2004年，哈佛商學(xué)院曾經(jīng)派團(tuán)在華為調(diào)研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設(shè)是，華為的成功得益于兩點：第一，低價競爭；第二，政府支持。調(diào)研之后他們徹底改變了原有的看法，認(rèn)為華為之所以在海外成功，是引進(jìn)了西方的管理，把西方成功的管理、結(jié)構(gòu)、流程、運作的東西引入中國，并且加上屬于華為自己的內(nèi)容。

直到現(xiàn)在，華為的這個學(xué)習(xí)過程仍在繼續(xù)。“現(xiàn)在，華為正在向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西，正在改變自己。這種改變能否成功呢？還看我們自己。我們真正碰到的最大的敵人不是別人，就是我們自己?！比握且孕〔荼扔魅A為，稱與電子信息技術(shù)上絕對強勢的美國相比，華為這根小草不可能改變時代列車的軌道，但是小草在努力成長為小樹苗。

對于任何一個像華為一樣業(yè)務(wù)遍布全球、年收入數(shù)百億美元的跨國公司，如何擠掉業(yè)務(wù)部門出于獲得激勵而炮制的水分，不是一件容易的事。華為怎么做？任正非舉例說，華為計劃用五年時間實現(xiàn)賬實相符，現(xiàn)在的賬目和實際情況有出入。2014年12月31日，華為搞了“赦免政策”，鼓勵作假者坦白從寬，坦白人數(shù)達(dá)到四五千人。面對這個情況，任正非有些無奈地說：“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我們內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)還有非常多的工作要做。”

十年來，電信行業(yè)幾經(jīng)沉浮，老牌巨頭朗訊、西門子紛紛倒下，同城競爭者中興被爆出一系列腐敗丑聞，皆已給業(yè)界帶來啟示。

實際上，針對內(nèi)部腐敗，華為一直在嘗試制度反腐。早在2011年，華為就設(shè)立開通了廉潔賬戶，要求收受過好處的員工自動將非法所得入賬。2013年年底，華為新年致辭提出，預(yù)防和查處腐敗是2014年內(nèi)部管理工作重點。

2014年9月4日上午，華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)部在華為培訓(xùn)基地召開了一次頗具規(guī)模的反腐大會。來自全國的近200家華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)銷商出席了大會。開會前，所有經(jīng)銷商被要求一一簽到，金牌經(jīng)銷商代表尤其不能缺席。

華為企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)部在當(dāng)日的反腐大會上介紹了調(diào)查情況，稱“問題非常嚴(yán)重。涉及歷任、多人、多家、團(tuán)伙”。當(dāng)時，據(jù)華為內(nèi)部統(tǒng)計，截至2014年8月16日，已查實內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，其中4名員工移交司法處理。有69家經(jīng)銷商被卷入其中，其中，屬于華為員工索賄的有53家，主動行賄華為員工的經(jīng)銷商有16家。

這僅是已經(jīng)查實的數(shù)據(jù)。針對未經(jīng)查實或尚未暴露的腐敗行為，華為方面希望經(jīng)銷商能實名舉報：凡存在華為員工（包括已離職的華為員工）收受好處費等類似問題，經(jīng)銷商主動實名舉報的，不予追究法律責(zé)任；不主動舉報的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將追究其法律責(zé)任，其與華為的未來合作也將受到影響。

華為消費者業(yè)務(wù)部在2015年的新年致辭中同樣提及反腐，稱將進(jìn)一步強化內(nèi)部監(jiān)管，在腐敗問題上采取“零容忍”態(tài)度，并提醒員工不要掉隊，放下包袱，珍惜公司給予的申報機會。

這只是賬實相符行動的一角。在華為越來越龐大的體量之下，擠出財務(wù)里的水分正在制度化，華為的財務(wù)團(tuán)隊深入?yún)⑴c其中。自2012年起，華為中國區(qū)的財務(wù)團(tuán)隊直接與客戶進(jìn)行應(yīng)收對賬，20多名會計在三年時間里幾乎深入中國區(qū)所有地級市，直接為華為收回上千萬元高風(fēng)險應(yīng)收賬款，揪出上億元的不合規(guī)收入，目前與客戶直接對賬的比率已達(dá)99.13%。

2014年，在華為CFO、任正非女兒孟晚舟帶領(lǐng)下，華為實施多項財務(wù)改革，包括啟動“預(yù)算管理全景圖”試點、啟動全球稅務(wù)風(fēng)險管理項目，并成立新團(tuán)隊負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。孟晚舟透露，通過財務(wù)風(fēng)險等控制措施，在壞賬收回上貢獻(xiàn)的利潤增加就超過28億元。

華為是一家奉行“狼文化”的公司?！澳悴灰抑v故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下臺。你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，不能賺錢怎么行？”任正非將賺錢稱為生產(chǎn)糧食。他不太在乎華為手機的銷量排名，更在乎華為手機能不能為華為這艘航母貢獻(xiàn)糧食。“你賣多少臺手機沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少?！?/p>

孟晚舟也在2015年新年致辭中提及，華為財務(wù)人員已參與到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中。這種貫穿業(yè)務(wù)始末的財務(wù)工作方式取得了成果，布隆迪代表處、孟加拉代表處在2014年超額完成了經(jīng)營目標(biāo)，甚至連續(xù)多年虧損的巴西也扭虧為盈。

在許多中國公司的架構(gòu)中，主營業(yè)務(wù)部門譬如研發(fā)、市場一般會比較強勢，財務(wù)、人力資源、行政等作為支撐部門往往話語權(quán)較弱。華為在早期創(chuàng)業(yè)階段也是如此，譬如當(dāng)年聘請IBM進(jìn)行內(nèi)部管理咨詢，強力推行IPD模式，重在研發(fā)和供應(yīng)鏈管理，不涉及財務(wù)變革。直到2007年，華為再次引進(jìn)IBM的高級顧問啟動IFS項目，財務(wù)管理才開始滲透到運營的每一個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，財務(wù)部門在華為已成為強勢部門。