1998年，年過(guò)半百的任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫(xiě)道：“各級(jí)干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動(dòng)力。沒(méi)有前人為后人鋪路，就沒(méi)有人才輩出。只有人才輩出，繼往開(kāi)來(lái)，才會(huì)有事業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。我希望大家不要做曇花一現(xiàn)的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當(dāng)我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺(jué)時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開(kāi)，那是很成問(wèn)題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！?/p>
在那幾年中，任正非常常感到憂慮，經(jīng)常失眠。任正非憂慮的是，華為十年來(lái)臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對(duì)國(guó)內(nèi)外可能會(huì)越來(lái)越多的善意的宣傳，華為人是否會(huì)沾沾自喜？在華為這個(gè)大的隊(duì)伍中是否會(huì)滋生一些不良的淺薄的習(xí)氣？華為人的自豪是否會(huì)掛在臉上？又該憑什么自豪？華為人能否持續(xù)自豪？華為前進(jìn)的道路是越來(lái)越寬廣，還是越來(lái)越困難？木秀于林，風(fēng)必摧之。華為越發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力越強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)就越困難。華為人要有長(zhǎng)期艱苦奮斗的思想準(zhǔn)備，而如今華為最需要的就是解決人才短缺的問(wèn)題。
1998年，任正非三令五申地說(shuō)，各級(jí)干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動(dòng)力。沒(méi)有前人為后人鋪路，就沒(méi)有人才輩出。只有人才輩出，繼往開(kāi)來(lái)，才會(huì)有事業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。
無(wú)論在哪家公司，“人才培養(yǎng)”難題似乎都是企業(yè)家們所要面臨的“嚴(yán)寒雪地”，無(wú)數(shù)打下江山的企業(yè)創(chuàng)始人在挑戰(zhàn)這個(gè)課題的征程上鎩羽而歸。不管他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之路上表現(xiàn)出何等的雄心、強(qiáng)悍、創(chuàng)新，在此之后，傾軋、暗斗、分崩等詞匯總是在守業(yè)之路頻繁出現(xiàn)。
這表明公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來(lái)解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為公司在20世紀(jì)90年代中期也面臨同樣的問(wèn)題。對(duì)于這個(gè)所有公司都可能存在的致命問(wèn)題，任正非主要是通過(guò)建立任職資格體系來(lái)解決的。華為公司從1997年便開(kāi)始籌建任職資格管理部，建立整個(gè)公司人才的標(biāo)準(zhǔn)和任用資格，負(fù)責(zé)培養(yǎng)研發(fā)和業(yè)務(wù)骨干。
很多企業(yè)對(duì)人才沒(méi)有規(guī)劃，對(duì)人才也只是事后管理，在需要人才時(shí)，才想到對(duì)人才的培養(yǎng)，這時(shí)候往往已經(jīng)來(lái)不及了。而華為的做法是在事前就對(duì)人才管理進(jìn)行規(guī)劃，在公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放進(jìn)資源池，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，當(dāng)需要時(shí)，把人才從資源池里調(diào)出來(lái)。
很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒(méi)有做到細(xì)致處，操作指導(dǎo)性不強(qiáng)。華為在推行IPD時(shí)能夠獲得成功，很大程度上歸功于資源池的建立。技術(shù)優(yōu)秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門(mén)的經(jīng)理太缺乏，合格的項(xiàng)目經(jīng)理人員很少。華為的任職資格主要從項(xiàng)目經(jīng)理入手，通過(guò)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的高層的訪談，借鑒國(guó)外的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，制定了項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，然后進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺失，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；在實(shí)踐中進(jìn)行行為評(píng)估，根據(jù)需求開(kāi)發(fā)課程培訓(xùn)。
任正非曾說(shuō)：“我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但管理人員一定要依據(jù)能力與責(zé)任心來(lái)選拔。進(jìn)入公司以后，學(xué)歷、資歷自動(dòng)消失，一切根據(jù)實(shí)際能力、承擔(dān)的責(zé)任來(lái)考核識(shí)別干部。”在華為，李一男的例子是任正非不拘一格用人才的有力證明。23歲大學(xué)畢業(yè)的李一男，僅僅用了三年時(shí)間，就坐上了華為常務(wù)副總裁的位置。
為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，任正非進(jìn)行了各方面的努力，于2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。任正非說(shuō)：“華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因?yàn)槲覀兊膶W(xué)員都接受過(guò)正規(guī)教育。我們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，賦予學(xué)員專業(yè)作戰(zhàn)能力。整個(gè)公司第一要奮斗，第二要有學(xué)會(huì)掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒(méi)有能力是不行的?！?/p>
連續(xù)十年的時(shí)間，華為大學(xué)每年培訓(xùn)的新員工超過(guò)2萬(wàn)人。華為大學(xué)非常強(qiáng)調(diào)新人的入職引導(dǎo)這一階段，整個(gè)入職培訓(xùn)就是一場(chǎng)文化的培訓(xùn)，把新人刷成一個(gè)顏色，讓他們認(rèn)同華為最基本的價(jià)值觀：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。
華為大學(xué)并不把教學(xué)的重點(diǎn)放在知識(shí)層面，因?yàn)樗麄兒芮宄刂?，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個(gè)使能器幫助企業(yè)輸出兩樣?xùn)|西：更符合公司價(jià)值觀、有精神的人；更好地被總結(jié)和提煉的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
員工在華為大學(xué)學(xué)習(xí)到尾聲的時(shí)候，還要從哲學(xué)回歸實(shí)踐，輸出學(xué)習(xí)總結(jié)：撰寫(xiě)至少一篇真實(shí)發(fā)生的案例，強(qiáng)化對(duì)理論學(xué)習(xí)的現(xiàn)實(shí)分析與應(yīng)用。為了保證案例的真實(shí)性，學(xué)員提交的案例將在內(nèi)部公示，接受全體員工的監(jiān)督，讓造假者、虛空者無(wú)處遁形；同時(shí)在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“管理視界”上進(jìn)行深度發(fā)酵——有不少案例真實(shí)揭露了管理問(wèn)題，而引發(fā)廣大員工和管理者開(kāi)放討論，觸發(fā)深度管理反思。華為大學(xué)培訓(xùn)了逾5300人次，這些人又散布到全球各地，成為華為全球化發(fā)展的生力軍。
成功者總有其成功的方法：華為企業(yè)大學(xué)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展完全是基于華為的組織文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，這正是企業(yè)大學(xué)最值得學(xué)習(xí)與借鑒的地方!
