是什么，其實，什么都沒有?！?/p>

經(jīng)過二十多年的摸索和發(fā)展，華為深知，大客戶感知價值最大化是競爭制勝的法寶。單從技術(shù)、產(chǎn)品等硬件角度，很難與強大對手較量，于是，華為進(jìn)行系統(tǒng)思考，分別從產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和品牌價值，貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本兩個維度、八大因素綜合考慮，提升大客戶的總收益，降低大客戶的總成本，從而贏得大客戶更大的認(rèn)可。

2013年，阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商在全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫地選擇了華為。

當(dāng)時，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個項目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實驗局，在最短的時間內(nèi)完成了實驗局的建設(shè)。但是由于華為的技術(shù)還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三地出現(xiàn)了。隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)——零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認(rèn)可。

在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個展覽，日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展。考慮到市場對運營商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進(jìn)行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會加快項目的決策進(jìn)度。日內(nèi)瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時犧牲自己的展臺。展會開得空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對華為的服務(wù)意識感到非常滿意。

“我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足客戶日益增長的需要?！边@句話出自《華為基本法》，這種質(zhì)量理念無疑反映了華為客戶價值最大化的戰(zhàn)略意圖。

在2015年1月企業(yè)BG的年度市場大會上，華為邀請招商銀行負(fù)責(zé)流程與IT系統(tǒng)建設(shè)的總經(jīng)理華敏，希望請客戶自己來講一講，從他們的視角到底是怎么看華為的，對華為有哪些期望。

華敏說：“其實我很感謝華為的員工。2012年，我們要選擇大數(shù)據(jù)的供應(yīng)商，當(dāng)我們把所有的國外廠商產(chǎn)品測試完后，我建議選華為。當(dāng)時華為有30位同事跟我們IT的20位同事就在我住的樓下一個樓里頭打地鋪，他們在那里奮斗了30天，做了一個原型出來。這個原型我們按照雙十一兩倍的壓力進(jìn)行測試，都跑得順順的。不過當(dāng)時在可靠性、可管理性上還有點問題，我們內(nèi)部也有不同的聲音，擔(dān)心華為產(chǎn)品不能用，他們提交了26張問題清單給我。當(dāng)時我也只剩五個月的時間了，任務(wù)很緊。但讓我非常欽佩的是，2013年3月底我收到一個重新做的POC版本，一項一項測完之后，我們的IT運行總經(jīng)理說，26項完全達(dá)標(biāo)，這真的是非常不容易的一件事情。說實話，當(dāng)時我們自己都覺得提的要求有點高，別人可能做不到，我本來想著華為也不行，但結(jié)果華為真的做到了，我是真的很佩服華為的員工。”

從任正非提出“以客戶為中心”這條戰(zhàn)略開始，華為公司的優(yōu)勢就已經(jīng)開始悄然轉(zhuǎn)變，得到了很多客戶的表揚和贊美，也收獲了更好的名聲，很大程度上提升了品牌形象。為此，華為還改變了以往單打獨斗的習(xí)慣，開始嘗試開放合作，而這顯然也是一個世界一流企業(yè)理應(yīng)具備的特征。